吉宁博士观点
如何在持续的动荡和纷乱中保持竞争力
现如今，商业领袖面临的最大挑战可能是，如何在持续的动荡和纷乱中保持竞争力。
任何一家顺利度过创业期的公司都崇尚效率最优，而非战略灵活性——擅于利用机会，能迅速、果断避开威胁的能力。这样的公司我能举出100个例子，像Borders和RIM，虽然这些公司也意识到实施一项重大战略举措的必要性，但却无法齐心协力去行动，最终眼睁睁看着自己的午餐落入行动更敏捷的竞争对手之口。这些故事没有什么新花样，无非是面对一项切实的挑战或一个新契机时，组织试图利用曾经奏效的变革流程来推动某种重大转型，但是，旧的战略制定和实施方法让这些公司遭遇了滑铁卢。
我们无法跟上变化的步伐，更别提超越它了。与此同时，财务、社会、环境以及政治上的风险却越来越大。在现如今这个瞬息万变的世界，公司在运营及改善经营状况方面沿用了数十年的层级制管理结构和组织流程，已不再是制胜法宝。事实上，它们反而成为公司参与市场竞争的阻力，因为现在市场波动加剧，创新人员必须随时准备好应对新问题。在过去，公司往往很少反思他们的战略。但而今，如果不隔几年就重新思考一下自己的战略方向，不去适应日新月异的大环境，不在公司运营上迅速做出重大变革的话，这种公司就会将自己置于险境。然而，任何一位企业领导都深有体会的是，在竞争日趋激烈的市场上，保持领先地位的同时，还要完成当年的业绩目标，这往往让人疲于应对。
那么，怎么办呢？
我们不能忽视公司的日常经营需求，这方面，传统的层级结构和管理流程依然游刃有余。但它们不擅长及早发现最重要的风险和机遇，足够敏捷地形成有创意的战略动议，并足够快地实施它们。
现有的结构和流程共同构成了一个组织的经营系统，不过，在此基础上，还需要额外的元素，以应对日益增加的复杂性和快速变化带来的挑战。解决之道是建立第二套经营系统，专门用于战略的设计和执行，该系统采用灵活的网状结构以及一套完全不同的流程。这套新系统会不断评估业务情况、行业情况以及组织状况，并能比现有系统更灵活、更迅速且更有创造力地做出反应。它不会给传统的层级结构增加负担，而是作为补充，让传统的层级结构解放出来，做它擅长的事。实际上，这令企业管理变得更容易且加速了战略变革进程。这两套系统，不是一个非此即彼的单选题，而是一个双选题。我建议让这两套系统并行不悖地运转。
该战略系统来源于熟悉的结构、实践和思想。例如，很多初创公司的组织形式往往是网状结构而非层级结构，因为它们需要灵活性和创造力，以抓住机遇。即使在成熟组织里，变革推动者（change agents）的非正式网络经常也在层级结构下运营着。我描述的情况也呼应了近几十年最有趣的一些管理思想——从迈克尔·波特的“起床号”：组织需要更明确、更频繁地关注战略，到克莱顿·克里斯坦森(Clayton Christensen)谈到的传统公司在应对技术不连续性（随着世界发展加快，这一点不可避免）方面表现糟糕，再到诺贝尔经济学奖得主丹尼尔·卡内曼（Daniel Kahneman）的新作《思考，快与慢》（Thinking, Fast and Slow, 2011）。他将大脑视为两个相互协作的系统，一个更加感性，一个更加理性。
15年前，在研究成功的大规模变革时，我首次提出变革八步骤（参见《引领变革》（Leading Change）），分别为：建立紧迫感，创建指导团队，形成变革愿景，交流愿景寻求支持，授权采取大规模行动，产生短期成果，绝不松懈以及将变革融入企业文化。让该战略系统运行起来的八个“加速器”，是对上述八步骤的扩充。这八步骤和八个“加速器”之间主要存在三点差别：（1）八步骤通常是僵化、确定和依次实施的，旨在影响或应对偶发变化，而加速器是同时、连续工作；（2）八步骤通常是由少数、强大的核心团队推动，而加速器在整个组织范围内吸引尽可能多的人，组成一个“志愿军团”。（3）八步骤的设计初衷是在传统层级结构内运转，而加速器需要网状结构的灵活性和灵敏性。
