吉宁博士观点
在2012年经济增速放缓的大环境下，消费品行业中的很多领头企业陷入了销量增长停滞，利润下滑以及市值缩水的困境。传统的战略及商业模式风光不再，迫使这些品牌进行全盘反思，包括竞争领域、竞争方法以及在新的秩序中转型所需的能力等。
消费品市场在各种趋势的驱动下不断变化。成熟市场人口数量呈下降趋势；经济动荡又削减了消费性开支；零售行业整合和自有品牌持续发展使得行业对消费者的争夺愈演愈烈。因此众多国际品牌将中国等新兴市场定位成关乎存亡的主战场，囤积重兵，以求制胜。
而在中国这样瞬息万变的市场，如何寻找到可持续性的增长模式颇具挑战。以服饰行业为例，绝大多数中国服装品牌在过去一二十年中是靠打造高知名度的“大渠道品牌”来获取成功：他们将设计工作交予供应商，资源集中投入到大众媒体上的广告宣传和通过经销商对门店的大举开拓。通过最大化品牌“知名度”迎合当时消费者的诉求。
近年来，在各个国际品牌的冲击下，人们的消费观和品味逐渐与国际接轨，超越了单一追求“知名度”，对品牌的内涵和个性愈发重视；对高端品牌，实用属性以及性价比的需求也与日俱增；并不再轻信广告等线上营销，而对产品，店面和服务与品牌个性和定位是否相符也日渐挑剔。于是，本土品牌在日益激烈的竞争格局中明显处于劣势。
这些现象绝非仅限于服饰业，而是在许多消费品类行业中具有普适意义。
过去二十年来，中国消费的飞速增长和供不应求的局面造就了许多“渠道为王”，用品牌知名度和覆盖率招揽消费者的企业，2011年年末到今年是供需关系的一个“拐点”，众多品类面临着与服饰业类似的困扰，供过于求以及消费者的日趋成熟使得企业不得不向消费者导向和产品导向转变，在品牌、渠道及运营方面精耕细作。因此，在消费品领域，商业模式的转型成为了全行业势在必行的“复兴之路”。
在这条并不平坦的道路上，贝恩公司明确了十大有助于成功转型的关键能力：设计可重复的增长模式，加快学习和执行速度，特别是在向新市场扩展的过程中；有艺术地管理品牌组合——确定最佳的品牌定位、制胜战略、投资水平和盈利预期；通过多种媒体和渠道，与消费者和购物者实现全方位的接触；加速推动品牌成长，即便是在低增速品类和成熟市场；成为零售商真正的合作伙伴，在洞悉消费者、整合供应链、系统和数据上全面合作、增加价值；对一线人员统一思想，业绩衡量和充分激励，使销售执行更完善；建立持续降本文化，持续衡量并跟踪，并不断降低成本；掌握并购相关技能，在目标选择、评估和整合方面建立优势以扩规模，增效益；简化、加快并精简运营模式，提升组织的效率；10.
为增长储备人才。
虽然要掌握所有这十大能力绝非易事，但这些能力均以五大简单的组织行为为基础。
企业应该专注于三到四个能刺激增长及建立优势的领域，做到可重复性和一致性。如了解销售点执行、创新管理或者迅速整合被收购公司等。他们需要围绕这些能力衡量、创建并持续改进激励机制，直到这些优势的枯竭。
整个企业必须设法化繁为简——从过度复杂到令一线人员无法理解的消费者细分到妨碍效率的决策模型。我们对此设置了一个简单的规则：如果一线人员无法理解，那么，应该解决这一问题或者停止这种做法。
为了在竞争中脱颖而出，企业需加快脚步，例如加快决策速度、加快推出新产品或者创建更为灵活的供应链等。并且，赢家通过洞悉消费者和购物者、竞争对手或供应链发展情况等影响业绩的外部因素获得竞争优势。
对于内部，企业在资源分配、决策、管理人才和投资方面往往过于民主。领先的企业通常更具选择性：他们了解自己“必胜”的领域，“必须开展”的收购以及“必须发展”的人才。
韩微文是贝恩公司全球合伙人
（贝恩公司董事经理邓旻对此专栏亦有贡献）
