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培训讲师谈管理:历史告诉你答案

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

“往事如尘埃,希望在未来。”作为商业史学家,在为企业咨询的时候,我们总能听到高管们以各种方式表达类似情绪。通常只有在纪念日时,公司的历史才会被提及,但也不过是“气球与烟花”的陪衬——我们认识的一位商业领袖就是这样描述他们公司的200周年庆典的(他们也知道这些为庆典投入的时间和金钱最终都会化为乌有)。这并不是说庆典不重要。高管们不得不日复一日追逐明天,对此我们深表同情。一个日新月异的世界没有留给人们太多时间去怀旧,或者沉溺于无关紧要的细节——更别说去思考如何赢得上一场战役了。

然而,那些对历史没有耐心的领导者忽略了一个致命的事实:对过往的深刻理解是塑造未来的最强大的工具之一。想想2010年卡夫食品(Kraft)是如何成功整合英国糖果商吉百利(Cadbury)的吧。吉百利的管理层强烈抵制这次并购,因为4.5万名员工大都非常担心:会失去公司长期以来的价值观,以及广被认可的产品质量。商业媒体也在两家公司的文化碰撞上大做文章,许多观察家都预言,这迟早会被证明是又一次摧毁价值的交易、一次并购之后的整合噩梦。

为了抚平两家公司整合的震荡,高管们转向卡夫建立已久的历史档案中寻求帮助。公司的档案员们迅速建立了一个名为“殊途同归”的内部网站,突出展现卡夫与吉百利一路走来平行但不相交的路径。深入历史资料之后,他们发现了大量证据——两家公司拥有共同的价值观,而且许多描述都在强化这些共性。

比如,两家公司的创始人,詹姆斯·卡夫(James L. Kraft) 与约翰·吉百利(John Cadbury)都是虔诚的教徒,他们的信仰深刻地影响了两家公司的商业活动;两人都致力于为顾客创造高质量的产品;在那个将工人视为商品的时代,两人都很珍视员工的价值,都信奉要回馈社区。

除了创始人的故事,这个内部网站还设计了互动型的时间线、图表型的广告形象、记录短片,以及一系列知名品牌的来龙去脉,比如奥利奥饼干、麦斯威尔咖啡、利兹小圆饼以及吉百利巧克力与荷氏润喉糖——所有这些设计都生动展现了卡夫与吉百利的领先品牌如何被肩并肩地摆放在商店货架上。

最后的那副图画被命名为“携手成长”,它勾画了卡夫食品之前所有的并购,包括与吉百利的这一次。这是一个构思精巧的宣传方式,传达了公司想要继续前进,变得更强大更团结的意图。同样的意图也在其他一些交流中体现,从CEO讲话到公司新闻稿,再到员工的培训课程。最终,卡夫平稳地完成了对吉百利的整合,而且比它以往历次并购都顺利得多。

深思熟虑地利用公司历史以缓解当前焦虑,绝对是明智之举。但是,要解释清楚一家公司如何让历史为我所用,这个故事才刚刚开始。大多数人都会认同,领导的职责就是激发团队合作、为未来制定明智的战略。公司历史在这两方面都大有可为。当一位领导者致力于员工卓有成效地合作,他可以通过重温公司往事向员工灌输一种认同感,从而在提出目标建议时引起共鸣。

在很多情形中,讲述往事让公司历史具有强大的解释力,管理者可以将过往例子信手拈来,从而鼓舞员工排除万难实现变革。更高级的方式是,公司历史还可以作为解决问题的强大工具,它高屋建瓴、高瞻远瞩地提供真知灼见——引领领导者穿越喧哗一时的管理学时尚,直抵核心问题。因此,对领导者而言,挑战就在于从组织的历史中找到有价值的往事。

打开往事,凝聚团队,鼓舞人心

打开尘封的往事以凝聚全体员工——卡夫食品的决定也许是直觉使然,但是其取得的成功与许多学者的研究结果相一致:共同拥有一段历史能将个体凝聚为一个共同体,并为一个团队注入鲜明的特征。一段脉络清晰的历史还可以帮助人们更好地理解发生在自己周围的事。

根据历史学家、哲学家戴维·卡尔(David Carr)的说法,“所谓当下,其意义都来自复杂事件所属的背景……发现和重新发现故事,梳理线索,提醒我们自己在哪里、从哪来、要往哪儿去——这些对个人而言很重要,对团队也同样。”换句话说,了解所属团队的历史,有助于我们将事件和自身纳入一个未完成的故事,一个比我们个体更伟大的事物的一部分。