公司可能会花很长时间投入全部精力和资源，出色地完成一项新任务。他们可能会在一个需要很多变革的大型IT项目上花两年时间，然后，在长时间停顿后，再花上5年时间，培养产品开发部门的风险偏好。他们可能会让八步骤流程运转一段时间，然后束之高阁，直到再次需要时才会又想起它。不过，在这个变化加速的时代，这个方法很难产生不错的效果。
如今，公司必须在不干扰日常运营的同时不断寻找竞争优势。的确，各行业面临的动荡程度不同，但是，聪明的公司无一不在担心自己可能被边缘化、不能在谷歌中被搜索到或者被排斥出局。然而，又有多少公司成功做出了应对？事实上，整个“战略”观念都需改进，目前“战略”这个词用途过于宽泛。既包括从事什么业务这类零星规划，也包括如何在这些业务中竞争这类重大政策。战略应该被视为一股动态力量：不断寻找机遇，发现能利用机遇的好动议，并迅速、有效地完善它们。我将这股力量视为是一个“找、做、学和调”的过程，将八个加速器视为给战略注入活力和生命力的活动。网状结构和加速器可以作为一个连续及全局性的战略变革部门，由于它永不停滞，所以能为动能加速，让变革更加灵活。它们提供了一种战略“适应力”：组织在战略技巧上锻炼得越多，在高度竞争的环境里就越游刃有余。网状结构和层级结构作为一套双重经营系统运转，能创造更多财富、更好的产品及服务，在这个日新月异的时代，给人们提供一个更令人兴奋的工作场所。
层级结构和传统变革管理的局限
层级结构有它的作用。在层级结构下，根据专业知识、久经考验的流程及明确的汇报关系和职责，按部门、产品类别和地区等对工作进行分类，这样一来，我们可以高效地做自己擅长的事，并具有前瞻性。层级结构受熟悉的管理流程指引，即计划、预算、职责界定、招聘和解雇以及绩效考核的管理流程。
我们已经学会如何在层级结构内改善业务。我们提出动议开展新任务、改善旧业务。我们知道如何发现新问题，如何在动态市场中寻找和分析数据，如何成立变革项目并获得批准。我们学会通过增加工作组、专家组、项目管理和变革管理部门、执行负责人及相关的考核和激励机制来实施项目。我们可以在应付日常工作的同时做到这点，因为这种变革方法很容易与层级结构、基本管理流程兼容。如果组织的官僚程度低些，等级少些，令人质疑的规定也少些，让基层员工拥有更多自主权，那么组织会运转得非常好。在变化的世界中这套方法既能应付策略问题也能应付战略问题——但仅在一定程度上。
单靠旧方法无法应对快速变革。层级和标准化管理流程本身就是规避风险、抵制改变的，即使官僚化程度最低的层级结构也不例外。一部分原因是政治上的：在没有得到上级首肯时，经理人们厌恶冒险。还有部分原因是文化上的：人们往往顽固不化，害怕失去层级结构的两个重要要素：权力和地位。此外还有一部分原因是，所有等级及其专门部门、规定和最优流程都渴望稳定，并倾向于做自己知道如何做的事（当把一个层级结构叠加到另一个层级结构之上，创造一个矩阵式组织时，这些特征更加明显。）。
此外，根植于层级结构的战略执行方法无法应对快速转型带来的管理挑战。变革管理通常依靠诸如诊断式评估和分析、沟通技巧和培训模型这样的工具，它们在应对偶然问题时非常有价值，能给出相对直接的解决方案，比如贯彻一套经过测试的财务报告体系。当你明确需要从A点到确定的B点时，这些方法是有效的。这两点间的距离不是遥不可及，来自员工的阻力也不是巨大无比的。变革管理流程是对已知系统的补充，可以轻而易举地融入到一个项目管理组织中。通过增加资源，改进旧方法或者请更高明的人推动这一流程，它能变得更快、更强大，但是再次强调，仅在一定程度上。超过这个度，使用这种方法提出战略动议，要求组织更迅速地消化更多变革，只会带来混乱、抵制、疲劳和更高的成本。
补充系统
