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培训讲师谈管理:战略制定无技术

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

 

  HBRC:在《雕琢战略》的开篇,你强调战略无法用程式化的方式计划出来,为什么?


  明茨伯格:战略不是一个分析的过程,而是一个学习的过程。战略是黑格尔提出的“综合”(Synthesis)的概念——将很多事物综合在一起考虑。所以战略的制定没有技术可言,而是要综合考虑很多人、很多事情。


  HBRC:该文是1987年发表的,15年过去了,你觉得要修改什么内容,增加什么内容吗?


  明茨伯格:我以“雕琢战略”这个主题写了一整本书。现在想来,我更确信我的论断是正确的,战略的产生和执行都应该在整个公司(组织)内部完成。可能我们的观点会有某些修正,但商业世界的“管理”,从未改变——就是最基本的实践方式。


  举个例子,宜家出售的家具,零部件是拆分的,这样人们就可以买回家自己组装。这个想法源自于一位经理。这位宜家的经理发现,当他们的工人要把桌子搬上车时,他们要把桌子腿都拆下来才能方便运输。这个经理就想:“如果工人要拆下来才能装车,那顾客也要拆。那为什么不都拆下来卖?”战略就是这么出现的,并不来自于决议的高层,而是来自于底层脚踏实地工作的人。只要真正俯身下来,看看真实的情况和公司的模式,你就能“学到”战略,而不是“找到”战略。


  HBRC:我发现您经常混用“领导”和“管理者”,有什么特殊的原因吗?


  明茨伯格:没错,这就是我认为(目前管理的)问题所在。管理者就应该是日常接触业务、了解环境的人,他同时就该是领导运营或战略的人——二者不能分离。如果他不处理日常琐碎的事物,他就无法领导。我在《雕琢战略》里提到,其实所有实践者都应该是战略家。


  HBRC:你经常批判高层管理者与现实情况脱节,那你是如何看待中层管理者的?


  明茨伯格:对于中层管理者、或者更低层级的不是管理者的公司员工,他们才是每天制定战略和执行战略的人。顾客的一个评价,就可能让他们的想法发生改变,他们会去努力改善客户体验,或者创造出新产品。现在的问题是我们总把战略想成一群人坐在办公室里吹得天花乱坠的计划,事实上,你应该去和你的客户交流。这种真正了解情况并修改和制定战略的例子在公司里比比皆是。作为管理学学者,我们的问题是,发生在公司里司空见惯的真实故事,并不被研究管理的人所知。宜家是个特例,我们知道了公司里面发生的细节。我们以为,有些改变只是在生产部的,它与管理部门无关,事实上,任何事情只要改变了公司的现状,它就是战略。


  但是,并不是所有的高层管理者都与现实情况脱节。有一些企业家非常清楚公司情况,明了公司内部都发生了什么,他们与“土壤”联系得非常紧密。在中国有很多这样的企业家,比如,联想的柳传志。


  HBRC:谈到“土壤”,你觉得美国商业世界的土壤和管理模式存在什么问题?


  明茨伯格:我在《哈佛商业评论》上发表的另外一篇文章(《生产力谋杀美国企业》)就曾说,“我替美国商业的未来担忧,不是因为美国的贸易逆差,也不是因为政府债务危机,而是因为美国公司的生产力。美国的公司过度鼓吹生产力的做法,正在摧毁公司的有力传统。”中国公司不要一味地模仿美国公司的管理模式,那是非常不健康的管理模式。管理者应该有自己的原则,遵循自己的道路,结合当地的文化并保持一致,发展自己的管理风格。


  HBRC:您在谈到管理风格的问题时,强调各个国家要有自己的管理风格,并举了日本的例子。您怎么看待日本的管理风格?


  明茨伯格:那是在日本“失去的十年”之前的事情了。现在日本的一些公司还秉承着传统的管理方式,但是很多公司都丢失了他们的文化根基,学西方的管理方式,雇佣经理人——在我看来,这是日本企业最糟的战略选择。现在日本企业又由家族成员接手,回到家族企业的模式。很多经济学家把日本经济的发展归功于二战之后的日本企业家,比如,本田宗一郎、松下幸之助。我认为,日本企业的成功是因为这些企业家遵循了他们的文化传统,而且真正了解自己所在的行业和公司。


  HBRC:也就是说,相较于东方的管理方式,欧美的管理风格是有问题的?


  明茨伯格:我不认为欧洲的管理风格存在问题。准确的说法是,英国和美国的企业管理存在相类似的问题:过于强调领导力、脱离实际情况。但是欧洲企业不同,比如德国公司就倾向于提拔了解一线情况的经理。这有很大差别。


  HBRC:你也对美国现行的MBA教育提出了不同的看法,认为MBA课程过于强调管理科学,忽视了管理的艺术和实践的手感,一味地追求股东的利益。您为什么得出这样的结论?改进现行MBA教育的办法是什么?


