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培训讲师谈管理:4妙招重塑服务交付

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

 服务交付创新的框架需要关注的四个维度

  “这种感觉就像胸口上坐着一头大象。”患者解释说。医生很理解地点点头。医生不是房间里惟一点头的人,另外一位患者风趣地插话说,“也帮我记下这个症状。”


  上述对话发生在红心俱乐部。它是弗吉尼亚大学健康系统引进的一个医疗预约共享概念,是预防性心脏病医疗保健服务在交付方式上的一项根本创新。传统上,弗吉尼亚大学的每位心脏病患者每次可分配到半个小时的治疗时间。但在红心俱乐部,他们既可以选择一对一的预约,也可以选择90分钟的团体预约。在团体共享预约时间中,心脏病医生为团体里的每位患者依次看病,坐在旁边的患者可以多达11名。


  他们不是坐在等候区候诊,而是围坐在一个会议室。当医生给某一位患者进行简单的体检时,其他人可以在会议室里闲聊,填写相关表格。在集体预约时间里,医生会给每个人提供咨询、开处方、下化验单、探讨治疗进展和挑战,以及未来的治疗计划。


  红心俱乐部的咨询不是完全私密的,虽然患者之间有互相保密义务。这是医疗保健行业的一件大事,该行业一向把个人服务和隐私看得神圣不可侵犯。集体预约显然提高了就诊效率:以往每90分钟一位医生只能治疗3~5位患者,现在可以治疗10~12位患者。患者似乎也青睐这种方式:满意度高达约98%。患者等待预约治疗的时间缩短,甚至可以直接加入到团队预约治疗中。他们安静地聆听医生对其他患者的治疗咨询,从其他患者的疑问和反应中,他们了解到今后可能出现的一些症状、生活方式的变化、药物治疗以及别人是如何应对挑战的。在集体医疗预约期间,患者之间很少交流,通常他们在每次红心俱乐部会议上都会遇到不同的患者。


  但是他们也可以跟其他患者进行更多的互动,比如一起参加推荐课程、加入锻炼团队。出乎意料的是,红心俱乐部的成员跟医生建立起更加紧密的关系,很大程度上是因为他们目睹了医生在跟很多患者的沟通过程中表现出来的专业知识和同理心。它带来的健康益处也非常明显:红心俱乐部的肥胖患者比传统的一对一咨询取得的减肥效果更好。


  服务交付与产品生产领域的创新不同,一般不易通过激进的方式实现。服务的重塑需要根植于对客户需求的深刻理解。颠覆性技术常常迫使人们不得不面对一些基本假设,但是服务交付领域的创新一般不是由颠覆性技术驱使,所以组织机构要努力克服一些心态。正如红心俱乐部和其他服务商正在发现的那样,这些创新能带来巨大的价值,就像产品生产商当初发现了精益生产这座金矿。创新的挑战在于为管理者提供一种系统方法,让他们可以质疑服务定义与交付的基本假设,从而发现取得更好效果的机遇。


  我们花了4年时间跟踪已实现服务交付重塑创新的两大领域——医疗保健和金融领域。时而,我们密切观察转变过程,或者与实施团队密切合作;时而,我们研究转变结果,跟转变的引导者进行讨论。基于经验、观察和数据,我们形成了一套指导服务交付创新的框架,并确定了组织需要关注的4个维度:服务商-客户的互动结构、服务边界、任务分配和交付地点。


  文中的4个矩阵跟4个维度相呼应。为了快速评估创新机遇,你可以借助文中的4个矩阵为你的服务定位,借此展开一场有价值的讨论,尤其当你对自己的业务定位存疑的话。


互动结构

  1.互动结构


  服务商和客户之间的互动可分为4类:一个服务商对一个客户,一个服务商对多个客户,多个服务商对一个客户,多个服务商对多个客户。最高效的结构取决于当互动体验或者信息与他人共享时,客户价值是增加还是下降,以及专家之间的沟通是否提高了服务质量。以下两个问题可供参考:


  客户之间共享体验或者信息是否可以为他们创造更多价值?如果服务商在很多不同的互动场合传递相同的信息,那么为了降低成本同时为多名客户服务看似十分恰当。但是成本只是问题的一方面,真正应该考虑的是价值:花钱达到的效果。客户也许会从与其他客户的互动或者体验共享中受益。从另一方面看,客户也许会担心隐私被侵犯或者个性被磨灭,所以目前医疗界的规范是一次只服务一位患者。问题的关键是某位客户的体验被其他客户进行分享之后,是会贬值还是增值?


