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培训讲师谈管理:Kiva:一个成功的颠覆者

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

 需要去说服潜在客户

  回想2003年时,我花大把时间在加利福尼亚州门洛帕克市 (Menlo Park)沙丘路(Sand Hill
Road)上来回奔波,与风险投资人洽谈,但得到的回答都是“不”。我必须向至少50名潜在投资者解释我的创意。其核心理念是,在电商的订单分拣和包装仓库,如果能借助一小队机器人把货架拉到工人那里的话,那么,工人们能省去很多从货架上来来回回取货物的时间。就在数年前,这套方案可能还不具备现实可行性,但随着移动机器人的诞生,突然间这一切成为了可能,并且它很可能会颠覆整个物料处理行业。然而,风险投资人们却看不到这些。


  10年之后,我们的解决方案成为电子商务零售商们的宠儿。在史泰博(Staples)、Gap、沃尔格林(Walgreens)、萨克斯第五大道精品百货店
(Saks Fifth Avenue)、玩具反斗城(Toys ‘R’
Us)、Follett、天伯伦(Timberland)、Diapers.com以及Dillard’s的运营中心,你会看到成千上万我们生产出的机器人。如果你看到这些机器人忙碌的身影,再想想它们节省下来的高昂、令人精疲力竭且低效的劳动,你可能会说,“我怎么没想到呢?”如果你的业务依赖于快速且准确地处理大量订单,那么你最好仔细研究一下Kiva系统。


  不过,2003年时,就连我自己也知道风险投资人们为什么不买账。他们在了解Kiva之后,发现这是一家很复杂的公司,因为它既做软件也做硬件。他们更喜欢软件。事实上,我记得一些潜在投资者对我说,“既然这玩意儿的核心有这么多数据,我们不能干脆只卖数据吗?”(我们不能。我们需要通过在仓库中进行实物搬运来创造价值。)解决方案中让他们最担心的部分是机器人,因为这需要在工程和硬件制造领域进行大量潜在的,在他们看来也是高风险的投资。他们表示,“单是让现金流实现收支平衡就需要1亿美元。”


  最终,当我们拥有一套经验证的概念系统之后,一轮私人融资帮助我们实现了起步。得益于十分完善的想法和严格的执行方法,我们仅用3300万美元就使之成为现实。但是,在设身处地从别人的角度思考问题,以及缓解客户的风险担忧方面,与投资人的交流只是万里长征第一步:我们还需要去说服潜在客户。


与机器人本身无关

  与机器人本身无关


  当管理理论学家们谈论颠覆性创新时,他们往往关注于产品或服务方案。他们基于的假设是:客户看重卓越的价值主张,即究竟是一个功能“还过得去”,但价格远低于现有产品的解决方案,还是一项非常规思维设计出来的一流创新方案。他们相信,“酒香不怕巷子深”。


  如果真是这么简单就好了。不幸的是,对于潜在颠覆者而言,开发一项能更好满足客户需求的新技术和新产品只是一个开端。要想给出一种突破性解决方案,还有很多工作要做。我们的体会是,这往往需要一种挑战行业现有做法的经营方式,并做出不同寻常的承诺,以确保客户能得到他们想要的价值。


  我之所以能想到Kiva系统这个创意,还要归因于我在Webvan的工作。Webvan是一家早期电商,希望将线上购物和线下送货上门变成商业现实。当时,我的工作是重新审视仓库运营问题,我亲眼看到了现有模式的低效率。在一个运营中心,70%~80%的人力用于产品分拣和包装。而每个工人一天有60%~70%的时间都花在了在货架中穿行上。不难算出,这家公司一半的工资都支付在工人的走路时间上了。鉴于杂货业务利润率十分微薄,这种无效率也造成Webvan的最终破产。


  不过,到了2002年,移动机器人开始出现。也是在这一年里,iRobot推出Rommba:一款针对消费者市场的机器人真空吸尘器。后来成为Kiva联合技术创始人的工程学教授拉斐尔罗·安德烈亚(Rafaello
D’Andrea),发明了机器人足球运动员。由他赞助的康奈尔机器人队连续多次赢得所谓的“机器人杯”(RoboCup)。而我们的另外一位联合技术创始人皮特·沃尔曼(Pete
Wurman),是北卡莱罗纳州的计算机科学教授,专门研究复杂适应系统(Complex Adaptive System
CAS)和面向代理的软件工程。很显然,未来已经变得越来越清晰可见:将机器人和成熟的软件结合在一起,能够做一些有趣的事情。因此,一位怀揣创业梦想的商人,一位硬件控制专家和一位软件工程师决定齐心协力去做这件事。