  明茨伯格:很多人学了MBA后也根本不懂管理,原因是他们聘用了错误的人——没有管理经验的人,采用了错误的方式——课堂、游戏和虚拟案例,其结果是没有任何作用。我认为应该把MBA分开为MB(商业教育)和MM(管理教育),而我主张尝试新的管理教育方法,比如IMPM(International
Masters in Practicing Management)课程。中国的MBA教育应该避免走欧美的弯路。


  我在管理三角模型理论中强调,管理应该注重科学(分析)、艺术(工艺)和手艺(实践)的结合,就像一个平衡社会的构建,通常是市场、政府和社会组织三者相互制约形成的平衡关系。


  我把“改变管理教育”的愿望写在纸上,锁在银行的保险箱里,希望有一天它能实现。


  HBRC:这是你在《管理者而非MBA》(Managers Not
MBA)中的观点,可否认为当代美国公司的管理问题是源自于MBA教育呢?


  明茨伯格:这只是症结的一部分,不能把账都算在MBA头上。

  HBRC:能谈一下“国际实践管理硕士”(IMPM)是如何实践管理教育的吗?


  明茨伯格:麦吉尔大学的“国际实践管理硕士”已经经历了16个春秋,宗旨是:把经理人培养成更好的经理人。一般一个项目有30个人左右,他们来自世界各地,有20年的管理经验,平均年龄大约45岁。我们不希望他们脱产,还是做他们的经理,这样我们就可以把尽可能多的学习时间集中在思考他们各自的管理经验上。当然,我们也介绍一些管理上的概念、理论。事实上,我们“教”的部分很少


  我们会将他们的学习分割成若干个模块,每四个月要在一起学习八天。课堂上,他们都坐在圆桌前,互相分享、倾听、提问、讨论。我们用的是他们自己的管理经历,并不采用买来的、别人的案例。这和哈佛大学商学院的案例课堂完全不同。这个项目里的成员会在一起二、三年,他们有大把的时间互相了解对方的公司。项目要求去五个不同的地区考察,每一个不同地区的考察学习,都是有主题的,比如蒙特利尔的主题是“变革”,北京的主题是“合作”——所以成员们在了解当地市场、当地公司的同时,也可以了解管理的一个方面。


  我们在课堂上要做的是将小组讨论和全体讨论形式融合起来。学习小组的规模不会很大,5、6个人,这样有利于讨论。他们会针对某一个学员提出的表面问题,进行讨论,对该学员进行询问、调查,挖掘出根本的问题,最终由他们自己给出该学员解决方案。


  HBRC:如果一个学员来自汽车制造公司,另一个来自制药业,他们如何互相学习?


  明茨伯格:是的,虽然可能学习如何卖车、如何销售药品,对你来说没有意义,但是你能学到如何处理团队关系、政府关系、控制系统、组织架构和制定战略。当然我们在分组的时候会考虑到行业差别。最重要的是,他们会分享行业的背景和文化、社会环境。


  比如,我们去里约热内卢是因为团队里有几位企业家、管理者就来自于里约热内卢。可惜的是,我们IMPM项目尽管每年都来北京,但我们还没有很多来自中国的管理者,上一次我们听到中国企业家的声音已经是五年前了。


  HBRC:您曾经强调,“建立强大的公司组织,不是制造‘英雄主义’的领导,企业英雄有碍公司的发展壮大”。现阶段,中国某些公司还是依靠创始人、领导或管理者的个人英雄主义指导企业的发展,目前看来,业绩还不错。你怎么看待这个问题?


  明茨伯格:我想这中间还是有差别的。


  在美国式的管理里,多年来形成了我说的那种英雄主义的领导方式,我觉得他们或者不了解市场的真实情况、公司的下层,或者根本不关心。这不叫管理者。所以,我曾经说过,美国2008年以来的经济衰退,不是金融危机,本质上,是商业世界的管理危机——只关心数字,不关心现状。


  许多中国的总裁、高管的英雄主义还是来自于他们身体力行的经验建立起来的威信,他们非常了解自己创建的公司,很了解一线市场。他们不要跟随美国那一套重视股价、股东权益的指标管理,这是大错特错。


  HBRC:您的理论经历了几个阶段,从关注经理人到战略、到组织结构、到MBA教育,然后又回归到经理人的素质。可是,听说您最近关心医疗保险的问题,为什么开始关心社会问题?


  明茨伯格:我关心健康和医疗事业,也是关心他们的管理方面。如果我们的管理教育是培养经理人忽视商业行为对社会的影响,或忽视社会环境对商业变化的影响,社会就不成为社会了。每个人都必须关心社会问题。弗里德曼(Milton
Friedman)的经济学观点,就认为商业和社会没什么关系,各自管好各自的事情就好了——理论经济学家可以这样认为,但是管理学可不能如此。管理者必须要保持对社会的敏感度、洞察力和手感。专注于某一方面,比如会计、销售、市场,这叫职能,这不叫管理。


  另外,为什么我会关心社会问题呢?答案是,为什么不?商业和健康哪个更重要?你现在有两个选择:从事商业活动,同时患病,或者健康的生活,不从事商业活动;你选择哪个?你或许会说真正具有企业家精神的人选择前者,但是如果他已经病入膏肓、面对死亡呢?(李钊/采访整理)

 

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。