  这就是红心俱乐部考虑的问题。医疗队的成员观察到,他们跟患者重复性地做相同的事情,然而在遏制疾病发展方面的效果却十分有限。很多患者在预约治疗过程中感觉焦虑或者胆怯。此外,大部分患者需要被告知他们在治疗进展方面的更多情况,但是从节约成本和提高效率角度,医生无法透露过多。红心俱乐部竭力去减少这些问题,在此过程中形成了一个良性循环:在团体预约中,一位患者获得的或者提供的信息,可以引发其他患者的问题,问题的答案可能会跟每个人相关,包括医生。除此之外,当其他患者倾听他的问题时,患者获得了一种心理上的支持,本来令人生畏的治疗经历也会变得更具吸引力。另外,他们无需提前预约,就可以参加到集体预约中,因此可以更经常地看到医生。患者发现这些好处远远超过了他们对保护隐私的担忧。


  但是信息的共享不一定带来价值的增加。德国埃森的西德头痛中心使用了团体预约的方式,但是仅限于治疗,而不用于诊断。这个偏头痛诊所发现,患者们在首次就诊时获得的信息极其相似,这表明有建立共享预约机制的潜力,但是互动的价值在很大程度上取决于个体诊断的准确性,因此私密性的就诊服务更为有效。


  在金融服务行业,对信息价值的深刻探讨也可以带来激进的变革。为了开发一套为客户量身定制的衍生产品,德意志银行通常需要派出一支5人团队,其中包括一位非常资深的高管,专门去拜访客户,耗时一般3~4个工作日。为了提供更高质量的服务,则需要耗费更长的时间、更高的成本,这使得此法作用非常有限。但是,银行意识到客户在听取全球趋势与预测的过程中受益匪浅,知晓吸引其他客户的新产品及其原因也会让他们有所收获。


  这个发现启发了银行采用新型服务交付结构以改善客户体验和降低成本。自2001年,德意志银行开始举办一些年度会议,邀请一些精心挑选的机构参加,这些机构都热衷于由广泛的衍生产品构成的定制金融解决方案。这种为期3天的会议,包括向整个团队介绍宏观经济形势、新贸易思路和衍生产品创新,并举办一对一的客户会议。


  你的客户是否需要多个专家之间有密切交流呢?专家通常需要多方面的临床视角才能形成对患者医疗情况的完整理解。西德头痛中心的预约治疗采取的是患者和3位专家的一对一会面互动,其中患者一直坐在同一间房间,专家在分别会诊后共同诊断患者的问题。确诊之后,这支由多学科专家组成的医疗队为有相似治疗需求的患者们提供为期一周的门诊治疗。


  在德意志银行,客户通常需要某个融合多种产品技术和地理范围的结构化金融方案。一家小额银行可能想在全球范围内发行一种允许客户充分利用股市回报率优势并同时保证偿还资金的债券,比如,一种无固定利率债券,其利息支付与某个股票指数表现(如标准普尔500)相挂钩。


  开发这类产品需要银行的全球和欧洲销售主管、税率和股票团队的资深银行家们共同参与。客服团队需要包括零售银行主管、市场营销和风险管理的主管们。把这些高管们聚拢到一起是一项组织挑战,但是这种会议非常有价值。客户可以同时听取德意志银行多名资深高管的专业分析,而不再需要为期几周或者数月的双边会议。









服务边界

  2.服务边界


  正如一对一服务交付的假设应被重新检验,服务商服务范围的假设同样也应被重新检验。例如,在医疗保健领域,服务边界一直是由服务商的临床专业(如内分泌学或心脏学)、程序(如透析或心脏手术)和保健阶段(如住院病人、门诊病人或康复病人)来定义的,其结果是形成了一个支离破碎的服务交付结构,提供给患者的个性化定制服务常常给他们带来不便和负担。这种方式既非必要又不高效。相反,高效的交付方式可能是为一群有共同需求的客户提供服务,只有当客户需求不同时,才提供定制服务交付。这里涉及到两个问题。


  你的一部分客户们是否使用一套相似的互补服务?如果是这样,就有实现整合的可能性。很多医疗问题都伴随有一些可预见性问题,比如Ⅱ型糖尿病通常伴有高血糖、高血压、血管问题、心脏问题和肾脏疾病。