即使被强化之后，层级结构也不足以应付日益增加的复杂性和快速变革带来的战略挑战。这也是为什么双重经营系统（管理驱动的层级结构与网状战略结构协同运转）能表现得如此出色的原因。
双重经营系统的5条核心原则：
不仅仅是少数被委任者，而是多个变革代理人。为了更快、更彻底地行动，你需要将更多的人引入到这场战略变革游戏里来，不过前提是经济上具有可行性。这意味着，不是任命很多全职乃至兼职人员，而是招募志愿者。10%的管理者和员工参与进来是可能的，也能保证人力充足。
思维模式上，不仅仅是“不得不”，而是“想要”和“需要”。除非人们希望成为变革推动者，而且高层也为此开了绿灯，否则你无法调动起人们的能量和智慧。志愿者精神，即基于共同的目标与人合作的强烈愿望，给网状结构注入了动力。
不仅仅是大脑，而是大脑加上心灵。如果仅用逻辑、数字和商业案例去打动别人，人们是不会情愿在层级结构里上了白班再去网状结构上夜班的，但这基本上是双重经营体系的运作方式。你必须从情感上感染他们，唤醒他们心底真正的渴望，让他们愿意为积极的变革贡献力量，让企业通过明智的战略方法走向更辉煌的未来，为工作赋予更伟大的意义和目的。
不仅仅是更多管理，还要更多领导力。成功层级结构的核心是称职的管理。与之相对，网状战略结构需要大量的领导力，这意味着网状结构的运转流程、语言和预期与层级结构都不一样。该游戏完全是关于愿景、机会、灵活性和灵感的，而非项目管理、预算评估、报告关系、薪资补偿和计划责任。
两套系统，一个组织。网状结构和层级结构必须是密不可分的，两者间要有源源不断的信息流动和活动往来。部分原因在于，网状结构的志愿者都在层级结构中任职。（参见图表“两种结构，一个组织”。）双重经营系统不是两个超级孤岛，就像老施乐帕克研究中心（一台令人惊艳的创新机器）和施乐公司（它几乎不理会帕克及其发现的商机）一样。
两种结构一个组织
基于上述原则，网状战略结构具有不可思议的灵活性和适应性，加速器可以推动问题解决、促进团队合作并激发创造力。负责这项工作的志愿者们专注、投入且充满热情。
网状结构就像一个太阳系，指导团队就像太阳，战略动议就像行星，次级动议就像月亮（甚至是卫星）。这个结构是动态的：动议和次级动议根据需要结合和分开。尽管典型的层级结构往往多年一成不变，但是网状结构能轻而易举地改变。没有了行政等级、命令和控制限制以及六西格玛流程，这类网状结构为一定程度的个人主义、创造力和创新提供了空间。而这些，即使是官僚程度最低的层级结构也提供不了。网状结构吸纳了组织上下各级别的员工，它让信息从孤岛和各个等级中释放出来，更自由、快速地流动。
比起如今的任何一种层级结构，新的层级结构有一个显著区别：因追踪重大战略动议（来自工作、专家组和战略部门）而自动产生的冗余负担，都被转移至网状结构中去了。层级结构不再被其他事情所累，可以更好、更快地去完成使命，即做好眼前工作，进行渐进式变革以进一步提高效率，及处理一些小的战略动议，比如例行IT系统升级这类可预见的调整。
网状战略结构和层级结构地位相同，相互契合。网状结构不是一个超级工作组，不需要向层级结构中的某个级别汇报。它通过多种方式与层级结构实现无缝连接和协同合作，但主要还是通过同在两个系统中工作的人来实现。不过，组织领导者在建立和维护网状结构中起重要作用：最高管理层或者执行委员会必须创建它（下文会进一步说明）并公开肯定和支持它。不能把网状结构视为是一个自发组织，必须将其视为组织的合理构成部分，否则会被层级结构摧毁。
八个加速器
这些是让网状战略结构运转起来的流程。
1.针对重大机遇，建立紧迫感
必须让组织加强这方面的意识：要不断进行战略调整，并总是结合眼前这个最大的机遇。紧迫感来源于最高层，重要的是，高管们要不断承认和强化这一点，这样一来，每天醒来之后，员工们就会下决心采取一些行动朝着那个机遇努力。
