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培训讲师谈管理:谁毁了美军问责制?

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

 向美军学管理

  如果你想在商业世界之外寻求管理上的经验教训,那不如来研究一下美军吧。管理学大师彼得·德鲁克常从他的移居之国——美国的军队中汲取灵感,特别是在领导力方面。比如,以下几点建议就摘自他1967年的作品《卓有成效的管理者》:


  管理者有责任坚决开除任何人,特别是那些持续表现不佳的主管。让这种人留任只会腐化其他人,这对整个组织里的人都非常不公平。首先对这名主管本人是一种毫无意义的残忍,因为无论承认与否,他心里都明白自己并不合格。主管无能,也意味着他剥夺了下属取得成绩和获得肯定的机会。


  德鲁克在书中引用的第一个实例,并非来自于20世纪60年代的商业世界,而是来自于上世纪40年代的美国陆军。德鲁克在书中称,时任陆军统帅的乔治·马歇尔(George C. Marshall)将军“坚持认为,如果将领表现不够优异,就该被马上革职”。


  颇为讽刺的是,当德鲁克撰写这本书时,美国陆军已经丧失了马歇尔严格执行的立即革职原则。在人才管理上,陆军当时正在提供一个截然不同的教训,一个发人深省的故事。研究二战后到越战期间,这二十年间陆军转变的过程,就能了解到原本以高标准、问责制为核心的文化,是如何被一步步侵蚀的。回顾过去60年的陆军历史,你可能会对这一教训有更全面、深刻的理解:如果无法严格贯彻原则,让表现不佳的主管得以留任,企业所要承受的负面影响绝不仅仅是部分潜力遭到掠夺。它意味着原则本身的丧失,并放任领导力中最重要的能力逐渐萎缩。


对的人做对的事

  对的人做对的事


  在马歇尔将军所处的时代,军方在评判将领成功与否的问题上,可能更容易达成共识。临场作战成为检验将领能否达成目标的最直接方式。这也可以解释马歇尔将军这样低调的、沉默寡言到近乎无趣的人,缘何能被提升到他能胜任的位置上。他是典型的转型领导者——少见的、擅长安静地解决问题的人,能挽救并重新引导企业或机构步入正轨。


  回想一下1939年9月1日,二战爆发的那一天,马歇尔低调的举止。那一天,他被正式任命为陆军参谋长,和今天相比,这一职位当时更为重要,部分原因在于陆军航空队(美国空军前身)也归马歇尔管辖。那一天,他在写给乔治·巴顿(George Patton)的夫人的便条上冷幽默地评论称:“今天早上,世界上的很多事情都让人不胜其烦。”即便战后,他战功卓著,马歇尔也只是领取一份并不丰厚的政府薪酬,并拒绝了出版商请他写回忆录的高稿酬邀约。


  当然,马歇尔既不是政治动物也不是华盛顿的弄臣。他的部下曾担任盟军中国战区参谋长的艾伯特·魏德迈将军(General Albert Wedemeyer)就称他“冷静客观”。他甚至跟美军最高统帅、总统富兰克林·罗斯福也保持距离。面对总统讲的笑话,他不苟言笑。总统亲切地直呼他的名字,他说不喜欢这种方式。他从未造访过这位顶头上司位于纽约海德公园的家,直到罗斯福葬礼那天。


  今天,当人们追忆马歇尔时,更多联想起的是战后促使欧洲经济复兴的“马歇尔计划”,而不是他为二战胜利作出的贡献。实际上,为了赢得这场战争,他坚定不移甚至雷厉风行的行事作风可圈可点。他为后来者树立了一个有些极端的领导力典范:所凭借的并非人格魅力或领袖气质,而是能够设定原则。


  很少有人能象马歇尔一样,进行翻天覆地的革新:他奠定了美国超级军事大国的地位——打造出一支可在全球部署的机械化部队。过去70年来,我们一直将此视为理所当然的结果。1939年,当他接掌陆军参谋长的帅印时,美军还只是一支拥有19万人、规模小、战斗力很薄弱的军队。他后来在写给五角大楼的官方报告中称,这支部队“充其量只有三流的军力”。尽管美军当时号称有9个步兵师的实力,但实际上只有3个师符合标准,其他6个勉强够得上旅的战斗力。6年后,当马歇尔卸任时,军队人数激增至近800万人,在欧洲和太平洋地区分别拥有40个和21个师。