  创新型医疗保健商,如红心俱乐部和西德头痛中心等,在为以患者界定的群体提供紧密整合的服务中寻找到重大机遇。如果推行成功,这种整合服务可以改善沟通、提高效率和增强团队技能,患者也能够更便捷地享受到协调有序、高质量的保健服务。例如,患者有机会获得偏头痛领域医生的专业治疗,而不是向运动生理学家或者心理学家求助,虽然他们在专业之外偶尔也看偏头痛患者。社区里附属神经科医师获得诊所的认可,参与到持续的专业教育中,使用共享的协议,跟踪治疗结果。


  互补服务的问题会影响到客户结果吗?你的很多客户使用相似的互补服务这一事实,并不足以表明服务边界需要重新界定。但是如果客户在获取或者使用那些服务的过程中存在困难,你可能需要重新检验服务的边界了。如果主要问题是各项服务缺少协调,你需要给客户提供一些协调工具。例如,一些银行为了帮助客户管理他们的私人财务,提供了一些预算和记录工具,方便他们跟踪其他银行信用卡的交易情况。


  如果服务失调意味着客户错失一些服务,获得的关注和信息不足,或者等候服务时间过长,那么实施整合可能会提高服务的价值。大部分重新界定边界的医疗保健商正在把一些传统上非医疗服务整合到一揽子服务里。很多慢性疾病,比如偏头痛和糖尿病,辅之以生活方式变化方面的支持服务,治疗效果会更加显著。


  但倘若客户无法获取到互补服务,那么即使最好的互补服务也是无用的。例如,Ⅱ型糖尿病患者脚上的痈疮易受感染,甚至需要切除。合适的鞋子可以避免情况恶化,但是如果患者不能舒服地走路,去一趟鞋店对他来说很困难。为此,丹麦Steno糖尿病研究中心特地为预约治疗的患者提供定制矫正鞋子,这一整合服务有助于改善患者的治疗效果,也提高了主治医生的工作成果。


  繁冗或者执行不力的互补服务则会限制客户在金融服务领域的收益。试想一下花旗集团为全球供应链交易提供的支持服务。直到最近,当买主通过邮寄、电传、电子邮件或互联网门户网站发送采购订单给远方的供应商时,一桩典型交易才应运而生。供应商负责生产和运输产品,并把发票一起运送给买方,买方核对采购订单和发票,然后付款给供应商。但是买方通常在货物运输90天之后才付款给供应商,供应商如需较快拿到资金,也可凭借发票获得银行的贷款,在收到买方付款之后再偿还银行贷款。


  供应商的银行在评估贷款风险时,通常要求提交买方和买方银行共同接受的发票。这个过程非常复杂,极具挑战性,对于小供应商尤其如此。


  花旗决定把整个确认和验证过程纳入到它的服务边界内。花旗有一个企业对企业的门户网站,它的很多大客户已经在此与供应商分享信息,它由此建立了一个中介门户网站,买家上传采购订单,供应商接收和处理,然后上传发票。


  花旗集团核对采购订单和发票,供应商可提前得到花旗集团的信贷。该门户网站消除了纸质文件来回运送造成的拖延,省去了确保买方、供应商和银行信息一致的验证过程。很显然,大公司和大供应商也可以通过银行中介有效地管理这个过程,但是小供应商却很难做到。对于小供应商,该门户网站为他们提供了快速融资渠道,获得的利率甚至可能比其他地方都要低,因此降低了他们的财务风险,使他们对于大公司更有吸引力,因为大公司通常需要确保供应链的稳定。因此,它有效地刺激了大公司应用该系统与全球小供应商们合作,沃尔玛正是运用该系统来管理它在中国大陆和台湾地区的交易。









任务分配

  3.任务分配


  一旦服务边界发生变化,有时候甚至没有发生变化,通过回访具体的服务提供者,公司有可能发掘出大量的价值,我们不妨从以下问题入手:


  员工的专业知识跟他们的任务是否匹配?专业人士经常抱怨他们在日常活动中耗费了大量心血。我们的调查表明,大部分医生耗费一半以上的时间在无需医学专业知识的事情上。当他们的时间和工作与其职业身份、专业知识和愿望较好匹配时,他们的效率和职业满意度都会提升。