对于一个战略可行、激动人心的机遇，要有足够的紧迫感，这是一切事情的基础。15年前在我的最初研究中，我曾发现重要的是让组织摆脱自满情绪。在近期研究中，我将时刻保持紧迫感视为一项强大的竞争优势。它可以激励志愿军团，并保持双重经营系统有序运行。它推动经理人去关注机遇，让网状结构朝着对组织有利的方向发展。如果没有紧迫感，就不可能去创造更伟大的业务。
在客户方面，我的团队已经着手帮助他们的执行委员会迈出了第一步，即：明确战略机遇是什么。这可以理解，因为执行委员会统观全局，在培育双重经营系统上扮演着关键角色，尤其在早期，因为这时最容易受到外部阻力的干预（参见边栏“双重经营系统在实践中的运用。”从中可以看到某科技公司的一位销售高管是如何在公司内部树立起紧迫感的。）。
2. 建立并维护指导团队
战略网的核心是指导团队，来自组织各个角落的志愿者组成了指导团队。在我和客户的工作中，人们通过申请进入指导团队。如果大家的紧迫感足够强烈的话，你会接到超过实际名额10倍的申请。
通过选举，指导团队可以代表层级结构中的各部门和各级别，囊括了多种技能。它必须由领导者信赖的人组成，至少包括几名杰出的领导者和经理人。这确保指导团队能够以任何层级结构都做不到的方式收集和处理信息。
指导团队的成员一律平等，内部等级不会阻碍信息交流。指导团队既能看到组织内部和外部情况，也清楚细节和大局，并能利用这些信息，在提出战略动议以及如何最好实施这些动议方面，做出有利于整个公司的决定。起初，指导团队的社会关系可能有点别扭，但是一旦团队学会如何良好运作，多数成员还是乐于成为其中一员的。
3. 制定战略愿景，就如何利用重大机遇提出变革动议
愿景为双重经营系统提供战略方向。精心设计的愿景关注的是，如何利用那些可以一举定乾坤的重大机遇（如果没有这样的机遇，那是因为你所处的经营环境竞争不激烈，你可能暂时还不需要这个系统。但这种情况并不多见，即使这时，也要保持开放心态，因为这种情况不会一成不变）。正确的愿景具有可行性，且容易沟通，应该既有感染力，在战略上又不失明智。它给指导团队提供了一个成功的蓝图，并提供足够的信息和方向帮助其做出后续决定，而无需每一步都寻求批准。
在构建一家公司的愿景时，指导团队需要从高层管理者、咨询报告以及组织内部所有同事那里征求意见。愿景能告诉我们，如果朝着那个重大机遇加速前进的话，目前疲于应对市场下滑的销售团队一年后会是什么样。它会勾勒出实际可行的目标，但通过措辞技巧引起情感上的共鸣，比如用“骄傲”、“激情”和“钦佩”这样的辞藻。结果，销售团队承诺要加强与合作伙伴合作，将在新兴市场的增速提高一倍，不断创新，把决策时间减半。
接下来，指导团队找出小组成员认为对于实现该愿景十分关键、同时他们也非常愿意去实施的五项战略动议。包括“在进军新兴市场方面创新”。在愿景的激励下，以及动议的指导下，网状结构中的每个人都成为了战略变革的主人。这种力量非常强大。
为了让双重经营系统的两部分保持联系和一致性，我们发现，指导团队必须把愿景及动议草案提交给执行委员会过目，听取他们的意见。一个运转良好的指导团队会把委员会的意见视为是很有价值的建议，但不会视为命令自动接受。
4.通过交流让人接受愿景和战略，吸引更多志愿者加入
如果一项愿景和战略表述生动且关系重大，指导团队的宣传方式令人印象深刻且足够权威的话，那就会立即引起人们的讨论。人们不会像对待自上而下的消息那样冷嘲热讽。如果方式正确且不失创造性，这种交流会富有感染力，能吸引那些接受该愿景的员工。
有人曾看到一些动员员工的努力失败，因而经常会对此提出质疑。不过，如果指导团队富有激情，员工有紧迫感且传递的信息正确的话，志愿者就会聚集起来。我亲眼见过这种情况。当员工们被迫在层级结构的封闭环境里工作时，动员他们确实是个问题，因为在层级结构下，员工们都有厌烦情绪，新想法得不到认可，经理人管理低效。然而，启动网状结构不需要太多的志愿者，有10%的员工就够了，比如在一个5000名员工的组织里，有500人就可以。