因此,公司历史的用途之一就是,提醒人们“我们是谁”。基于这种认同的结合是非常强大的,那些经常被提起的历史轶事会成为真实的神话,不论公司领导者支持与否。企业无论新旧,都会拥有自己的创世神话和长鸣警钟——通常是关于创始人与冒险派的故事,比如逆境重生、不屈不挠,或者有时仅仅是侥幸存活的故事。

你可以问问通用磨坊(General Mills)的某个员工,比如,公司的价值观是什么?你肯定会听到1878年那次大爆炸的故事。那次大爆炸摧毁了通用磨坊最大的面粉厂。但这场灾难的结果是,公司创始人发明了一种更为安全的新式磨粉技术,而且他宁愿不要专利权,也要把这项技术分享给所有的竞争对手。为什么这个故事一再被提起?因为它充满了正能量,代表了人们期望坚持的那种价值观。

历史塑造企业文化——一旦领导者们认识到这条基本的真理,从过往经验中汲取教训的重要性就显而易见了。

麦肯锡公司的资深合伙人对此深有体会。在研究和撰写多家企业历史的这些年里,我们很少遇到像麦肯锡这样重视自己历史的企业。就像麦肯锡全球执行总裁鲍达民(Dominic Barton)告诉我们的,“从高级合伙人到普通同事,我们每一个人都必须了解公司的历史,理解我们的价值观长久以来是如何形成的,这至关重要。尽管今日之世界已经完全不同于二十年、四十年或者八十年前,但我们始终能从之前几代合伙人那里汲取智慧,学习如何应对挑战、迎接机遇。”

的确如此。从很小的、非正式的“自治式合伙关系”,发展到今天拥有成千上万咨询师的全球性网络,麦肯锡曾在20世纪90年代末着手进行一场重大的治理改革,由公司资深合伙人组成的特别小组研究了各种类型的组织。但合伙人意识到,只从外部寻找最佳管理实践是不够的:治理问题根植于企业独特的才智水平与伦理价值,长久以来与公司发展相辅相成。因此,麦肯锡认真回顾了自己公司的历史,并精心设计了一套更正规的治理结构,让公司在广泛授权的同时,也牢牢控制住公司文化。

对其他公司而言,历史会在公司需要文化转型、抛弃糟粕时发挥作用。众所周知,人们最难敞开胸怀拥抱的就是文化转型。无论是在个人还是在团队层面,人们不仅将文化转型视为从此被逐出伊甸园,也视其为对个人安全与自我价值的攻击。在一位伟大领导者所需要的素质里,最难具备的大概就是引领变革的能力。而获得这种能力的一个办法,就是不要将目光放在当下经常被提及的故事上,而是去发掘那些被遗忘已久的往事。

UPS的高管在20世纪90年代末就是这么做的。当时,他们意识到公司几十年来的增长模式已经走到尽头,一场大规模的创新势在必行。

当时UPS开始对一些分支机构兑现承诺,诸如第三方物流服务这样的业务分流试点即将启动,UPS希望员工超越传统上只关注经营效率的做法。但仅仅向员工解释要敢于进入新业务领域是不够的,领导层还要将大胆行动的理念灌输给员工。于是,公司领导层开始以一种全新的方式讲述过去。他们回顾了UPS漫长征程中的多次转型:从自行车递送改为卡车递送;后来又升级为航空运输,并创造出自己的航空货运公司(它很快成为全球第二大航空货运公司);后来公司又开始采用网络追踪每件货物的状态。回顾这些时刻的目的在于,让员工对公司一直以来在工业技术改进上的革新习以为常——这二者并非不能相容。“是的,它很新、它不同、它很难、它是一次变革,”时任CEO吉姆·卡利(Jim Kelly)乐于告诉员工,“但这没什么,多年来在这样的事情上我们屡战屡胜。”

UPS的故事让我们想起伟大的历史学家卡尔·贝克尔(Carl Becker)的话。他说,“过去,是我们投射未来愿景的一面镜子。”即便这面镜子中的愿景还不够清晰,领导者也能够通过讲述历史故事向员工们解释:虽然管理层和员工都没有做错事,但公司确实到了需要变革的时候,伴随变革而来的一系列步骤可能会非常痛苦,但那是成长的代价。

