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培训讲师谈管理:虚拟工作第三波

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

 知识型工作“虚拟化”的三大浪潮

  如果你想找一个最具代表性的案例,来展现过去30年办公方式的演变历程,海蒂·麦卡洛克(Heidi McCulloch)无疑是最佳人选。


  身为文科毕业生,麦卡洛克职业生涯的起点是一家公司的市场部。之后她跳到一家广告代理公司,摇身一变,成为原公司的外包服务提供商。婚后,她脱离了那个圈子,接受了一项颇具挑战性的创业工作:重新装修了一家古董级旅馆,并转手出售。几年之后,她重操旧业,回归代理工作,并荣升副总裁,在全球项目团队中扮演着重要角色。


  而今她又开始了新的征程,成为一名独立顾问。2012年7月份,她在多伦多市区组建了“精品合作工作室”(Boutique Collaborative Workspace),为像她一样的人提供服务。那里是流动知识工作者的绿洲。流动知识工作者们可以在任何地点工作,但是他们只选择那些工作效率最高的地方,在那里他们能够与其他创意型人才结伴,从事对他们来说最有意义的工作。


  在职业规划师看来,麦卡洛克的职业生涯太过飘忽不定;但在我们眼中,这恰恰反映了一种进步。


  多年以来,我们一直在研究员工和工作场所的关系。研究20世纪80年代以来的职场变迁之后,我们发现知识型工作“虚拟化”有三大浪潮。这三大浪潮的发展原因各不相同,且都在演进之中。麦卡洛克是每一次浪潮的弄潮儿。


  在本文中,我们将讲述:员工就业优先级的转变、雇主要求的演变以及通信和合作技术的兴起,这三者如何共同影响了每次浪潮的进程。专家们预计,用不了几年,将有超过13亿的劳动者从事虚拟工作,即通过所选工作地点内强大的电子接入设备来进行远程工作。因此,理解时下的转变乃是当务之急。


工作模式演进史

  工作模式演进史


  还记得你的第一台个人电脑吗——你把它搬到家并启动。如果你已年过五旬,那么当时的情景应该历历在目,因为那时你已经是成年人。你还记得第一次上网冲浪的情景吗?那时你是否憧憬过,未来你将不再是在办公室中深受案牍之劳形,而是在家甚至是穿着睡衣惬意地工作。一些人很快将这种想法付诸实践,并由此拉开了第一波工作环境变革的大幕。


  第一波:虚拟自由职业者。弹性工作的大规模出现始于20世纪80年代初,当时,利用新兴的电子邮件网络的“自由职业者群体”开始浮出水面。新的通讯技术让人们在家就可以完成工作,而不必非要到公司。换言之,个人有了建立个人办公室的能力。新通讯技术更使得劳动力供给大大增加,因为它让边缘化的人才——家庭主妇或主夫、看护人、退休人士、学生——进入到劳动力市场。以这种工作方式提供的服务通常包括图表设计、撰写报告、翻译和改写文章。由于公司与虚拟自由职业者是就特定项目签订合同,而且完成项目不依赖于实时合作,因此劳资双方都拥有灵活性。


  对于很多员工来说,被聘为独立合同工是天降之喜,因为这意味着他们无须为了一份高收入、高技能的工作而牺牲某些生活品质。当建立起家庭办公室之后,他们可以控制自己的工作时间、流程,最重要的是工作地点。有些人还能因此得到之前得不到的工作:由于没有正式的证书,他们很难通过全职职位的招聘,因此得不到这些工作机会。现在则全然不同,只要他们的工作能达到质量要求,就会获得工作机会、拿到报酬并赢得宝贵经验。


  公司的管理者们对此也很高兴,因为新的自由职业人才库让他们可以根据业务状况,灵活地与劳动者签订合同。这样他们既没有裁员的痛苦,也避免了潜在的冗员问题。很多人都意识到这种做法可以节约成本,因为自由职业者需要的固定资产投资较少,企业也可以在所在地之外找到成本更低的人才;并且,随着人才库规模的扩大,他们有更大的选择空间。