八个加速器
5.确保网状结构能清除障碍，朝着愿景和机遇加速前进
可能某销售代表接到客户投诉，抱怨官僚作风问题。这位销售代表不知道如何解决这一问题，也没有时间去思考它。这时候，网状结构中的某个人听到了这件事，自告奋勇地说：“我看到这个问题了，我将召集一个团队来处理它。”这个人写了一份详细的情况说明，发给志愿军团，然后5名志愿者马上站了出来。他们先开会了解为什么会发生这种情况，然后设计一套解决方案，可能是推出一个更完善的客户关系管理系统（CRM）。该团队可能包括IT部门的人，他拥有技术专长，可以帮助新系统寻找资金来源。该团队与其他拥有相关信息的志愿者（无论来自于哪个相关领域）合作，迅速、有效地行动起来。从第一次会议到这个阶段可能需要两周的时间——一种加速行动模式。网状结构的团队找到一个可操作的解决方案，为销售团队提供支持。其成员会把想法报告给首席信息官，首席信息官随后会提供反馈，有可能提供预算和资源。
设计和实施在网状结构中进行，然后移入到层级结构内。如果网状结构和层级结构配合得天衣无缝，那么层级结构的员工会迫切希望将新CRM系统引入进来。
6. 庆祝眼前重大的短期成果
当网状战略结构的决定及行动能令组织获益时，如果不及时进行肯定，网状结构的信誉度就不会持久。怀疑者会出来阻挠，除非他们看到证据显示双重经营系统能带来实际结果。人们的耐心有限，因此要尽快证明。为确保网状结构的成功，短期成果最好是显而易见、明确无误且与目标息息相关的。庆祝短期成果可以提振士气，让更多员工接受它。这样一来，一个成果会带来另外一个成果。
如果成果尚未出现，那么这点本身就是一个有用的反馈：什么地方不太对劲。一个尽职尽责的指导团队可以通过众多触角获取真实情况，无需保护既得利益，从而能迅速调整之前的决定，或者调整该决定的实施方式。
7. 绝不松懈；不断从经验中学习；不要太早宣布胜利
组织必须不断实施战略动议并提出新动议，以适应变化中的商业环境，从而提高竞争地位。当组织开始松懈时，文化和政治上的阻力就会接踵而至。
这里再次强调，为什么从战略上看紧迫感对于双重经营系统至关重要。它能推动人们前行。如果开始时紧迫感就不强或者被忽视，那么会削弱志愿军团的决心。懈怠甚至放弃的想法就会涌现出来。志愿者将专注层级结构中的工作，层级结构将再次占上风。
8. 将战略变革以制度化方式融入企业文化
战略动议无论大小，在没有成为日常活动一部分之前，都不算完成。一个新方向或者一种新方法必须融入到企业文化中去，如果战略动议产生了显而易见的结果以及更好的战略前景，就能实现这一点。
志愿军团
志愿军团的成员同时还负责公司的日常业务。他们不是一群独立的顾问、新雇员或者特派员。他们拥有组织相关知识、关系、信誉和影响力，也知道公司需要变革——他们往往是最先看到威胁或机遇的人——并且满怀热情。
志愿军团拥有能量、使命感及真正的热情，这点很关键。他们不是一群惟命是从的步兵。相反，他们是变革领导者。层级结构要求通过管理保持一种高效的等级关系，而网状结构却要唤醒每个人的领导力。
那些从未看到过这类双重经营系统运转的人往往会担心，一群狂热的志愿者带来的问题可能远远多于解决的问题，比如，偏离正轨、做出鲁莽的决定以及扰乱日常经营活动，这些担忧情有可原。这也正是需要加入这些具体细节的原因，也是加速器发挥作用的地方。第二套系统不仅缔造了志愿军团，同时也用制度和流程去引导他们，这些制度和流程能创造出一股强大、睿智的战略变革力量，这股力量也是越来越为组织所需要的。
有人曾告诉我，在志愿军团真正起作用的组织，回报是巨大的——尽管很少是金钱方面的。他们谈到，在追求一项自己认同的使命时，会感到莫大的成就感，此外，能与更多人合作也让他们心存感激。他们很多人都表示，战略方面的工作增强了他们对整个组织的认识，让他们在层级结构中承担起更重要的工作。他们的经理也很欣赏这些志愿者在职业上的进步。2012年6月份，我收到了一封欧洲客户的电子邮件，他写道“让我难以置信的是，第二套经营系统能这么迅速地帮助组织内的人才实现成长。一旦人们感到，‘是的，我行！’他们在层级结构下例行工作的效率也提高了，如今组织的经营更有成效。”