历史还可以用来在更宏大的范围内考虑当下的困境。本文作者之一——约翰·西门最近开始研究制药公司迈兰(Mylan)的故事,这家公司刚过完第一个50年纪念日。现在已经是财富500强之一的迈兰,最初不过是西弗吉尼亚州一家做仿制药的小公司,在市场上站稳脚跟之前,它两次濒临破产。2008年10月,全球金融危机顶峰之时,迈兰的股价一度跌至每股6美元,为了度过随之而来的艰难时刻,管理层开始重温公司早年的艰苦奋斗史。他们要让员工知道,迈兰曾经历过更艰难的时刻,以此激励团队相信:公司可以再一次凤凰涅槃。

即便公司已经走出谷底恢复增长,现任CEO——在迈兰已经工作20个年头的希瑟·布莱仕(Heather Bresch)仍然觉得有必要重温公司的历史。这家公司最近几年再次成为一家全球性的公司。这是个“人才就是一切”的行业,她说,员工希望知道自己是那些更伟大事业的一部分。“历史记录会大声说出来,”布莱仕说,“50年来我们就是这么一路走来。坚持不懈。”

历史还有助于弥合分歧。举个例子,我们认识一位年轻CEO,他任职于一家拥有70年历史的制造业企业。2007年,他眼睁睁看着自己随之一起成长的强大的公司文化濒临坍塌。他对公司新近招聘的员工引以为豪,他们都是些高学历、雄心勃勃的人,不断寻找新机会,比如风力发电站、设备租赁与车队管理等等。但他发现,这支新团队与来自公司传统制造部门的老团队相当不合拍。老团队是弯制和焊接钢铁的专家,行业经验丰富,但学历不高。

最终的锦囊妙计来自公司历史。公司赋予那些善于“白手起家”的创业型员工自治权和机会——这一点远胜于竞争对手。“白手起家”的意识在新团队和基层工程师之中都非常强大。它需要的只是重视和认可。于是,这位CEO和手下基于同一主题设计了一些项目和激励机制,他们随后就看到,尊重与合作在这两个团队之间生长起来。

选择性地使用某些历史片段来凝聚员工,以获得公司变革的支持力量,是不是显得操纵性太强?——就像是一种洗脑或者大肆宣传?在那些拥有超凡魅力却又不负责任的领导者手里,也许会是这样。但是,不要低估员工戳破假象的能力;员工通常是自己企业最大的质疑派。对历史的有效使用,依赖于对历史教诲发自内心的崇敬,以及深信历史是一家公司深刻的本源,而不是用来装点领导讲话的花言巧语。——这需要那种深谙历史规律的思维习惯。

像历史学家那样思考

其实,在做决定的时候我们都是历史学家。识别当下之机遇与问题(并勾画未来愿景)的能力,往往源自个人经验的累积,而个人经验又来自于之前广泛的社会知识。研究商业战略与组织的伟大历史学家艾尔弗雷德·钱德勒(Alfred D. Chandler Jr.)不厌其烦地问他在哈佛商学院的学生和同事:“不知道自己从哪儿来,怎能知道要往哪儿去?”

所以,遇到许多历史专业出身,或业余爱好读史读传的商业领袖,我们一点也不意外。但无论何种专业背景,商业领袖在很多情况下都必须像历史学家那样去思考。第一步就是要坚持基于事实做决定。优秀的历史学家要以一种坦诚的学术心态来面对史实,既要有开放的思维,也要乐于接受惊奇。面对变革压力的日渐累积,历史同时也能促使我们放眼长远——这是卓越领导者的另一大优势。面对季报的压力与一次又一次的商业危机(真实的或假想的),最佳对策或许就是以一种基于长期目标、良性发展的方式管理公司。

知易行难。像历史学家那样思考,需要拥有一种对复杂人文系统之动态变化本质的鉴别力;需要理解问题的特殊性并接受解决方案往往会有出乎意料的结果。它强调起因与效果的偶然性,拒绝定式,因为没有两种状况的细节与情境完全相同。正如经常被认为是马克·吐温说的那句老话:“历史不会重复,但它常常押韵。”这就是为什么我们要以史为鉴。在历史的韵脚和脚本里,我们能够找到一种视角,透视我们面临的重重挑战和前进过程中必须应对的问题。

