吉宁博士观点
新兴市场企业获得了独特的竞争优势
很多来自新兴市场的跨国企业正展现惊人的能力，他们赢得了那些让发达国家企业知难而退、折戟沉沙的商业挑战。这种能力帮助他们打通了扩张通道，特别是在那些让跨国巨头身陷泥沼的区域。在与老牌跨国巨头短兵相接的竞争中，这种能力使新兴市场企业获得了独特的竞争优势。
这些新生巨人是否拥有一些隐藏的让对手琢磨不透的战略优势？答案既是否定的，也是肯定的。我们深入研究了18家来自亚洲、中东和拉丁美洲的公司，结果显示他们并没有什么独树一帜的战略，实际上，其中很多公司的战略乏善可陈。与发达国家的竞争对手相比，这些公司的领导人在公司长期行动和预测上花费的时间少得可怜。他们的战略就是：即便面临巨大的风险，也要抓住机遇，然后在“实战”中调整他们的目标。这种豪赌式的战略无法让他们获得如通用电气、IBM或宝洁之类老牌跨国公司所获得的尊重，佐证之一就是这些公司很少能登上《财富》最受尊敬公司排行榜前50位。
但这些公司的确拥有独特的优势。这源于他们的思维模式，而思维模式源于他们变化不定的商业环境：那里劳动力充足、成本低但大多缺乏专业技术；基础设施落后；监管常常发生不可预测的变化；政局动荡比比皆是。与发达世界的跨国公司相比，他们更缺乏耐心，时间紧迫感更强。他们展开双臂，拥抱那些被老牌跨国公司忽略的机会。他们对风险有更大的偏好，也对失败有更高的容忍度。
这样的素质帮助他们迅速地从本土市场扩张到全球的其他市场。2003年，福布斯第一次发布“世界最大的2000家上市公司”时，排名前十位的公司无一例外来自发达国家；但到2012年，两家中国公司和一家巴西公司已成功跻身该榜单的前十位。还有几十家新兴市场公司正迅速成长为各自行业中的领头羊。阿根廷的雅可（Arcor）已成为世界最大的糖果生产商；位于迪拜的港口世界公司（DP World）是全球第四大港口运营商；俄罗斯天然气工业股份公司是石油产业外最大的能源公司；印度塔塔公司是世界领先的语音传输设备销售商。这份名单还在不停地扩充。
在本文中，我们将通过对三个案例的分析来详细解析新兴市场公司的思维模式。它们分别为：一家烘焙食品公司利用优秀的执行力适应快速变化的市场环境和消费者偏好；一家基因科技公司越挫越勇，最终实现迅猛扩张；最后，一家电讯公司如何应对不稳定市场的动荡局面。
今日之世界，所有的公司都在混乱且不确定的商业环境中运营。来自新兴市场的跨国公司早已拥有这样的能力，因为他们早已习惯于这样的环境。无论你的企业来自哪里，在哪个国家运营，这些新兴巨人的成功经验都值得借鉴。
专注执行
专注执行
1945年，一位西班牙移民在墨西哥建立了宾堡公司（Bimbo），今天它已经成为世界最大的烘焙食品公司。起初，公司采取的是一条逻辑简单且低成本的成长路线。在建立之初的十年，公司的业务已扩展至拉丁美洲的各个角落。1996年，公司完成了在美国的第一笔收购。这很大程度上归功于公司一直致力于提高烘烤设备和配送路线的运营效率。截至2012年，公司已吞并了十几家美国企业，其中包括韦斯顿食品公司（Weston Foods）和莎莉集团（Sara Lee）的烘焙食品分支部门。
宾堡的高管深知在烘焙食品这样的低利润领域中，执行至关重要，而能否获得利润主要取决于公司能否以合理的成本，将数量恰当的易变质产品，在正确的时间送至零售渠道。在很多市场中，“零售店”大多是夫妻店式的小卖铺。这些店铺零星散落在崎岖颠簸的乡村道路旁，互相之间可能相隔几十英里。为从这样的客户身上取得利润，公司不遗余力地寻找杜绝浪费和提高运营效率的方法。
在收购莎莉烘焙食品时，宾堡就成功地应用了这种方法。莎莉集团是美国食品、饮料和个人护理产品的巨人。多年来，由于不注重保持高水平的执行能力，莎莉烘焙业务的销售额呈逐年下降的趋势。2010年，莎莉集团将旗下烘焙业务出售给宾堡，后者随即将自己专注于执行的方法应用到被收购公司上。
宾堡的管理者始终在寻找提高生产效率的方法，以应用于它在三大洲的一百多座生产厂、庞大的送货车队以及运营的方方面面。在中国的城市，由于城区街道太过狭窄，送货卡车无法通过，宾堡采用了在拉丁美洲开创的自行车送货方式。同时，公司所有的送货卡车都装备了先进的电脑系统来优化配送路径。