  和其他转型领导者一样,马歇尔一开始就专注于人才管理。他坚决贯彻着一项原则——让合适的人做恰当的事,让不合适的人滚蛋。因此,当准将查尔斯·邦德(Charles Bundel)坚持认为,部队训练手册无法在3~4个月之内全部更新完毕,而是需要18个月时间时,马歇尔两次要求他重新考虑这一说法。


   “这不可能完成。” 邦德重申。


  “那很抱歉,你被解职了。”马歇尔这样回答。


  1939年春天,早在担任陆军参谋长之前,马歇尔就已经计划裁撤大量被他视为“朽木”的军官。据马歇尔当时估计,在1941年12月美国正式参战之前,他大概淘汰了600名军官。珍珠港袭击事件发生后,军中又掀起了一轮解职潮,负责太平洋战区的海、陆、空三军最高指挥官统统被开除。一年后,负责对日作战的陆战一师的一名指挥官被解职。而在非洲对德战场,美步兵第一师的一名高级战术指挥官也步其后尘。


  取而代之的是一批年轻的、精力更充沛的军官,如怀特·艾森豪威尔(Dwight D. Eisenhower)。直至1940年,艾森豪威尔还仅仅是在一个步兵团担任执行官的陆军中校。通过重重考验,马歇尔才让新人上位。他们在任何一次考验中有所动摇,都会被立即淘汰出局。首先,每个军官都会受命担任一个分队的指挥官。接下来,一旦分队受训完毕,指挥官就要等待命令,看他是否会被外派到海外或直接开赴战场。一旦进入战场,考验也随之而来。短短几个月时间里,指挥官要么取得胜利,要么战死或受伤,要么遭到替换。二战期间,有155名军官曾授命在战斗中担任指挥官,其中有16人因未能完成任务被解职。不过,需要指出的是,马歇尔快速换人的策略也有宽容的一面:军官遭到撤职并不意味着,他的职业生涯就此终结。实际上,共有5名被撤职的师长在二战末期又被派到其他师指挥作战。


  马歇尔的这套人事管理系统充满活力、不留任何情面,最重要的是,它被实践证明是有效的。对部队而言,考验一名指挥官出色与否的关键指标就是他的适应能力—看他能否把握住瞬息万变的局势,并据此作出最佳决策。无论是盟军还是敌军,他们对美军在二战期间卓越特性的评价大体一致—无论他们需要掌握多少信息,他们都能快速地做到。研究中东问题、颇有影响力的历史学家伯纳德·刘易斯(Bernard Lewis)在二战期间曾担任英军的情报官。他对美军的两个特点印象深刻。“一个是他们很难驯服,”刘易斯在2007年出版的《大西洋》月刊(The Atlantic)中如此写道,但是“第二个一直让我印象深刻的特点是,他们能很快意识到错误,并及时设计出方法,利用这些方法纠正错误,这一点非常新颖、原创,大大超出了我们的经验。”德军最著名的战将、陆军元帅埃尔温·隆美尔(Erwin Rommel)也有类似的看法:“美军自我修正的速度十分惊人。”


“现任军官难以胜任未来计划”

  “现任军官难以胜任未来计划”


  二战结束短短5年后,朝鲜战争爆发。此时的美军似乎已经丧失了其适应性。这支曾在德日战场上一路凯歌的部队,在1950年却两度被装备低劣的农民军逼得节节败退。一次发生于当年的夏天,一次则发生在深秋。


  1950年末,马歇尔的得力干将、中将马修·李奇微(Matthew Ridgway)被派往朝鲜半岛扭转战局。抵达朝鲜半岛的第一个早上,目光敏锐的李奇微就爬上一架B-17轰炸机飞过炮兵阵地,研究半岛崎岖不平的地势。当天晚些时候,他拜访了韩国总统。随后也是最为重要的一步,他拿出大约三天时间实地会见战场指挥官。李奇微震惊地发现,美军指挥官的素质和部队士气一样差。他们根本不研究作战地形,只是一直让队伍在路上行进,而没有让他们占据附近山岗的制高点。在协同作战上,他们也难以与侧翼的部队相互配合。“军队一片混乱,”李奇微在1990年出版的《军事评论》(Military Review)杂志中写道,“无论在战术上还是后勤上,将领们都处理得一团糟。”