  随着技术的不断发展,虚拟自由工作也在发展。1995年eBay问世了,它创建了一套基本市场架构,以及安全的支付体系,同时它还基于信用评级体系建立起新的治理结构。此后不久,数百个类似的服务交易平台如雨后春笋般涌现出来。单是1999年成立的Elance和2003年成立的oDesk就吸引了200万注册用户,从建立以来,经它们牵线的项目规模就接近10亿美元。


  第二波:虚拟同事。尽管有上述好处,第一波变革浪潮还是要求劳资双方要做出妥协。对于员工而言,最大的妥协就是,在享受远程工作带来的自由的同时,他们不得不放弃与公司的正式劳动关系及所有相关福利——从医疗保险、退休福利、领导力培养到职场晋升再到设备和技术上的支持。很多人失去了从一个稳定组织中可以获得的同事关系,以及参与一项更宏大事业时的归属感。


  用工单位则失去了来自虚拟自由职业者的投入。与此同时,在国际化的过程中,它们则要求越来越多的全职员工在非正常时间工作,并与全球范围内的同事和客户进行项目合作。在经历了911事件和SARS疫情后,他们也青睐这种即使员工不聚在办公室,也能保证业务连续运营的工作方式。技术再次为公司和工作者排忧解难,并因此推动了第二波变革浪潮,将这种职业自由度扩展到任何地点、任何时间以及任何人。


  起初,人们担心,远程工作的全职雇员是否能像在办公室的同事那样投入、高效。事实上,这样的事情一般出现在变革初期:一家公司在突然实行弹性工作制的初期,往往会经历一些坎坷,因为员工、中层管理者甚至高管都需要学习新的管理模式和业绩考核标准。这是英国电信集团BT的经验之谈。这家公司做了这样的试验:让一部分工程师在家里弹性工作,并详细追踪他们的工作投入程度和工作效率,并与以传统方式工作的同僚比较。起初,弹性工作组的数据看起来较差,一段时间后甚至还恶化——员工之间的摩擦在增多。幸运的是,高级管理者并未因此叫停该项目。几个月之后,弹性工作组的表现开始好转,无论是在工作效率还是在员工流动方面,弹性工作组都超越了传统团队。


  BT试点项目成功有三方面的原因,首先是组织文化的不断调试,其次领导者在管理弹性工作方面也逐渐成熟,但更为主要的是,同期,家庭办公技术的不断改善。公司通信和合作系统变得越来越稳定、安全,这使得更多员工可以在家里为项目提供无缝服务。由于办公室内的交流方式已经从面对面的对话和文件备忘录,转变为语音信件和电子邮件方式,因此同事是否同在一个办公室甚至同在一个大洲,都变得越来越不重要。由于虚拟工作能满足员工和雇主双方的利益,高技能自由工作者的人数呈几何级增长。办公室内原有的基本办公条件已不再重要,取而代之的是更智能的个人技术和云计算。顶尖人才越来越看重、并要求工作和生活的平衡。率先进行这种转变的IBM,在其40万名雇员中,有超过45%的人都是远程工作。


  第三波:虚拟合作者。随着第二波变革浪潮发展进程的加快,管理者开始意识到,尽管虚拟化趋势在很多方面都带来了福音,但同时也带走了传统工作方式的一些益处,一些我们习以为常的益处。比如在团队合作方面,过度的部门分割和过细的劳动分工必然造成同事间合作的减少;在创新方面,新的工作方式使得员工无法进行日常交流和思维碰撞;此外由于婴儿潮一代即将退休,管理者也担心公司重要的隐性知识会因此失传。


  员工们也存在类似的担心:他们的职业生涯中往往缺乏团队感和合作精神。很多人经历的非正式社交接触少得可怜。事实上,在IBM,员工间流传着一句颇具讽刺意味的说法,公司的字母缩写IBM代表的是“独行侠”(I’m by myself)。


  现在更为复杂、更为全球化的新一波虚拟化工作浪潮已经涌现,但与此前趋势略显矛盾的是,很多工作者选择了重新聚到一起,集中在某地工作。这就是第三波新技术的重点—让工作者重获身处一室的感觉。但虚拟平台也只能做到这一点,这就出现了我们正在看到的景象:重新回到现实,与同事们在一起工作,为此,劳资双方都进行了相关投资。