在持续的扩张中，宾堡还不断调整自身以适应消费潮流和当地偏好，在世界各地打造自己的缝隙市场。在中国，面包常常被当作正餐以外的休闲小食。即便如此，公司也在都市青年中找到了忠实的客户群，成功推出独立包装的烘焙零食。
宾堡有其自身的愿景，那就是在运营中坚持“牢牢掌握每一天不同的现实条件”。这是公司CEO丹尼尔·塞尔维特（Daniel Servitje）提出的。很多新兴市场公司和宾堡一样保持着对执行的专注。这是由于他们与财大气粗的发达市场公司竞争时，大多数情况下的唯一出路是：通过高效的执行和低廉的劳动力保持极低的生产成本。与制定详细的发展计划相比，宾堡更专注于执行，公司的高管深知：为选择市场和如何打开这些市场制定刻板的规则，将捆住公司的手脚，置公司于险地。正是这些规则牵绊了那些发达国家企业，使他们无法快速地进入发展中国家。绕开计划的泥沼，宾堡抓住机会，进行试验，快速地获得市场反馈，并竭尽所能地改进公司的客户价值主张。
大胆扩张
大胆扩张
发达市场公司常常用几十年时间来设计他们的海外扩张计划。麦当劳花费半个世纪的时间才使海外销售超过美国本土销售。建立于1947年的瑞典公司H&M也用了50年才登陆美国市场，时至今日，H&M在亚洲只有很小的市场，并且依然无缘拉美市场。他们和其他很多公司一样，选择先在国内市场建立强大的组织和市场地位，然后再向海外扩张。
与之形成鲜明对比的是新兴市场的跨国公司，他们在进行海外扩张时更为大胆。本土市场稀缺的资本和其它资源，使这些公司永远无法在国内市场进入自己的舒适区。因此相对来说，探索未知的海外市场对他们来说并不是孤注一掷的冒险。
Ocimum生物解决方案公司是印度生物信息领域重要的一员。虽然规模较小，但Ocimum的野心很大。它的案例突显出新兴市场跨国公司所涉及的行业宽度。阿努拉达·阿查里雅（Anuradha Acharya）出生并成长在印度，后赴美国学习物理和信息技术。2000年，她和她的丈夫苏巴什·林加雷迪（Subash Lingareddy）开始创业。一开始，两人考察又放弃了多个行业，其中包括信息和带宽交易服务（Bandwidth Trading）。事实证明，两人的决定是正确的。2010年，公司已成为世界顶级的基因技术外包服务公司。Ocimum的成功主要归功于公司对快速扩张的狂热追求。作为CEO，阿查里雅带领Ocimum以发达国家公司难以想象的速度开发新产品、开拓新市场以及进行并购。例如，2001年她组建了一支小团队来开发Biotracker—一款资源规划工具用来帮助科学家管理实验样本和研究流程，在同年，甚至在产品开发完成前，她已经为公司获得第一份订单。
在创建仅仅5年后，Ocimum就建立了通往欧洲市场的桥头堡—收购了德国MWG集团的子公司。当时这家公司是欧洲顶尖的基因技术公司，同时也是Ocimum的客户。这笔收购使Ocimum在获得宝贵的新技术的同时，还得到了一支成熟的销售团队。在陌生的市场中，后者是一笔无价的财产。2006年，Ocimum收购了荷兰Isogen生命科技的子公司，使公司获得了互补的技术和大量新客户。2007年，公司的动作更大，收购了美国Gene Logic公司的子公司，当时Gene Logic的市值为20亿美元。
公司的发展之路并不是一帆风顺。2011年，由于来自美国制药企业的订单大幅缩水，Ocimum不得不选择出售在美的分公司。但公司似乎对这样的失败有着很高的容忍度，公司还是按计划成功扩张至马来西亚市场。正是因为承担了巨大的风险，Ocimum才达到今天的地位：公司已在多个领域的市场崭露头角，例如参考数据库、生命科学实验室信息管理解决方案、生物IT咨询等。它赢得了两千多家客户公司的认可，全球排名前25位的制药商中过半都是Ocimum的客户。
当然，发达国家企业对全球扩张的审慎态度背后是有其逻辑的：通过费时研究外国市场和这些市场的运作方法，公司可以规避一些严重的失误；同样，快速的海外扩张也有其优势：公司可以迅速地与广泛的客户、伙伴和政府实体建立关系。今天，用几十年时间进军海外市场是大多数企业负担不起的奢侈行为。
乱中取胜
乱中取胜
跨国企业常常对动荡地区避之不及。落后的法制、金融、交通和通讯系统都让他们终日坐卧难安；政府部门的官僚主义和不断变化的监管规则更严重影响公司运营。但是，如此糟糕的商业环境却磨砺了很多新兴市场跨国公司的适应能力。