温故知新

解决问题的常规步骤是先从两个问题开始:怎么回事?怎么办?很少有人会首先问:怎么会这样?但正如《最初的90天》——这本书是高管就任之初的最佳读物——的作者迈克尔·沃特金斯(Michael Watkins)所说,“不知道栅栏为何存在就拆掉它们,你会担风险。以历史的视角去看问题,你也许会发现这些栅栏是多余的,必须拆除,或者,它们自有存在的理由,还是别动它们为好。”公司历史会塑造管理层对愿景、战略、创业精神的思维方式,之前的决策也经常会束缚可用的备选方案。

本文作者之一史密斯和两位同事戴维斯·戴尔(Davis Dyer)和玛格丽特·格林汉姆(Margaret B.W. Graham)在为美国铝业(Alcoa)记录其历史的过程中,我们就目睹过这种情况。

1983年,美铝经历了大萧条以来最糟糕的财务状况,刚刚步入复苏期。全球化的竞争使得原铝成为一种大宗商品,削弱了美铝的定价权。当时即将离任的CEO克罗米·乔治(Krome George)在致股东的一封意味深长又直言不讳的信中,警告美铝必须调整自身,以适应“一个与我们之前所熟知的世界完全不同的世界。”历史学家们迅速找到了令公司形势进一步恶化的一系列“内部约束”——那些想当然的假设和潜在的行为模式。

约束之一,正是美铝长期以来作为主导性原铝供应商的经历。随着时间推移,这导致铝熔炼部门的管理者比那些来自更新、更有盈利能力的下游部门(比如制作易拉罐的薄铝片,或者制造飞机需要的金属板)的管理者更容易进入公司的高级管理层。人人都知道是时候转移公司的业务重心了,但那些在铝熔炼业务辉煌期成长起来的高管们不过做做姿态而已。

另一个约束是,在全球经济一体化时代,美铝还是固守本地化思维。早在1920年晚期,公司就放弃了在海外建立铝产品基地的努力,更乐意专注于仍高速增长的美国本土市场。战后大部分时间里,它仍然满足于搭乘美国市场强劲需求的顺风船。而现在,它在开拓全球市场上依然行动迟缓。

新任CEO查尔斯·派瑞(Charles Parry)告诉他的管理层,“二战对铝的需求,加之战后美国国内对铝的井喷式需求,这二者一起强化了……一种思维方式,即使这种思维模式生长的土壤已经不再时,它还存在着。”回顾公司的历史,让这些问题得以摆上桌面以供讨论。

“我们该如何经营?”——许多企业都从未深思过自己的经营哲学,美铝并不是惟一一家。比如目前负责重振保险巨鳄美国国际集团(AIG)的罗伯特·本莫斯卡(Robert Benmosche),提醒所有高管意识到这些约束的危险:“一家公司的文化依然渗透在今天的决策中。因此,理解公司的过去至关重要。一旦理解这点,你才能跟同事说,‘这是我们的发展方向;这是我们困于现状的原因;我们为什么不能再保持现状。’但你必须深入挖掘企业的历史和文化,去理解那种思维,否则就无法带领公司更上一层楼。”

这正是美铝学到的教训。那些过往的决定和久被遗忘的事件,让管理者看到,公司其实早在1980年代就需要一场变革。此外,整整花费20年时间建立新的化工熔炼分支的努力,最终以失败告终——这件事也让美铝吃一堑长一智,他们本希望凭借它降低制造原铝时电解过程的成本。由于前期试验获得了成功,公司建立了一个规模完整的试点工厂,但不久后,美铝不得不为此计入一大笔损失。这比巨额投资为何失败,美铝实验室的科学家们单纯从技术角度看得很清楚。但从历史学角度分析,失败背后还有人文因素。

二战之前,美铝就设有一个世界级的研发中心。这个内部研发中心联手学术机构以及其他外部伙伴,从事拥有傲人传统的基础性研究。直到1945年,法院判决终止了美铝的市场垄断地位,在竞争面前公司选择停止基础性研究,取而代之的是从事产品与流程的工程制造研究,因为这些能够促进短期销售与利润。这些研发活动也变得更隐秘,与外部世界的发展孤立起来。到1960年早期,关于熔炼工程的研究还在错误的道路上一路前进,终于耗尽了公司在基础性研究上多年累积的知识,留下一摊烂尾工程。

