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培训讲师谈管理:均衡:企业跨越周波的基因

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

 周波和危机从本质上讲都是失衡造成的

  2008年爆发的金融海啸,将全球经济拖入了一个漫长的衰退期。中国经济虽说是“风景这边尚好”,但在外部环境恶化、内部结构失衡的双重压力下经济已进入下行周期。当前,许多中国企业的资产负债表急剧恶化、盈利大大缩水、资金链也有随时断裂的风险。危机、衰退已成为当下企业家们关注的焦点,而多数企业采取的应急对策无非是停止扩张、压缩产能和开支、降价销售、裁员等。


  张维迎教授曾经讲过,“认识危机产生的原因比应对危机更重要”,这是一个经济学家的思考。从宏观层面讲,周期性波动是经济活动中的常态,危机也难以避免。周波和危机从本质上讲都是失衡造成的。


  康德拉捷夫(Nikolai Kondratiev)的“长周波理论”认为,经济周波的产生是因为上行周期企业扩张过度、私人消费过度,增加了资产负债表中的负债额。当进入下行周期时,盈利降低、产能过剩,资产负债表隐含的问题充分暴露。从某种意义上讲,这是自由市场经济内生的问题,为了改善这个问题,政府(中央银行)通过货币、财政、税收政策干预市场,以熨平周期的波动,避免问题长期积累导致危机的爆发。


  “奥地利学派”则认为,市场供求失衡造成周期性波动是市场机制的特征,市场机制可以通过重新定价恢复供求的平衡,而政府的干预,特别是在经济衰退期的刺激政策会破坏市场自身的修复功能,导致未来通胀、资产泡沫,制造了人为的经济周期。


  企业领导与政府(中央银行)不同,不掌握干预市场供求的政策工具,也不能改变市场重新定价的过程,但他们可以改善企业的资产结构,把握企业的发展节奏。在战略制定、制度和文化建设中培育一种基因,以减少外部环境变化产生的冲击,构筑跨越经济周波的发展能力。


  这个基因就是:“均衡”(Equilibrium or Balance,本文主要是指“均衡”,但也有平衡的成分)。


  从长远讲,中国经济的发展已进入了一个新的时期,面临从高速回落常态,从要素投入驱动的规模扩张转向绿色、节能和劳动生产率提高。“均衡”的把握,也是企业适应“新时期”挑战的内功。


  所谓“均衡”,是指一对或一组相互依存又相互制约的变量之间互动中的“稳态”。传统的方法论是一种决定论,认为矛盾中存在主要和次要矛盾,主要矛盾中有矛盾的主要方面和次要方面,前者决定后者。实际上,这只是一种特定条件下的状态。在常态下,各种变量之间的关系多表现为一个多元、互动的系统,随着外部条件和自身状况的变化,它们之间的关系也会发生变化,但相互“依存—制约”的关系始终存在。


  “稳态”是控制论中的一个概念,它并非指变量之间的关系处于静止和锁定的状态,而是指在一个动态过程中通过均衡点的移动,形成了“均衡—失衡—修复后的新均衡”这样一种机制;中国传统文化称之为“中庸之道”,即“度”的把握;哲学上把这种关系和状态称为“张力”;经济学进入到新古典后建立了“边际”和“均衡”的理论,“边际”即是一对变量相互间的“稳态”,边际点即均衡点。我们熟悉的帕拉托均衡(Pareto Equilibrium)、纳什均衡(Nash Equilibrium)、瓦尔拉斯均衡(Walras Equilibrium)等都是这一方法论的成果。


  把系统论中的“多元变量互动”、控制论中的“稳态”、传统文化中的“中庸之道”、哲学中的“张力”和经济学中的“均衡”引入到企业管理中,转化为企业的战略、制度和文化,是现代企业家的追求。


  在企业的发展过程中,“均衡”的把握主要表现在资产财务、公司治理、要素配置和制度建设等四个方面。


规模、质量和效益

  1、规模、质量和效益


  企业的规模、质量和效益主要表现在三张财务报表中,即反映资产规模和负债的“资产负债表”、反映盈利水平(总额)和盈利能力(回报率)的“损益表”、反映资金流动性和可动用资金量的“现金流量表”。