城市枢纽

  城市枢纽


  当海蒂·麦卡洛克第一眼看到“城市枢纽”时,她就知道,这就是她新的远程基地。别忘了麦卡洛克曾是一位在家工作的“资深人士”;她有上进心、精通技术并且非常独立。在她看来,城市枢纽对移动工作者而言再适合不过了。它就像没有机场的“空中飞人”休息厅。全球大约有30个城市设有城市枢纽,比如阿姆斯特丹,这些城市枢纽在不同地方有着不同的名字,在旧金山、圣何塞和拉斯维加斯叫Citizen Space,在伦敦叫Somerset House,但它们的功能是一样的:开放的办公场所。它们配有最新技术,拥有极具创意的环境。它们在舒适和功能之间实现了平衡。


  麦卡洛克很快发现,工作枢纽能提供虚拟工作中让她热爱的一些元素:几乎没有路上交通时间,因为该枢纽就坐落在她家附近。不仅如此,它还有着宽阔的空间,高高的半装修的天花板以及便于重新布局的简易设施,这些不知要比办公室隔间好多少倍;她可以和任何她想在一起的人随意落座,还能自由进出。最为重要的是,这里还提供了她最怀念的、传统办公环境独有的优点:与其他职业人一起工作。


  我们看到,这类工作场所的数量在急剧上升,其特殊使命是把独自工作的人聚到一起,使之可以互相激励。如今,全球有2000多个共同工作地,过去两年增加了250%,而且现在每天还有新的场所开业。这其中,有些是公司为内部自由工作者提供的,它们可能是在现有办公地点中单独开辟出的区域。这些区域与原有工作区域形成鲜明对比:它们是开放式的、给人随意的,甚至是很酷的感觉。对于公司而言,这项投资物有所值,因为流动员工会因此更加投入地工作,也会因此产生更多创新。还有一些独立运营的共同工作场所,它们为那些经常光顾Panera面包房、星巴克、麦当劳及其他提供咖啡和免费无线网络的场所的人们提供服务。


  现在甚至还出现了专门为这类场所办的杂志,名为Deskmag。该杂志近期在全球范围对使用者做过一次调查,其结果显示,这种工作空间最重要的三个环境特质是:与他人互动、弹性工作时间以及鼓励思想碰撞。


  对于知识工作,共同工作空间的意义,就像自行车分享项目对于个人交通的意义,这种项目是一个以社区为基础的、低成本、便捷且环保的解决方案。有些办公空间专门面向特定行业人群:独立的网站和游戏开发者、作家或创业者。如此一来,这些专业人士就可以聚到一起。但是,这一理念并不仅限于创意人士以及创作者。说到其作用,它更适合不断壮大的“制造业人士”,他们中的大多数人,如果不与他人分担车间内设备成本的话,可能就无法完成修补、装配和样机设计这样的工作。始创于加州门洛帕克的TechShop就是一个会员制工作坊,它给初级发明者提供设计和制造所需的工具、设备以及指导,此外还有一帮极具创造性和互助精神的同道中人。


  当这些枢纽服务于特定人群时,它们往往具有一些鲜明的文化特点。它们也会成为人才的摇篮,在这里,他们可以分享专业技术、社会关系及工作热情,就像中世纪的行会一样,不过他们现如今是处于参与人数更多、规模更大的网络行会中。极具战略眼光的人建立起这些枢纽,人们会为提高工作效率、找到同道中人以及行业导师而加入进来,那时我们就会看到人才聚集效应。


变革五原则

  变革五原则


  对于今天的雇员,最重要的是学习如何抓住三次工作虚拟化浪潮所带来的机会。本文作者之一琳达·格拉顿组织了一个前瞻性思维组织联盟,目的就是让参与者能够共同学习新工作模式带来的机遇和挑战。基于类似组织机构的实践,我们给出以下五条建议。


  注重合作。任何战略计划必须始于明确的目标。在21世纪,在大型组织中工作的新方式是,支持更大范围内的合作——这也是企业能够实现更好、更快创新的核心所在。只有心怀这样的目标,才能做出正确的决策,让合适的企业文化、人才资源和领导力得到发展。