  你可以想象我们早期销售电话的内容:“什么?数百个移动机器人?这样行不通。你怎么控制它们?它们成本太高,操作起来太复杂。”但是,我知道,一旦客户看到这套解决方案,他们肯定会立即爱上它的。我已经做好功课。我记得自己曾对朋友讲,“我将与10家公司洽谈,如果其中3家对这个新方案感兴趣,我就去注册公司并开始寻找投资。”我想方设法得到了和8家公司见面的机会,他们全都表示会考虑该系统——如果它确实存在的话。


  事实证明,即使是一套具有高投资回报的一流解决方案,也不足以敲定一笔订单。要想了解背后的原因,首先需要考虑一下我们最初的买家对这个机会可能持有的看法。运营部门高级副总裁是主要负责订单处理的高管,因此,如果这块业务的效率提高,他或她也能从中获益。另一方面,鉴于我们的系统可能会打破现有系统,这位高级副总裁对风险极度敏感。一位潜在客户告诉我,“你让我做的事,就像为我的运营中心进行一次心肺移植手术。”


  更让他们不安的是,Kiva系统的成本通常在400万美元~600万美元,高级副总裁需要说服首席财务官和首席执行官,将这项资本支出列为优先考虑的项目。事情很快就清楚了,我们需要降低这项投资面临的不确定性和风险。首要同时也是最容易做到的,就是改变我们的定价方式。


缓解客户风险担忧

  缓解客户风险担忧


  对于任何有过数百万美元自动化项目采购经验的客户而言,Kiva的定价模型和付账流程似乎都显得有些激进。我们将付款最终划分为三笔固定金额,第一笔应收账款在签订合同时支付,第二笔在设备安装时支付,最后一笔在设备接收时支付。这些就是客户能看到的全部支出费用,我们保证不会由于成本超支收取额外费用,也没有订单变更费用。此外,我们承诺,在最后接收设备前的任何时点,客户都有权获得全额退款。并且,我们根据与客户息息相关的业务结果制定设备接收标准,比如每天订单处理量或者每小时单位数,而不是与我们设备有关的速度和馈入等机器参数。


  这些举措在物料处理行业闻所未闻,而且,让我们的董事会认可这些举措也并非易事。我们所有的董事都需要就此达成一致:我们可能签订一笔大单,投入资源和原材料,最后发现客户可能拒绝全套方案并要求退款。但是,在我看来,这种风险很低,并且这么做积极的一面是,我们的承诺有助于克服数十年来客户对供应商的不信任感,以及治愈失败的自动化项目曾经给客户带来的伤疤。


  我们只是消除了与资本支出相关的财务风险。但这不仅明显增加了这项投资的吸引力,同时也改变了客户所在组织做出购买决定的进程。由于不确定性和相互抵触的需求,资本支出决定往往十分复杂。但是,当一位运营高级副总裁能够对首席执行官说,“是的,它要500万美元,但是我们有权要求全额退款。”那么接下来的讨论将直接跳到对投资回报问题的考虑上。而在投资回报方面,Kiva能轻松取胜。


提供全套解决方案

  提供全套解决方案


  我们之所以能接受这样一种定价方式,将大部分风险都转移给Kiva,原因之一是我们自己负责该方案的设计、生产和交付等所有方面。因为我们的命运掌握在自己手中,我们对于该系统能发挥作用有极大的信心。当你试图向世界说明,一种完全不同于传统的方案更优越时,该方案需要在首次亮相时就兑现这一承诺。我们知道,如果该系统出于任何原因失败了,我们的竞争对手将会利用这个消息在市场上制造出对我们的恐惧、不确定和怀疑心理。


  承担如此多的责任也是与传统物料处理行业明显不同的一点。这个行业里的公司通常是硬件设备供应商或者软件应用提供商。并且多数硬件公司在某一细分领域实现了高度专业化,比如传输带或者圆盘传送带。很少有公司能够同时拥有硬件工程设计、软件开发以及一体化集成方面的所有专家,并为客户提供完整的解决方案。