  规模首先表现为市场份额和市场议价能力,同时大型企业横向的相关产品扩展和区域配置、纵向一体化和内部转移价格的实施会产生规模效益(Economy of Scale)、范围效益(Economy of Scope)、网络效益(Network Effect)和协同效益(Synergy Effect),同时可以节省市场交易费用和组织协调费用。


  企业的研发、人力资源、管理、市场开拓和售后服务决定了它的资产和产品的质量,具有品牌的产品可以在市场上实现溢价。资产的规模和质量决定了企业的效益,即更多的利润、更高的回报率。所以这三者关系的内在逻辑应是“规模+质量=效益”。


  三者“均衡”的指标包括合理的资产负债率,特别是有息债务负债率(负债比例与行业相关)、充足的现金流量(偿还利息的倍数)、较高的盈利能力(净资产回报率)等。从年增长率来说,经营性现金流量>利润>净资产>总资产,经营性现金流量在偿还利息、到期贷款本金后具备新增投资或债务再融资的杠杆能力。这样的结构和增长是以内涵为基础,是可持续的。


  但在实践中,由于外部条件和内部状况的约束,企业发展的轨迹不可能和理论的逻辑同序、同步。在这种情况下均衡点就会出现短期的偏移,三者之间的制约关系就会显现,如果决策失误或在一定时期内不能回复“均衡”,就会变成企业长期的结构问题,并埋下风险和危机的种子。比如企业举债收购资产,债务的增加会损失利润,如收购后能顺利整合、产生效益、偿还债务,企业就可以在一个更大规模、更高效益的层次上重新回到均衡点,反之,企业将因之偏离均衡点,形成不良资产,影响盈利和偿债的能力。


  另一种情况是在企业具备扩张能力时,却满足于现有的回报,或不能合理判定机遇与风险,失去规模扩张的机会。在市场进入上行轨道时,由于需求旺盛、资金成本低、大多数企业的盈利和回报率似乎都表现不错,但当经济进入下行轨道时,企业之间的差距就显现出来了。陷入困境的企业多是资产质量差,劳动生产率水平低,这表明这些企业的质量拖了后腿。质量与规模和效益的失衡在经济周波变化时从隐性转为显性。


  规模、质量和效益三者之间“均衡”的把握需要建立一个财务模型,模型的建立应将保持或改善三者之间的“均衡”做目标函数,并确定影响这一“均衡”的相关变量。这样在做长远规划、年度预算和重大资本支出项目时可以观察到三者之间“均衡”变化的状况和为了改善这一状况的成本和收益,从而为企业的战略、经营决策提供依据。


  中国企业在一种扭曲的激励机制下多是重资产规模、轻资产质量;重销售额、轻销售利润率;重利润总额、轻资产回报率和经济增加值(EVA)。


要素配置和定价:市场与组织

  2、要素配置和定价:市场与组织


  市场与企业(组织)是两种不同结构、不同行为方式的机制。市场是一个分散、独立的横向交换系统,企业则是一个集中决策的纵向科层组织。


  根据科斯(Ronald H. Coase)的理论,企业的本质是对市场的替代,即将市场交易内化,用行政方式配置资源,以节省市场的交易费用。但企业的扩展和收缩不是无限的,当企业内部协调费用与市场交易费用相等时,就形成了企业与市场的边界。所以,企业与市场的相互替代的实质是组织协调和市场交易两种费用的“均衡”。


  要素的配置首先是根据交易特征确定交易结构,即买资产还是买产品,前者是交易的内化,后者是交易的外化。比如一家汽车制造厂,发动机是核心部件,一般是自己研发、生产,而不是在市场上购买;钢材、玻璃和轮胎等则多是从市场上购买,而不是自己生产。


  内化后的交易是通过行政命令实施的,多采用内部转移价格,以实现整体利润的极大化。在交易内化和外化之间还有其他各种交易结构的制度安排,如长期供销协议、定点零部件供应商、贴牌生产、物流外包等。