  陆军的领导层以人才辈出而闻名,何以被庸才渗透得如此之快?他们的领导力评价标准被其他的考量打乱了,不再专注于一个清晰的目标,也不了解谁最有资格去实现这一目标。究其原因,部分可能源自于这些军官很多在二战期间只是担任文职,缺乏实战经验。军方把他们派到前线锻炼指挥能力,这对他们而言有些不公平,但也有利于锻炼他们,增加作战经验,以应对可能要面临的美苏之战。


  李奇微做出了决定性的调整。他发现美军的指挥部,位于前线向南大约180英里(约289.67公里)的地方,便下令将其移至离战场更近一些的地方。同时,他还撤换了一些高级指挥官。“现任军官难以胜任未来作战计划”,他在写给陆军参谋长的书面说明中如此写道。其后三个月里,他还解职了1位军长,以及6位师长中的5位、19位团长中的14位。很快,李奇微扭转了形势。这是一名转型领导者演奏出的美妙篇章。若非因为朝鲜战争规模和影响范围小,发生在美国本土的地球另一边,李奇微的这番作为会被更多人知晓。


  然而,李奇微未能如他所愿,全面贯彻马歇尔的那套管理将领的原则。不同于二战时期,李奇微在朝鲜战场上撤换高阶将领的做法引发争议,部分原因出在了战争政治上,因为这场战争被贯以有争议的“警察行动”之名。李奇微首批名单上一名将军的解职让五角大楼一片哗然。很快,一名高级将领给李奇微发电报称,“这看上去像是一场针对高级指挥官的全面大清洗,可能招致国会调查”。李奇微被迫暂缓部分人事任免,将之前的人员变动掩饰为一场正常的人事更替。


  个中内情当时无人知晓,但这段插曲却给美军解职战地将领行为敲响了丧钟,这也成为美军问责制标准急转直下的开端。


陷入一己之私之一

  陷入一己之私


  如果说朝鲜战争期间,选择打胜仗的领导者的原则,只是跟政治考量做了妥协的话,那么到了越战期间,这一原则则遭到了彻底的颠覆。朝鲜战争之后,陆军作为一个机构变得没有明确的发展目标。一些人严重质疑,核武时代陆军是否还应该有一席之地。与陆军形成鲜明对比的是,空军和海军迎来了划时代的变革。空军急剧扩张:朝鲜战争结束后不久,空军开始投入使用首架洲际轰炸机B-52。此外,空军还发射了第一代侦察卫星,积极进入太空。至于海军,则引入了世界上第一艘核动力驱动的潜艇——鹦鹉螺号(USS Nautilus)。海军随后还研制出中程、可携带核弹头的北极星导弹(the Polaris)。到1959年,陆军分到的预算只占国防部预算的23%,恰好是空军预算的一半。


  为了证明存在的价值,陆军为自己界定了新角色。如果说空军和海军专注在更为高端的核战上,那么陆军则转而关注冲突波谱的低端。过去,这一领域一直由海军陆战队占据。20世纪50年代中后期,马克斯韦尔·泰勒(Maxwell Taylor)将军担任陆军参谋长一职。他开始强调“灌木林火战争”(brushfire wars,即局部战争)。为了应对这种小规模冲突,他在美国北卡罗来纳州建了一所“特种战争学校”。


  艾森豪威尔担任美国总统期间,非常抗拒再次卷入和意识形态相关的边远冲突。1956年,他强调:“我们将不会在小规模战争的周边地区派驻部队。”不过,艾森豪威尔的继任者约翰·肯尼迪(John F. Kennedy)则对泰勒将军的思路十分感冒。他将泰勒带进白宫,给他的第一个任务是考虑该如何处理日益恶化的越南局势。毫不夸张地说,美国之所以会卷入注定失败的越战,部分原因在于,自20世纪50年代中期之后,美军一直寻求参战机会证明自己。尽管美军为进入越南战场做了充分的调研,而且结果还显示,美军将难以适应当地明显不同的状况。