  对于Kiva而言,要做到这些意味着,不仅生产出机器人、搁置架以及贴在仓库地板上引导机器人的贴纸。我们的工程师还会处理每个技术细节,从导航系统的图像处理算法到触摸屏用户界面(能让一个未受过训练的操作员站到一个分拣台上,在几分钟内高效的完成工作。)我们需要完成从图纸设计到实现这些具体目标的整个机器人制造过程(不过,我们通常会使用市面上能够买到的现成零部件,如果有合适的话)。在IT方面,我们利用一台运行速率高可以容错的服务器,运行我们的软件控制应用程序。在交付机器人那天,我们把这个服务器推到客户的仓库,接上电源。然后就一切就绪开始运行了。


  提供全套解决方案的优点在于,Kiva能迅速被安置在任何仓库环境下,然后系统就运转自如。对于客户而言,安装经历让人头疼。看到复杂的自动化项目轻松变成现实,并且第一次就能正常运转,很多客户都感到不可思议。这种快速部署能力甚至给客户提供了一种新的灵活性:自动化设备可以跟着他们移动。一家公司可能会出于各种理由给配送中心迁址:油价上涨,当地经济状况,自然灾害,运输基础设施问题,并购,劳动力人口情况,业务增长高于预期。如果你能随时把仓库自动化设备从一个地方搬到另外一个地方,那岂不是很棒?Kiva的客户现在会定期移动他们的分配中心。有些客户甚至一个周末就能搞定,而不会丢掉一笔订单。


给客户带来无缝体验

  给客户带来无缝体验


  由于我们的解决方案易于实施,我们能够再次采用与业内标准做法完全不同的一种做法:即使是一家小型、规模不大的初创公司为规模数百亿美元的客户提供服务,我们也决定对客户的全部体验负责。这就是说,我们确保在每一步流程上——从方案学习到设备安装再到设备维护——客户只需要跟Kiva打交道。


  而通常的体验是,客户先让一家顾问公司设计出一个运营中心,几家供应商负责建造物料处理部分,一家软件供应商负责控制系统,一家系统集成商试图将这些粘合在一起,实现顾问的最初设想,装配商和第三方维护服务商则保证所有东西的运转。与这么多组织打交道的情况并不罕见,尽管事实上客户更喜欢单一责任制。传统做法带来的挑战是,一旦设备的成功运转取决于多方相互依存的服务时,你会看到N多个问题:每增加一个合作方,合作的复杂性就会呈几何级增长。结果每个人都把更多精力用在无效对话、互相指摘上,用在谁对谁说了什么上,而不是放在让系统重新运转起来以及为客户排忧解难上。


  为了强化在Kiva每个人都在客户体验方面扮演一个角色这一点,我们将组织结构设计成能够反映其涉及的各个步骤的形式。与其按照市场或研发等职能部门雇人,我们更喜欢根据他们在流程中的角色设计部门,比如销售组,设计组,建造组,安装组和支持组。这种行动导向型部门设计能提醒我们,一切都是关于如何通过确保各个流程的平稳运转,将有兴趣的潜在客户变成快乐用户的。为了让服务更加连贯,我们还指派一名Kiva部门经理代表客户行事。在销售周期每一个最重要的节点、初步销售后很长时间内以及客户业务扩张需要更多Kiva产品时,该客户经理都会在场。(80%的客户都会随着时间的推移扩大他们的Kiva系统。)


  当一家公司负责客户体验的各个环节之后,它可以在流程中的某些环节下更大血本,而如果它只负责一个环节,这样做是不经济的。例如,设备安装环节(仓库准备工作、修建货架、铺设网络以及让机器人运转等艰苦工作),多数供应商都会转包给现场设备安装商,按时间和用料计费。他们在现场时通常都按钟点干活。而Kiva系统的安装人员通常都是Kiva的工程师,如有需要他们会在配送中心连续工作20个小时。


  另外一个投资于客户体验——这也是我们战略规划复盘和董事会会议上的永恒话题——的例子是,我们不按照利润中心那样管理Kiva的安装和维护服务业务。我们对于这两块业务的目标是,提供一种很棒的客户体验的同时,只要做到收支平衡即可,组织内外的很多人对此都感到很费解。他们看到那些专注于服务的供应商在这两个领域都利润可观。但是,这不是我们的商业模式,我们的收入构成和增长主要来自出售利润可观的系统,服务业务规模不大,却是实现优质客户体验所必须的,当你认识到这些,上述做法就更容易理解了。