  要素的配置还包括管理层和职工。企业一般是在职业管理者市场和劳动力市场来招聘,其薪酬根据职务或岗位由市场价格决定,除了管理层的股票期权激励和职工的奖金外,不与企业的效益直接挂钩。


  他们进入企业后,通过契约(合同)即被企业内化。其工作、职务的变动、薪酬的调整由企业决定,而不需要重新谈判合同,如不能接受可解除合同,离开企业回到市场独立的地位。管理层的配置也可以通过组织方式实施,公司董事会有股东背景的非执行董事多是由股东方选派的,管理层也可以在企业内部用组织的方式选拔、调配。


  在市场和组织两种配置方式中采取哪种方式,取决于配置的成本和效益。在相对成熟的市场机制,供求决定价格,市场的竞争分出优劣。所以两种配置都不可或缺,但市场配置是主要的,因为组织的配置和定价的基础是市场要素的流动和市场均衡价格。


  现代企业区别于传统业主企业的一个重要标志,就是代理人的出现和代理成本的产生。所以,聘用管理层和职员后,需要对其工作表现和业绩做出考评和激励。考评和激励也同样可以采取市场和组织两种方式。


  市场是一个竞争的、优胜劣汰的机制,在这个机制中交易的得失、产品的销售额和销售利润率都可以通过财务指标、估值做出评价。在企业内部,部门之间、员工(职业经理)之间不是相互独立、相互竞争的关系。


  “团队理论”(Team Theory)认为,企业的行为是在一个行政(权威)系统下团队共同努力的过程,由此很难计算出每个员工(职业经理)的贡献,或者说计算的成本太高。因而考评、激励主要是依照股票价格(期权)和盈利额(奖金)。


  另一种做法是由建立KPI(关键业绩指标)体系,以预算和经营计划为参照做出考评和激励,或者称为“绩效挂钩”。这种方式有其合理性,但它的问题是在企业内部过度引入市场机制。由于代理人的存在会造成企业内部信息的不对称,KPI、预算和经营计划的确定多是总部与考评对象讨价还价的结果,这个结果往往被压低,这样势必造成考评、激励的失真和扭曲。


  综上所述,组织对员工(职业经理)的考评和激励需要把握组织方式与市场方式的均衡,即应以市场的价格、人员流动性和“恶意收购”为主要参照系,而不是把市场机制完全引入企业内部。


  中国企业多是市场化转轨过程中的产物,在要素的配置、定价上更主要的是采用组织方式,这一方面是因为市场发育不够,另一方面是理念和偏好使然。如在交易结构选择上追求大而全等。在对企业和管理层、员工的考评和激励上则过度引入市场机制。


公司治理:制衡与效率

  3、公司治理:制衡与效率


  公司治理是界定股东、董事会和管理层的权利和职能的一套制度安排,其目的是通过制衡和分权约束代理人对股东权益的损害,同时提高决策的效率,以实现股东权益的极大化。


  由此可以看出,制衡和效率是公司治理的两个核心要素。在通常情况下这两者是互为代价的,也就是说制衡不力所获取的高效率,是以风险和股东权益的损害为代价的;而过度制衡则是以决策效率损失为代价。如何在制衡和效率中把握“均衡”,在尽可能减少效率损失的情况下实施制衡的功能,是公司治理所力图实现的目标。


  公司治理在不同的经济发展阶段、不同的历史、文化背景下有不同的模式。这些模式的差异主要表现为在股东、董事会、管理层三者之间,董事会向另两方偏移的方向,也就是说董事会是以股东,特别是大股东背景的代表为主构成,还是以管理层为主构成;董事长是否同时兼任CEO。


  这两种模式实际上是由股东结构决定的,即在具有控股股东的股东结构下,董事会成员多是由控股股东方委派的(在法律上董事都是代表所有股东的,是以个人名义出任的),董事长同时兼任CEO,如东南亚地区;在股东高度分散的结构下,如美国,董事会成员多是管理层,董事长也兼任CEO;而在中间状态,即有若干家不控股的大股东结构下,如欧洲,董事会成员是由股东代表和管理层混合组成,董事长一般不兼任CEO。