建立动能
过去三年，我已经帮助八个组织（既有私营的也有公共的）建立起双重经营系统，其中的挑战可想而知。一大挑战就是如何确保两个系统并行不悖的运转。在这点上，指导团队和执行委员会的密切沟通很重要。另一个挑战是如何建立动能：最重要的一点就是，从一开始就分享短期成功带来的喜悦。最大的挑战可能是，如何让习惯于控制导向型的层级结构的人相信，双重经营系统是可能的。再次强调，这也是为什么，针对一项重大战略机遇建立起强烈紧迫感是如此重要。这点一旦被触发，指导团队就会立即被调动起来，其余的加速器也会运转起来。
无需等万事俱备后再启动双重经营系统，也无需给整个组织进行大手术。双重经营系统会随着时间增长、加速，它自身是有生命的，这点上，不同公司也存在细节上的差异。可以从小的举措开始，先在公司的一部分运行网状战略结构1.0版本，当其成为一股强大的加速力量后，再扩展至其他地方。在战略形成方面，1.0版本可能毫无作用或者作用甚微，但是它会随着执行的推进而发展。乍看起来，它可能更像是一个大型的员工参与训练，但事实上，却能比同等数量的员工创造出更多回报。网状结构和加速器会发展，其动能可能超过你的预期。
总结和预测
由于双重经营系统是不断发展的，它不会像突然的、戏剧性的变革那样引发组织动荡。它并不要求组织建立一个庞然大物，然后启动开关让它运转。把它想象成，有目的地在规模、范围上扩充非正式网络结构，使之比层级结构更快、以更低成本完成任务。
该系统为一段时期以来困扰我们的问题提供了解决方案。至少在过去20多年里，人们就不断撰文，探讨加快业务运转速度，使组织反应更快、更灵活。但是又有谁成功做到了？改变旧方法或者在层级结构中加装涡轮增压器不会改善局面，这就像把一头大象改装成大象和美洲豹的合体。这样做永远不会成功。
过去50年，人们也曾撰文讨论释放人类潜力，引导这些潜能去应对大型业务挑战。但是，除了初创企业之外，又有谁成功了？凤毛麟角。因为在他们的工作系统中，大多数人都不发表意见，只是接收指令，然后周而复始地做自己的工作。
多年以来，人们对战略咨询行业怨言不断，觉得他们的报告不能解决如何发现并实施战略以更好地应对环境变化这一问题。咨询师的报告往往理性有余、感性不足，它会为未来两年、5年或者10年如何实现繁荣给出预期，报告是由聪明的外部人写的，由少数几个特派员以线性方式执行，在变化加速、不确定性增加的世界，成功的几率很渺茫。
单个经营系统注定会失败，并且它正给我们造成伤害，未来还会要了我们的命。21世纪，所有组织都会不断发展，成为一种完全不同的新式组织。我认为，我在这里描述了这类组织的基本形式。我们要学的东西很多，不过，首先做到这点的公司，会给股东、客户、员工以及他们自身带来短期和长期成功，因为他们现在就行动起来了。而那些行动迟缓的公司却将遭受重大损失，如果他们还幸存的话。(译/鲁志娟 校/邓小莉)
约翰·科特 哈佛商学院松下幸之助（Konosuke Matsushita）领导力方面荣誉教授，著有17本书，包括《引领变革》（Leading Change，哈佛商业评论出版社2012年再版），《变革之心》（The Heart of Change，与丹·科恩(Dan S. Cohen)合著，哈佛商业评论出版社2012年再版），《接纳：别让你的好点子被击败》（（Buy-In: Saving Your Good Idea from Getting Shot Down）与罗恩·怀特哈德（Lorne A. Whitehead）合著，哈佛商业评论出版社2010年再版）。他还是科特国际的联合创始人。