彼特·布里登博(Peter Bridenbaugh)在1993~1996年间担任美铝的技术副总裁,当这些发现摆到眼前的时候,他说“找到公司的优势与短板相对容易,但是了解事情如何走到这般田地,则困难得多……我终于开始理解战后那些年我们为变革所付出的代价。”这种洞见让美铝高层在随后的招聘、培训、资助和实验室管理上推进变革时更加容易。

另一家能源领域的巨头也拜历史眼光所赐,得以进行有史以来最大的一次战略投资,否则领导层无法想象这项决定能提上公司日程。

1990年早期,这家公司基于对未来需求的预期,开始考虑扩大炼油产能,这项大规模的扩张计划造价达数十亿美元。不幸的是当时油价暴跌,而这项计划的投资回报率取决于油价是否反弹。作为决策过程的一部分,公司用案例研究方式,研究半个世纪以来自己以及其他资本密集型产业的状况。

当然,几乎没有哪次情形与眼下的状况雷同——有些时候油价很快反弹,有的时候油价则一蹶不振。但是,过往历次情形仍凸显出一个主题:尽管短期内有反复,但长期以来,即便身处垄断产业,也难逃全球化竞争带来的价格走低。因此,公司最后决定通过这项投资。

更近的例子发生在空间管理基金公司(Dimensional Fund Advisors,以下简称DFA),只不过问题的焦点不在于某项具体的决定,而是事关未来的一切决定——公司面临选择下一代的领导层。2011年公司筹备30周年庆典之际,时任领导层准备借此将指挥棒传给更年轻的管理者。年轻一代要带领这家30岁的公司完成转型,从地缘性的扩张、到设计更多新基金以满足细分市场的特殊需求,再到调整组织架构与管理变革以适应公司大量涌入的新员工。

大卫·布斯(David Booth)是DFA的创始人兼联合CEO,他坚持认为不是一切都需要改变。他知道,30年来公司取得的一切成绩绝非偶然,而是一连串谨慎决定的结果。

这些决定大都出自公司建立之后的最初五年,但直到最近才被提炼成六大指导原则。其中一条是,所有投资战略必须基于学术研究。1981年,DFA发布微型股基金的时候,布斯和销售团队认为,搞清楚小型股的含义,是该多元化投资组合的一个重要部分。直觉告诉他们,这种小盘股带来的超额收益将抵消其额外风险。但是,直到研究确认了他们的直觉判断,公司才开始向客户介绍这种新产品。

同样的原则还挽救DFA免于2008年的金融危机之灾。对于他们无法通过研究证明、也不能向客户解释清楚的金融衍生品,公司选择了避而远之。

如何将这条指导原则,以及30年来引领公司的整个价值体系为人熟知,并让它们超越时空代代相传?布斯找到我们公司,帮助他们通过严谨的研究整理出一部DFA记述史,梳理了公司早期的那些决定,以正确的视角看待公司的发展,让员工理解,是什么使得DFA在竞争激烈的理财市场里独树一帜。如今,无论每月与年轻领导层共进午餐,还是新员工的入职培训,布斯与他们沟通时都会用到这部记述史。

青史留名

用一种历史意识去领导企业,并非要被往事所奴役,而是要发掘出蕴藏在过往中的力量。一家企业的经验宝库——它不断进化的价值观与能力、它在竞争中实现发展、它与政府以及其他各种力量的互动,正是这一切塑造了管理层的决策,塑造了他们对未来的规划。那些伟大的领导者尊重并推崇这一真理。他们不会等到筹备公司的下一个周年纪念日时,才去重温公司往事。他们也许不会自视为历史学家,但是乐于身处当下、津津有味地思考和谈论过去。他们将过去的经验收集起来,化为清晰的思路,以更好地辨识未来改革的路径。

他们从历史故事中挖掘丰富的素材,鼓舞员工在最艰难的时光里拥抱变革。如此一来,他们不只让公司管理卓有成效,也让自己留名青史。(译/程明霞 校/鲁志娟)

约翰·西门是温索浦集团(Winthrop Group)的合伙人,拥有哥伦比亚大学历史学博士学位。温索浦集团是一家为企业提供历史与档案服务的咨询公司,在纽约和马萨诸塞州的剑桥镇设有办公室。乔治·大卫·史密斯是温索浦集团的创始董事之一,同时也是纽约大学斯特恩商学院经济与国际商业的兼职教授,拥有哈佛大学历史学博士学位。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。