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培训讲师谈管理:创新管控体系

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

读完本案例,我们看到,一直执着于管理制度变革与创新的央企华润集团,又一制度变革浮出了水面。

10多年在宁高宁掌管的时代,华润集团实施了一套管理多元化集团企业的管控体系。 这些年华润步入了宋林时代,又推出了以现金流向为主线的5C体系,即“资本结构、现金创造、现金管理、资金筹集及资产配置”。这是基于公司价值驱动因素为核心的制度体系。

对这一制度的评判,我们必须先回到企业财务理论层面。严格来说,企业最基本的目标是增加财务价值,它意味着未来的现金流在扣除了资本成本后具有正的净现值。从企业价值模型来看,价值驱动因素包括销售增长率、营业毛利率、所得税税率、营运资本投资、固定资产投资、资本成本和价值增长期等因素,其中,前三个价值驱动因素又具体反映了商业经营的现金收益与效率的主体特征;营运资本和固定资产投资反映了现金资源投入模式水平;融资方式和财务风险则决定了资源获取模式和资本成本水平;价值增长期是时间驱动因素即业务范围模式。这些价值驱动因素是企业层面的关键成功因素,将它们综合考察就是企业通用的价值管理(VBM)分析平台。比较华润的“资本结构、现金创造、现金管理、资金筹集及资产配置”的5C体系就是充分彰显了公司价值驱动因素的制度设计,而且这一设计并非财务理论的简单显示,而是以如何规划与配置企业现金流结构为主线,在关键价值因素上的重新规划。所以,华润5C制度是公司财务价值模型在关键驱动因素上的理论扬弃与制度实践。

其次,目前华润集团核心业务包括消费品(含零售、啤酒、食品、饮料)、电力、地产、医药、水泥、燃气、金融7大SBU(战略业务单元)。华润是一个典型的无关多元化经营集团。 对于无关多元化的公司,管理控制理论的基本主张包括:无关多元化的集团总部的专长在于财务方面;无关多元化经营集团的总部应该更加放权,各SBU应该有权制定战略核心和经营决策。华润集团推行的的财务色彩浓厚的5C制度,无疑是在中国多元化经营央企集团管控体系的理论落地。

不过,我们认为5C的制度从内容、理念宣导而言是创新性,但基于华润集团和其他央企集团的情景分析,制度实施肯定远比制度设计更具挑战性。5C 体系中“资本结构、现金创造与资源配置”极大地挑战着“多元化产业、不同商业模式、差异的产品周期”的大型集团总部的各种能力。集团总部的商业模式甄别、财务资源获取、资本运作、现金集中配置、风险预警、管理服务等管控能力成为5C 体系的有序有效推进的基本条件。从案例介绍中,我们有理由相信5C制度与华润总部管控能力是匹配的。当然我们也认为一些央企可能无法学习、复制华润的5C体制原因在于总部这种能力的缺失或不足。

就华润集团5C管控体系的对标案例而言, 华润对标的是美国GE公司。换言之,华润5C很有GE财务管理体系的影子,但是GE公司是整体上市企业,下属企业都是“非独立上市公司”,但是华润集团旗下有21个一级利润中心、1200多家实体企业,独立在香港上市公司就有5家,这种内部治理与集团融资体系给5C制度设置了集团内部治理的诸多障碍甚至是法律屏障,尤其集团化的“现金管理”与一体化的“资金筹集”。从现实的角度来看,集中的财务资源配置与管理特别有赖于集团内部股权结构简单清晰、控制权集中、组织扁平。

最后,由于5C制度“财务”、“现金流”色彩太浓,还必须匹配与管理控制工具,还必须匹配华润原有的6S管理体系、战略地图等,使其相得益彰。

汤谷良是对外经济贸易大学国际商学院院长。戴天婧是对外经济贸易大学国际商学院会计系博士、讲师

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。