  很难想象,美国人所崇拜的“最伟大的一代”与在越战的溃败中扮演了重要角色的人,是同一批人。事实确实如此。这些人并不仅仅是战争的幸存者,他们是二战中的赢家。尽管当时只有二三十岁,他们却能从那场战争中平步青云,升至营长或团长。二战末期,在数百万人的军队中,他们是当之无愧的明星军官,并在战争结束时享誉世界。但这并不意味着,他们是带兵参加越战的最佳人选。


  泰勒是这一代将领的最高指挥官。他曾在二战期间担任第101空降师师长。二战后,尽管退休,泰勒又被总统肯尼迪返聘为军事顾问(这是一个新设的、不同寻常的职位)。其后,1962年,泰勒再次担任要职,出任参谋长联席会议主席。事后证明,泰勒与马歇尔的做法几乎背道而驰。马歇尔一直努力与白宫保持距离,而泰勒则将与白宫的关系视为其权力的基础。马歇尔为人坦率,面对总统也保持一贯风格,而泰勒则正相反,有些不诚实。泰勒喜欢利用将领之间的猜忌心理,并排挤参谋长联席会议的其他成员。他还鼓励下属选拔一些非常愚蠢的人担任越战指挥官—先是保罗·哈金斯(Paul Harkins),后又提拔威廉·威斯特摩兰(William Westmoreland)。


  于是,马歇尔的那套用人准则在越战期间被彻底摒弃。诚信和问责制被谎言和将领的无纪律性所取代。二战期间被交口称赞的适应性优势被反应滞后取代,美军在越南战场上,需要花大量时间去了解越战的真实状况。比如,如果在居民区作战,陆军在火力上应该采取差异性原则,并将使用武力视为最后不得已的手段,而不是设定为优先使用的默认模式。过去,开除指挥官一度被视为军队用人体系有效运作的标志之一,但到越战时期,这种做法被视为是在挑战整个指挥体系。越战期间,基本没有将军遭到解职。假如德鲁克能对这一过程一探究竟,相信他会认为如此做法“对整个组织很不公平”。


  让不合格的将领留任也产生了其他一些问题。将士取得成功得不到应有的回报,在战场失利也没有相应的惩罚,如此一来,军队激励将士冲锋陷阵的体制渐渐土崩瓦解。正如兰德公司高级政治学家韦德·马克尔(Wade Markel)所说,陆军原本总想方设法寻找获胜的机会,现在却变得害怕犯错。越战期间,多数战斗都是由敌方发起,美军很少主动追击。“追击敌人仿佛变成被人遗忘的战争艺术”,中将戴维·理查德·帕尔默(Dave Richard Palmer)在自己撰写的、关于越战历史的《喇叭的召唤》(Summons of the Trumpet)一书中写道,“美军从未追击过任何一支大规模的敌方部队至其大本营,并将其彻底消灭”。


陷入一己之私之二

  “千里之堤,溃于蚁穴 ”。当不合格的指挥官留任,他的上级就不得不设法通过其他方式完成任务。具体到越战,将领密切监督—我们今天称之为“微管理”—成了美军当时的常态。带领小股部队作战的下级指挥官总是能看到他们的营长、旅长甚至师长坐着直升机巡视、督战,这一画面几乎成了长期以来的越战定格镜头,并非出于巧合。参加过二战、朝鲜战争和越战的弗雷德里克·克罗森(Frederick Kroesen)将军2010年在《陆军》(Army)杂志上撰文称:“越战期间,许多低级别的指挥官易于受到坐在直升机里的上司影响,后者总跟他们索要情报,提出意见,并常常干扰班长、排长和连长的作战安排。”这不仅降低了作战效率,也未能给予低级别军官成长的机会,让他们难以在压力之下凭借自身判断做决定。