  在印度的Aravind眼科医院,在每个患者身上所花费的时间中,仅有30%属于手术时间。因此,每个眼科外科医生会同时负责两个手术操作台,由医务人员协助使用麻醉剂、洗眼睛和缝合伤口。外科医生喜欢多做一些他们认为的真正医疗服务工作,患者也因此受益,手术效果更好,感染率也会低于很多西方国家的医院。总体而言,更多的病人以更低的成本获得治疗。


  医疗保健领域的服务既能帮助患者,又降低了传统专业供应商的要求,服务的范围惊人得广。在卢旺达的农村,医务人员严重短缺,一家为世界贫困人口提供医疗保健服务的机构——健康合伙人——不得不寻找其他人帮助艾滋病患者坚持规定的治疗方法。由此,这家机构创建了“伴友”的角色,他们通常由患者的朋友或者亲属来担任,被雇来帮助患者预约治疗、在家中帮忙,确保患者服用处方药物等。


  由于临床医师不足,这一创新应运而生,但其结果却远不止解决这一问题。鉴于伴友跟患者的私人关系,他们其实比医生更胜任这个患者支持的角色。目前在美国和欧洲,这一角色的改良形式提高了患者治疗的成功率,降低了成本。


  新科技还可以为任务分配方面的创新提供动力。在金融服务领域,自动电子交易大幅提高了证券交易操作的一体化。传统上,交易员需要花大量时间接受电话订单,还常有听错或者记错的风险。自动化减少了出错的几率,交易者花费在小订单的时间减少,可以集中精力处理涉及重大资本投资的交易。同时,交易员无需依赖对谈话的记忆,相反他们可以从全面运行表数据分析小订单,提高了对交易趋势的认识。


  哪些默认的社会假设会影响到任务分配呢?在医疗保健行业,医生通常认为一对一就诊对于建立医患信任很有必要。类似的假设会蒙蔽专业人士的眼睛,使他们无法看到实现相同目标的其他方法。例如,在一个团体环境下,医生对每个患者的关心、肯定和尊重的态度会激发房间里所有患者的信赖。


  患者体验的变化会让临床医师和患者都感到危险。让我们考虑一下预约记录者的变化。在一对一的模型中,医生负责记录并创建患者的医疗病历。在新的形式下,护士参与到共享的预约中,负责笔录,并直接输入电脑。患者在离开之际,核对笔录的打印件,检查订单和处方,如有问题可以咨询医生。某支临床医疗队担心这种变化可能让患者感觉缺乏关注。事实完全相反:医生无需再做笔录和文件工作,因此有更多时间跟患者进行直接接触,回答患者问题。这种任务分配上的变化提高了患者对共享预约治疗的满意度。


  在金融服务领域,客户体验的改变也常被认为是危险的。当投资银行里电子交易开始取代人工交易时,交易员担心客户会感觉关注度下降,由此对交易的信任感下降。事实表明,小客户喜欢电子交易,因为它确保每个人,不论大小,受到相同的待遇。标准的协议取代了富有特色的程序,具有讽刺意味的是,自动化提高了客户的信任。









交付地点

  4.交付地点


  服务交付地点这一维度,人们通常认为应由服务商而非客户的需求来界定。银行开设办公室,期望客户前来拜访。高端投资顾问选址于金融中心的豪华办公室。医疗保健服务的地点或选址于面向门诊患者的诊所,或设在面向住院患者的医院。慢性疾病患者为了获得医疗保健服务,不得不前往不同的地点,进行预约、化验、物理治疗、医疗辅助和社会支持。即便这些服务中每一项做得都很好,拼凑到一起进行整体交付,则有可能造成患者就医不便、花费昂贵或者没有达到预期。一旦就医不便,患者很难坚持遵循医生的建议,那么治疗的有效性和效果可能都要打折扣。


  因此,交付地点是重塑服务的有利杠杆。在此,你必须追问以下两个问题:


  交付地点是否限制客户便利地或成功地获取服务?这个问题的答案开启了创新的机会。小额信贷机构安全储蓄公司的主席和共同创办人斯图尔特·拉瑟福德(Stuart
Rutherford)很惊讶地发现孟加拉国贫民窟对小额银行存放业务服务存在巨大需求。他无法想象低收入的达卡居民走进银行分支机构,跟中产阶层的银行员工打交道。一直以来,很多人认为和当地放贷人合作是非常危险的。