  管理整个客户体验带来的一个终极好处是:这是不断改善业务的最佳途径。我们的解决方案与生俱来的一个特点是能够不断进化。这是一个由复杂的软件控制系统驱动的硬件解决方案。这点颠覆了传统仓库自动化设备一些最基本的特点。传统的传送系统在你安装当天就已经达到它所能达到的最佳效果。此后,会逐渐走下坡路。对于Kiva而言,安装当天只是一个起点,相当于最差的状态,尽管这已经能够满足你的需求了。因为我们的系统是基于软件的,每次发布新的软件它都会不断被改善,这得益于工作流程和算法的改善。(持续改善的效果能够迅速累积起来。


  有一个客户一年半没有对软件进行升级。当它升级之后,同样的机器,每小时的处理量提高了10%。)我们通过持续参与客户的运营活动来寻找改善系统的契机。我们得到有价值的反馈,据此采取行动,让自己更具责任感并带来超出预期的表现。


企业文化至关重要

  企业文化至关重要


  Kiva是一家身处老派设备制造商之林的高科技型初创公司,我们强大的文化渗透并推动着我们所做的每件事。我们从客户角度出发解决客户面临的业务问题,并和他们一道找到适宜的Kiva解决方案。我们预料到竞争对手会从忽视我们、到诋毁我们、再到攻击我们,我们在制定Kiva企业文化时充分考虑到了这些。


  在制定我们的核心价值时,我们决定将优秀的Kiva人界定为有竞争力、具创新性、友好、以客户为中心、行动迅速、结果驱动、脚踏实地以及不失灵活性的人;并界定了若要颠覆整个行业,公司所需要的经营方式。


  颠覆需要不懈的坚持。经过10年的建设和不断传递我们的理念,我们最终被亚马逊收购了。(2012年5月亚马逊以7.75亿美元收购了该公司,成为亚马逊历史上规模最大的收购交易之一。——编者注)因为我们知道,亚马逊是电商领域真正的创新者,并且规模极其庞大,我们认为出售符合我们的终极目标,即颠覆一个行业。不过,Kiva的经历也说明为什么颠覆性变革是如此难以实现。我们不仅需要就客户面临的一个重要问题设计出一套聪明的新解决方案,我们还需要绞尽脑汁,就如何传递该方案作出大胆的决定。当你与行业惯例和既有关系割裂开来时,你便让自己成了孤家寡人,要么在商海中淹死要么学会游泳。


  对于未来的颠覆者而言,最后一个关键性因素是最初的几个客户。你要明智地选择最初的客户,因为他们有一种惊人的力量,能够从外部向内定义一家公司。史泰博是第一个跟Kiva签订合同的客户。


  由于史泰博的运营中心是业内最好也是最专业的,我们知道自己将从那里学到很多东西。不过结果证明,对我们影响最大的是史泰博基于信赖的企业文化,以及“从优秀到卓越”的行事方式。我现在认识到,客户的文化在很大程度上决定了改变行业规范的难易程度。不论是针对我们提出的新定价方法,还是被要求在其楼内安设未经测试的代码,史泰博表现得可能比多数零售商都要开放。对于我们其他的早期客户,我也会给出同样的评价。沃尔格林和Gap都知道如何与一家初创企业打交道。他们不会简单地说,“我是买家,你是供应商,这些是我们与所有物料处理供应商使用的条款。”


  Kiva之所以有能力挑战规模为100亿美元的自动化物料处理市场,这里描述的每一个决定都很关键。现在很难想象,我们如何能以另外一种方式实施这一突破性解决方案。回头来看,我们的选择似乎都是显而易见的。不过每个选择都有风险、都有悖常理、都让我们的投资者考虑良久。一切源于一个聪明的点子,但这是最容易的一步。最终来看,比起机器人本身,我们的整个故事更精彩。对新业务方式进行大胆尝试,使得Kiva成为一个成功的颠覆者。(译/鲁志娟
校/王以超)


  米克·芒兹 Kiva系统的首席执行官及创始人,该公司位于马塞诸塞州North
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About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。