  概括而言,董事会的特征是股东结构的函数。公司治理模式尽管类型不同,但其目标都是为了实现制衡和效率的“均衡”。


  公司治理中董事会、管理层产生的方式和决策的机制亦不相同。董事会是由股东大会选举产生,董事会决议的形成是一人一票的集体表决制,管理层由董事会提名,股东大会通过,CEO是管理层的领导,决策程序是自下而上的报告和自上而下的审批机制,而不是“集体决策”。这种制度安排体现了制衡基础上的权力划分,使管理层在企业日常经营中拥有应有的自主权。


  中国企业的公司治理吸收和借鉴了国外各种模式,也有自己的特色。但总体而言架构复杂,功能发挥不力。国企多是董事长和CEO分设,民企则是一身兼两职。在国企中,由于政府是控股股东,两个职务分设增加管理的层次,可能有利于制衡,但损失了效率;民企多是家族控制,集两者于一身可以提高效率但制衡不力。


企业家与企业的制度、文化

  4、企业家与企业的制度、文化


  熊彼特(Joseph A. Schumpeter)认为,企业家的创新精神是企业成功的灵魂,是经济增长的源动力。在现实生活中,明星企业与明星企业家往往是联系在一起的。但有些企业因领导人的更迭而衰落,有的因领导人决策的重大失误使企业丧失了元气,明星企业家也成为昙花一现的记忆。


  这表明,一些优秀的企业领导人可以在某个历史时期创造奇迹,但决定企业长期保持良好的状态和发展势头则需要制度和文化的支持,这即是人们所常说的“创业难,守业更难”。在诺斯(Douglass C.North)看来,制度、包括正式的法规和非正式的文化习俗,是规范市场交易的游戏规则,它可以减少不确定性,促进经济活动;同时也扩展了交易的空间和能力。市场机制、企业组织、政府机构从本质上讲都是一种制度安排,但制度有优劣、好坏之分,好的制度可以减少交易风险和交易费用,激励生产性努力和创新,坏的制度则反之,从而阻碍社会、经济的发展。


  企业文化是在企业领导人和员工的互动中形成的,优秀的企业领导人有登高望远的视野、开疆拓土的愿景、与企业员工共命运的感召力和捕捉机会、规避风险的敏觉;处于生产、管理一线的职业管理者和员工有长期积累的经营和创新的精神,这即是“时尚自上而下,习俗自下而上”。


  在一个竞争、开放、多元的环境中,两者的互动可以去糟粕取精华,逐步形成具有特色的、融入企业每个人血液中的理念和行为准则。而在一个强势、家长制的企业领导人的体制下,会压抑员工的积极性和创新,企业领导的思想、能力也会僵化、异化。因此企业文化的形成是一个互动的过程、实践的过程,企业领导人和广大员工是共同的创造者。


  优秀的企业家是稀缺的,应该给予他们尊重和鼓励。在现代企业中,尽管职业经理、专业人士成为企业的掌控者,但企业家精神不应被遗忘和排斥,而要给予倡导和发扬。但我们不应把企业的命运系于一位领导人的身上,不应忽视企业制度的建设和文化的培育。


  作为优秀的企业家,他的领导力应在“硬性权力”和“软性权力”中寻求平衡,特别要“慎用硬性权力”。他的使命不仅表现为企业做大、做强,更重要的是为企业塑造好的制度和文化,为企业的持续发展和竞争力的不断提高奠定坚实的基础。


  “均衡”的终极含义是“道”和“境界”。我将之作为一种理念和方法论运用到企业管理中,从企业的资产财务、公司治理、要素配置和制度文化建设四个方面探讨了各种相关因素之间“均衡”的把握。这种探讨仅仅是作者实践的体验和思考的感悟。


  说到底,“均衡”不仅是个理念问题,更是一个实践的问题。中国正经历人类历史上最伟大的现代化进程,在这一进程中,企业家的实践和思考在创造物质财富的同时,也会为社会生产出丰富、深刻的精神产品。


  秦晓 曾任招商局集团董事长,现任博源基金会理事长

 

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。