  拉瑟福德童年的记忆中有这样一幕:保险代理人按他家门铃。他决定将银行带入贫民窟。他想象得出银行代理人上门到客户家,每次提供几塔卡(孟加拉国货币单位)的存、取款服务。小额信贷机构重点做微型企业融资,而安全储蓄公司则侧重于解决日常存、贷款需求。在过去15年里,公司发放10万宗贷款,总额超过600万美元,并已有超过100万美元的存款,每笔平均为0.35美元。贷款的回收率高达97%。尽管贷款和存款的额度很低,安全储蓄公司2012年的资产收益率却达到了4.5%,净资产收益率达到16%。


  改变服务地点也解决了医疗保健领域的服务获取问题。例如,在针对老年人医疗领域,福利院的居民出外就医时会遇到各种麻烦,他们花在路上的时间比就医时间更长,进出医院时,还要更换服装,这个过程对老年人和残疾人十分困难。


  巴黎的一家老年医院解决了这一难题,它跟网络管理公司思科合作,设计了一些配备高清晰视频会议系统的展台,供患者与专家进行会诊。展台内还配备血压计、听诊器和其他设备,由护理人员操作,并及时将相关数据传递给专家。当地医生与病人只需坐在展台里,即可直接跟专家对话,无需通过病历进行纸面沟通。护理的协调性大大提高,患者也有机会目睹当地医生和远程专家的互动,对自己的病情有更清楚的了解。据一些患者反映,就医的过程不再那么令人生畏。


  即便同处一所大楼或者院区,医疗保健领域在位置和信息方面的需求也常常不相匹配。不相关的医疗项目常被安排在一起,患者去往相关的诊治地点,通常不得不在各办公室之间窜来窜去,像在玩寻找宝藏的游戏一样。美国安德森癌症中心意识到这个问题,于是它根据癌症类型来创建保健服务团队,并且安排团队的大部分成员在同一地点办公。不同类型的癌症共享一些昂贵的设备和服务,比如化疗。但它的基本结构是把医生、护士和辅助服务人员结成一个永久的团队,为需要综合服务的患者提供服务。美国安德森癌症中心重塑了临床医疗团队,使患者可以更便捷地获得服务,同时信息流动加快,团队的学习速度提高,从而明显地提高了医疗效果。









  沟通和信息需求发生变化了吗?最佳服务地点能确保服务商和客户信息和沟通需求一致。在很多情况下,两者很难达到一致。例如,在小额银行存贷业务方面,建立分行网络的基本原理是使员工接近客户,共享资源(如计算机网络),并为敏感财务信息存储提供一个安全环境。


  随着强大的笔记本电脑、移动设备和安全的互联网连接的出现,客户不再需要去银行的分行机构进行交易,也不需要向银行员工面对面咨询。同样,大部分员工也不再需要大型计算机来安全访问客户信息。面对这些变化,荷兰银行巨头荷兰合作银行(Rabobank)创新了工作方式:不插电式办公。员工可以选择不同的工作场所:跟同事或者客户会面可以选择社交场所,需要专注地解决某些任务时则选择安静的场所。员工每天根据服务客户的需求选择最佳办公场所,家里、办公室或者客户的办公室。


  同样,一些医院系统选择停止在他们的主场所提供特定服务。例如,克利夫兰临床医院(Cleveland
Clinic)已经不在高度紧张的主医院大楼接生宝宝。针对孕妇产前、分娩和儿科的医疗服务被转移到更便捷、更便宜的社区医疗机构。


  在服务定义和交付方面意欲创新的服务商需要考量4个维度之间的相互作用。任何一个维度的变化都可能引起或者阻止其他3个维度的创新。例如,多个服务商对一个客户的服务模式可能需要一个共享的地点。服务边界一旦重塑后,往往导致谁在哪里执行什么任务发生变化。在运用这个框架识别和评估服务创新机会时,管理者需要考虑某一维度问题的解答会如何影响对其他维度问题的解答。事实上,创新越重要越激进,就越有可能涉及多维度的变化。在每个维度上,都有机会发掘出创新方法,帮助客户提高成功率。(译/李茂
校/邓小莉)


  卡玛里尼·蓝达思是伦敦商学院德勤创新及企业学院主席、管理与运营教授。


  伊丽莎白·特斯伯格是达特茅斯医疗保健服务交付科学中心和达特茅斯学院盖泽尔医学院的社区和家庭医学教授。


  艾米·塔克是弗吉尼亚大学医学院副教授和弗吉尼亚大学女性红心血管诊疗俱乐部的主任。


  

 

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。