  一旦陆军的关注重心发生转移,问责制被“什么对军队有益”这一利己标准所取代,腐化的过程非常迅速。这也是越南美莱村屠杀案里重要但很少被提及的教训。今天,当人们回忆起1968年3月16日发生的那起大屠杀,总认为这是一场由一名愚蠢的中尉带领、一排恶劣的士兵引发的惨剧。在这场惨案中,大约400名越南农民被杀害,其中有120名遇难者是年龄不超过5岁的孩子。提起这场悲剧,人们很容易淡忘,牵扯其中的并不止这些人。陆军其后对此案进行调查后发现,包括师长塞缪尔·科斯特(Samuel Koster)少将在内的整个指挥系统都牵连其中,他们或参与了暴行,或参与掩盖罪行。当惨案发生时,营长就坐在盘旋在事发地上空的飞机上。旅长奥兰·亨德森(Oran Henderson)事后谎报称,美军在美莱村打死了120名北越士兵。陆军信誉因此事而败坏殆尽。


  掩盖行为持续了一年多的时间,直到一名退役士兵揭发此事。他将自己听到的关于美莱村血案那天的种种暴行,包括杀戮和强奸,报告给政府官员。当时已经升任为陆军参谋长的威斯特摩兰将军着手负责此事,表示要进行一次彻查。他指定二战老将、曾在越战中担任第四步兵师师长的威廉·皮尔斯(William Peers)中将负责调查此事。


  由于许多情节稍轻的犯罪行为很快将过法律诉讼时效,皮尔斯及其下属在时间紧迫的情况下,约谈了400多人。皮尔斯是科斯特的老朋友,让他没有想到的是,这位老友的证词“几乎不可信”。军方掩盖整个案情的网络让他大为震惊。“上至师长,下至连长,每个层级的军官都设法压制信息外泄”,皮尔斯总结。面对如此彻底地欺瞒,皮尔斯纳闷,究竟什么原因导致他曾为之奋斗大半生的陆军价值观发生如此巨大的变化:数十名军官知晓美莱村发生的惨案,却没有一个人站出来揭发此事,最终有勇气站出来揭发的却是一个普通士兵。皮尔斯在正式报告中点名指出,有30名士兵(包括2名将军和3名上校)似乎犯有掩盖罪,例如大量销毁相关文件。他总结称,科斯特因对案情给出错误陈述和玩忽职守而犯有共谋罪。


  然而,陆军高层却未能基于这些令人震惊的发现,果断采取行动。军方选择中将乔纳森·西曼(Jonathan Seaman)处理科斯特的案子。西曼并未将科斯特送交军事法庭,而是给了他最低限度的处罚—一封斥责信和降级为准将。继贝内迪克特·阿诺德(Benedict Arnold,美国独立战争时期的将军,后来叛变)之后,科斯特成为美国史上最让陆军声誉扫地的人。可他却被允许留在军中,直到1973年1月1日才脱下因他而蒙羞的军装。皮尔斯告诉威斯特摩兰,陆军的这种做法是“对正义的歪曲”。


  如果将美莱村大屠杀视为陆军现代指挥史上的一大污点,那么陆军高层对涉案将领的处理方式如此宽大,则是其领导力文化史上的一大耻辱。这种做法与马歇尔对问责制和责任感的严格贯彻形成了鲜明对比。任何人只要对陆军有所了解就不难发现,军中的各个层级种族关系紧张、毒品泛滥并且缺乏纪律约束。他们与政府监督者以及百姓的关系支离破碎。“陆军真的处于分崩离析的边缘” ,四星上将巴里·麦卡弗里(Barry McCaffrey)回忆称。也难怪越战时期的将军们不再像专业的管理者,而更像是一个协会的守门人,只关心他们自己的利益。


挥之不去的庸才成本

  挥之不去的庸才成本


  当领导者在保住职位和求取升迁的过程中丧失诚信,由此造成的损失远远大于糟糕的局部区域战果。综观陆军体系,高级将领的管理能力开始萎缩。领导者需要有高端的战略思维和战术指导能力,思考该做什么以及怎么做。陆军的失败之处在于,未能坚定地贯彻既有原则,从而让一些欠缺战略思维能力的高级将领继续留任,美军在伊拉克和阿富汗战场上的表现就是证明。


