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培训讲师谈管理:“卡在中间”的追赶者

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

博柏利这个英国标志性奢侈品牌,通过设计集中化和聚焦核心业务,在欧美市场上重新焕发了生机,可谓“老树发新枝”。但是它在中国市场的表现则差强人意,市场营销保守谨慎,口碑效应尚未显现,本土化创新乏力,追赶动力略显不足。

任何一个奢侈品牌,都需要具备一个吸引消费者购买的清晰而强烈的理由。在过去的一百多年,消费者购买博柏利的理由非常明确:Trench风衣、具有独特花纹的围巾以及带着特有的英伦花型的设计。这些就是博柏利最核心的竞争力。

2006年上任的CEO安吉拉·阿伦茨坚持博柏利品牌的根基,是完全正确的战略决策。它沿着核心款式进行设计的趋势日趋明朗。但是当一个品牌与所谓英伦经典联系过于紧密,它面临着很大的局限性,尤其是在消费者行为和习惯并不成熟和理性的新兴市场上。

罗兰贝格《2012年中国消费者报告》显示,中国的奢侈品消费仍处于初级阶段,很多消费者依然是在购买奢侈品牌的第一款设计。他们更多的是以拥有为目的,并不在意所拥有的奢侈品的个性是否与自身匹配,对奢侈品当季的新款设计、新旧款的差异和理念变化等更是知之甚少。当中国消费者还是把奢侈品当作身份象征或是迈入一个阶层的标志时,对于奢侈品牌背后传递的信号,例如它的品质、个性、每年的变化等,自然极少关注。

中国奢侈品消费市场还具有另外一个特征:送礼和旅游消费驱动为主。北上广大城市的奢侈品店铺的大部分购买人群并非当地居民,而是来自内地二三线城市的富人。北上广的居民大多利用在海外度假期间购买奢侈品。送礼购物和旅游购物意味着他们通常并不十分关注当季新品,而是手持清单,按“单”索骥。这两种消费行为导致了奢侈品牌在中国市场的订货结构畸形发展,也导致奢侈品牌的影响力大量地依赖于前期的口碑和营销工作。

在中国市场,博柏利处于一种十分尴尬的、“卡在中间”的局面。首先,它不是最贵,在送礼市场不具优势,送礼性消费者更倾向于选择比它贵出几倍的奢侈品牌,这在很大程度上削弱了它的市场表现。在中低端品牌市场上,博柏利又面临着一系列的替代品的竞争,很多主打英伦风的中外品牌紧随其后。

其次,虽然博柏利在质地和可穿性相当不错,但是相对其他奢侈品牌,它在中国市场的营销投入显得保守和谨慎,即便是它在全球非常成功的电子营销,也并未复制到中国市场,在本地尚未形成爆炸性效应或者口碑效应。

其实,在诸多奢侈品牌尤其是服装系列的品牌中,博柏利在全球市场的电子营销非常成功。凭借这方面的创新,它获得了年轻消费者的追捧。这跟它的年轻的创意总监对电子营销的重视有很大关系。然而在中国市场,非常遗憾的是博柏利并没有将全球的成功做法复制到中国市场,自然也没能获得许多中国年轻人的青睐。

相比之下,博柏利的竞争对手们则绞尽脑汁在中国市场上出新出奇,把它们活动的重心转移到这个新兴市场,不少品牌在北京、上海的旗舰店仅次于他们在全球总部的店面。珠宝市场排名前十的奢侈品牌在中国的营销活动也相当大胆,从投入到市场项目都十分突出,甚至超过它们在欧美市场的表现。一些后起品牌还选择把周年纪念会和年度大秀放到中国举办。作为中国奢侈品市场的追赶者,博柏利的表现则略显乏力。

另外,尽管博柏利近几年在成衣方面有所创新,可在女包方面一直没有较大起色。奢侈品牌的成衣或者定制服装通常价格高昂,不是中产阶层女性消费的品类。但是她们通常乐于首先购买或者投资皮具,而且绝大多数中等收入的女性拥有不止一款女包。但凡奢侈品牌,在女包这一品类都很强,尽管许多品牌早年并不做皮具。

总体来看,博柏利设计集中和聚焦核心业务的全球战略并无不妥,但是在战术方面,如何在成衣方面加强对中国市场的研究,满足中国消费人群的特殊要求,如何把最适合中国消费人群特征的产品配置到门店里,再如何通过服务和店铺选择的齐全性来抵消价格的差异,是博柏利在中国市场制定追赶战略时必须解决的问题。

可以说,博柏利要在中国市场取得成功,是一件相当吃力的事情。如果没有非常具有震撼力的产品或者大胆的营销活动,“卡在中间”的博柏利很难在中国奢侈品市场成功突围。(李茂/采访整理)

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。