Orascom集团1950年创建于埃及开罗，最初是家小建筑公司，而它如今的领域已经从高速路到大型购物中心无所不包。1971年公司就第一次尝到了政治风险的苦果：公司被埃及政府国有化。五年后，在扶植私有企业的新政府下，公司创始人翁西·萨维里斯（Onsi Sawiris）组建了第二家建筑公司，这便是日后Orascom多元化经营集团的雏形。
1994年，Orascom收购埃及本土网络服务商InTouch，初次试水电信领域。1997年，集团建立了Orascom电信有限公司，并迅速与摩托罗拉和法国电信公司合作完成了埃及移动电话公司（ECMS）51%股权的私有化。
纳吉布·萨维里斯（Naguib Sawiris）子承父业，成为Orascom电信公司的CEO，他意识到由于固定电话基础设施在新兴市场的贫乏，移动通信拥有巨大的发展前景。他还发现，虽然速度很快，但发达国家的电信公司不愿进入这些新兴市场，部分原因是这些市场的不稳定性风险。
那些让老牌跨国公司望而却步的政治剧变和社会动荡没有吓退萨维里斯。实际上，Orascom进入的国家无一不是国际新闻重点关注的动荡地区：约旦（1999年）、也门（2000年）、巴基斯坦（2000年）、津巴布韦（2000年）、阿尔及利亚（2001年）、突尼斯（2002年）、伊拉克（2003年）、孟加拉国（2004年）、朝鲜（2008年）、布隆迪（2008年）、中非共和国（2008年）、纳米比亚（2009年）和黎巴嫩（2009年）。
进入朝鲜是Orascom挑战动荡市场的一个生动案例。当时，公司正在中朝边境建设一个项目，为了对接朝鲜低成本的劳动力，公司与朝鲜政府进行谈判。2007年，公司同意向一个水泥厂现代化项目投资1.15亿美元，以换取该项目50%的股权以及在中国项目中使用朝鲜工人的政府批准。通过这项协议，Orascom不但获得了官方的信任，并且了解到朝鲜政府的基础设施发展计划。
2008年，朝鲜政府给予Orascom一个长达25年的运营许可，允许公司在朝鲜全境经营移动通讯网络，其中独家运营权期限长达4年。这无疑是一个绝佳的发展机会，因为公司短期内将不会遭遇竞争，且不用支付任何许可费用。此后，Orascom将其在朝鲜的业务扩展到朝鲜银行和多个建筑项目，其中包括位于平壤的105层高的摩天大楼——柳京酒店的复工工作。
与政府进行协商时，Orascom每每都能签订双赢的协议。公司为当地进行投资或者服务以推动国家的发展，同时换来优厚的进入条件。此后再通过采取一系列小规模行动来提高公司对当地市场的投入。
Orascom在新兴市场国家的冒险活动并非一帆风顺。阿尔及利亚原本是公司利润最高的市场，但在2007年12月，公司在并未告知当地政府的情况下，将水泥业务分支以128亿美元出售给法国Lafarge集团。这直接导致Orascom与阿尔及利亚政府关系恶化。作为报复，阿政府指控公司偷税并威胁要将公司国有化。公司寻求埃及和美国政府的帮助以进行反制。（当时公司股权的主体是由美国投资者持有）。
尽管在阿尔及利亚遭受挫折，Orascom在高风险市场的混合投资策略—主动地与政府协商加上谨慎的小规模投资项目—依然堪称成功。2010年，公司与俄罗斯电信运营商Vimpelcom合并，成为全球最大的六家电信公司之一。
多年前，全球市场分为可预测市场和不可预测市场，而那些最不可预测的市场都位于发展中国家。来自那里的公司，不得不学习如何调整自己以适应动荡的市场—以小搏大，采取非传统方式进行竞争，并且极少思考那些流行的、复杂的公司战略。
今天，很多发达国家市场也变成了动荡市场。发达国家公司不再拥有可以预测的未来，他们惟一可以确定的是未来可能发生的剧变。在这样的环境下，新兴跨国公司应对成长、风险和动荡的方法看起来比复杂的长期战略更符合时宜。(译/安健)
莫罗·吉杨是美国沃顿商学院国家管理Felix Zandman博士纪念教授
埃斯塔万·加西亚·卡尼亚尔是西班牙奥维耶多大学管理学教授。两人合著了《新兴市场规则：新兴巨人的成长战略》(EmergingMarketsRule:GrowthStrategiesoftheNewGlobalGiants）一书）
