吉宁博士观点
根据案例的描述，博洛尼公司面临的问题远不止从B2C向B2B拓展这么简单，实际上公司需要厘清愿景和定位从聚焦到发散的困惑，需更深入地细分精装修市场、研究目标客户的价值敏感点、进一步有针对性地明晰并组合自身的产品及服务定位，聚焦其中最有潜力和优势的组合。同时，公司还必须高度重视现有优势业务和新业务之间的防火墙和协同问题，尽早在品牌和组织等方面作出相应安排，继承和维护好原有的企业基因和品牌形象。
厘清愿景和定位从聚焦到发散的困惑 在规模增长动机的驱动下和大众住宅精装化趋势的逼迫下，博洛尼拓展了定位和愿景，要成为世界级家居品牌，要做全链条的精装服务提供商，从聚焦高端发散到大众市场。战略定位基点从基于品类的定位（variety-based positioning）到基于需求的定位（needs-based positioning），竞争战略从高度聚焦的差异化到规模化，标杆学习企业从阿玛尼和宝马到华为，对于新老业务的巨大差异和转型幅度之大，公司需要有高度的警醒和应对。
从案例中看，博洛尼在战略转型方面有过一次教训（科宝家装最终被关掉）。这是一次宝贵的教训，我建议公司更审慎地思考转型的必要性，更系统地规划好新业务的发展战略和组织保障，做好新业务的商业模式创新和新老业务区隔。
进一步明晰B2B业务发展战略 B2B精装修市场显然是规模最大的一块蛋糕，但参与者要面对业内开发商、外资公司、建材生产商和家居贸易商等的激烈竞争。这些竞争既有来自横向一体化、也有来自纵向一体化的公司，细分市场全覆盖恐怕不是最佳选择，有必要适度聚焦，避免战线拉得过长，为此博洛尼需进一步明确自己的定位和竞争战略。基于我本人长期服务于房地产开发商的经验，建议博洛尼针对规模化和差异化开发商不同的价值敏感点采取不同的产品和业务组合。
针对规模化开发商，我建议博洛尼依旧聚焦自身核心优势产品，如橱柜、收纳和木作等建材产品，以规模化低成本为竞争战略，以丰富不同档次的产品线为增长战略，做好建材提供商而非全链条的精装服务提供商。
规模化开发商以市场研究能力和外包管理能力见长，他们的竞争战略是低成本、规模化、快周转，相对于地段、环境、户型、开发商品牌、总价等关键购房要素，精装修只能算“保健因素“，他们对精装修的价值敏感点排序是质量、成本、进度而非创新和个性化。
事实上，目前规模化的开发商要么通过全产业链运作降低成本确保质量（如碧桂园），要么采取分模块外包方式，将设计、施工、材料、家电和厨卫分模块外包给最专业的合作方（如万科、恒大等），因此博洛尼更应该强化自身在产品方面的“专”和“精”的优势，以“工业化生产”和“普遍服务能力”为核心能力，以满足开发商在质量、进度和成本方面的定制需求为己任。可把加强市场研发和加强同设计单位的合作作为营销手段，但不要在战略层面试图转向全链条的精装服务提供商，因为那是规模化开发商基于自身优势和战略暂时不会放弃的“重要角色”。
针对差异化开发商，鉴于其追求高品质、高溢价和专业化的竞争战略，博洛尼可继续围绕其帮助“卖房”和“省精力”的核心诉求，定位于全链条的精装服务提供商，强化高端品牌形象，以设计和分包管理能力为核心能力，以为其创造溢价和增值为己任。此外，物流成本对于公司拓展B2B市场也可能是关键制约因素，收购兼并或异地建厂或将是迟早需要考虑的问题。
关注不同战略业务单元的组织和品牌区隔 组织方面，建议博洛尼将高端家装业务和精装业务作为不同的战略业务单元进行管理，因为两块业务在产品和服务定位、客户定位、战略绩效指标、运营模式和人才需求等方面各异，业务之间既要设置防火墙，也要适度协同和共享，因此组织设计既要共享必要的后台如研发、生产和物流等，又要让营销推广、过程管理和售前售后服务等前台相对独立。
品牌方面，高端家装业务作为公司的旗帜和支柱，要巩固博洛尼崇尚设计、擅长品牌营销、追求品质的企业基因，继续强化引领者和领跑者的地位，不惟规模惟影响力。因此在高层管理精力和人力资源的配置方面，不宜过度分流，在品牌防火墙方面，既要通过共享公司品牌来拓展精装市场和非高端市场，又要通过合理分隔产品品牌来确保家装品牌高端和个性化的形象不受影响。