  其实,20世纪七八十年代,陆军曾进行过一次大整顿:征兵从强制变成招募;士兵训练和武器装备也经历了一次变革;作战守则也有所修改。然而,当时很少有人注意到,此次整顿只集中在一个层面上,直到现在很多人也没意识到这点。陆军将领只是将注意力放在教导士兵掌握更好的战术去完成任务上,对战略思维却漠不关心。他们并没有意识到,打赢几场战役和赢得更为艰苦卓绝的战争之间的差别。


  在伊拉克和阿富汗战场上,美军能够出色地完成战斗任务。他们受过良好的训练,装备精良,来自于团结的部队—这也是这支相对较小的军队在伊拉克和阿富汗两条漫长战线的压力下,没有溃散的原因。然而,“新瓶装旧酒”。指挥作战的将军们常常对手头的任务缺乏深刻的了解,尤其欠缺战略思维,无法把地面战斗的胜利变成战略进步。1989年在巴拿马、1991年和2003年在伊拉克以及2001年在阿富汗,陆军将领四次快速、成功地袭击了敌军,却未能战略性地思考取胜之后该做什么。实际上,在这些领导者看来,思考这一问题根本就不是他们分内的工作。正如中校苏珊·尼尔森(Suzanne Nielsen)为美国陆军战争学院(Army War College)所写的2010年评估报告中提到的那样,“陆军在战术和行动上表现出色,但在培养合适的领导者方面做得很失败,他们欠缺能够帮助政治家取得战略性胜利的人才”。事实上,陆军在营长(从这一级开始,指挥官有一个参谋班子)这一层的用人上就已经很混乱。


  和越战时期的情况相似,陆军在伊拉克和阿富汗战场上也未能贯彻问责制。“士兵丢枪所要承受的后果甚至远大于将军打败仗”,中校保罗·英林(Paul Yingling)2007年在《武装力量杂志》(Armed Forces Journal)上撰文抨击。其实,最高将领也有被革职的。比如,越战期间,哈金斯和威斯特摩兰被撤职。伊拉克战争期间,指挥官乔治·凯西(George Casey)将军在到期离任前突然被解职。阿富汗战争期间,总统奥巴马开除了戴维·麦基尔南(David McKiernan)和斯坦利·麦克里斯特尔(Stanley McChrystal)两位将军。然而,这些例外只证明了一点—民众对战争丧失耐心,从而向政府施压赶他们下台。但在陆军组织内部,师部的指挥官们并没被开除。军方只是采取措施,替换了战争中的最高领导人,而这种做法很难赢得最后的胜利。


抛砖引玉

  抛砖引玉


  本文所提到的关于领导力的历史教训不仅适用于军队也适用于企业。与格雷欣法则(Gresham’s Law,即劣币驱逐良币)的原理类似,糟糕的领导者会将好的领导者驱逐出组织,平庸很快会被制度化。要想重获适应性优势,提高战斗效率,陆军必须恢复问责制。所有的将领都要接受严格的审核。那些能让我们更接近共同成功愿景的军官应该得到提拔,而那些难以胜任、无法接受高难度挑战的人则应该被撤换(如果情况发生变化,可以再给他们一次机会证明自己),如此才能让其他人有成功机会。在军队里,不合格的将领会导致大量士兵伤亡,不应该让他们继续留任。


  一套出色的用人机制对任何一个组织而言都很重要。当商业高管向美国军队寻求经验和教训时,他们会发现很多正面的例子。陆军知道如何很好地训练士兵,调动他们的积极性,并保证他们的多样性。但企业也需吸取军方在领导力和战略上的教训。


  当企业使命清晰明确,并被摆到显要位置时,领导者的表现相对能被客观评估。用德鲁克的话说,管理者要冷酷无情地判断一个人能否胜任高阶职位,不能心慈手软。(译/万艳)


  托马斯·里克斯是作家,写过5本关于美军的书籍,包括《惨败》(Fiasco)和《赌博》(The Gamble),这两本书的主要内容皆围绕于伊拉克战争。他近期出版的新书是 《将军们:二战至今的美军指挥官》(The Generals:American Military Command from World War to Today)(企鹅出版社,2012年出版)。

 

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。