  尽管这听起来可能很简单,甚至是不言而喻的,但是我们依然需要在解决冲突和进行思维模式革命时,提供清晰的目标指南。在塔塔咨询服务公司(Tata Consultancy Services)中,超过85%的员工都采取某种形式的自由工作方式。为让所有的项目都目标清晰,该公司制定了四条原则:1)在项目前期要设定好目标、关键角色、承诺和游戏规则;2)领导者的职责是确定愿景、设定界限、然后放手。因为他们明白领导一个项目不是权力游戏;3)良好沟通后,根据数理模型衡量角色和承诺;4)组织文化是相信任何人,直到他或她不值得相信为止。


  重新定义实体办公室。实体办公场所的内涵已被彻底颠覆。此前,它们的设计初衷是存放员工工作时所必需的昂贵技术设备和工具,并为流程提供支持,从而实现工作效率最大化,此外还可以强化层级管理。共同办公带来的另一个好处是,打造共同的文化,激发共同的理念,培养同事情谊,从而增加信任感、促进团队合作以及提高产品和服务的质量。在知识工作时代,这些功能正是共同办公地点出现的理由,并且实体工作场所最有利于实现这些功能。


  因此,私人办公室和格子间被更灵活、更便于互相交流的透明工作空间所取代。公司甚至利用重新设计物理空间的机会,重新制定工作流程和组织设计。一家全球咨询公司之所以着手建立联合办公场所,是因为办公室被闲置,顾问们要么在客户那里工作,要么在家办公,要么在路上工作。令人惊讶的是,重新设计后的办公场所不仅降低了成本,还使得公司文化更加现代化。它的领导者们预料到新进员工会喜爱这些联合办公场所,但让他们始料不及的是,拥有独立办公室的高管们也被它所吸引。


  对于某些公司,位于密西根州大急流城的GRid70绝对迷人,这里汇集了两种不同类型的联合办公枢纽——公司的办公枢纽和独立办公枢纽。该建筑物共四层,面积有2.8万平方英尺,有四家公司的员工在这里工作:安利公司,梅杰公司,WolverineWorldwide以及Steelcase。每家公司在楼里都有自己的空间。它们共享1万平方英尺开放空间,这些空间多数位于顶层,并且几乎总是人满为患。


  这四家公司的职员彼此分享工作流程、研究成果和资源,其中包括轮岗的大学实习生。跨公司工作组还就一些项目展开合作,比如评估云技术方案。Steelcase是该建筑物的业主,其增长项目副总裁约翰·马尔诺(John Malnor)这样解释对GRid70的投资:“我们认为,把来自不同行业的创意团队汇集在一起,能带来令人惊喜的效果,比如能激发创新、促进新产品诞生以及产生各种奇思妙想。”


  想象一下下面的场景:向外部人员开放联合办公空间,比如越来越希望参与产品与服务开发的客户们,那么这种人才聚集效应便可以进一步扩大。


  我们在上文中提到了TechShop。福特汽车与TechShop的创始人合作创建了TechShop底特律工作坊,这个拥有3.3万平方英尺的“自助式”工作坊对所有雇员、非雇员以及退休人员开放。在每月缴纳99美元会员费之后(福特新老员工可以享受50%的折扣),会员们就可以使用工作坊提供的设备,这些设备完全可以满足大多数业余爱好者的工作需求。它能给福特带来什么呢?答案是该公司关心的创新——这里已经拥有1.7万多件已申请和正在申请的专利——并且那座建筑里的试验成果推动了这些专利。福特的资深技术主管文卡塔西·普拉萨德(Venkatesh Prasad)说,“如果亨利·福特(Henry Ford)今天才起步,那么他肯定会成为TechShop底特律工作坊的会员。”


  重建工作流程利用远程人才。通过将高度专业化人才的贡献有效地聚集在一起,创造出有价值的成果,这一直是一项复杂的挑战。当员工间必须合作,而他们又以虚拟化的方式独立工作时,情况则更为棘手。之前有一篇《哈佛商业评论》文章(《高度专业化时代》,作者托马斯·马龙(Thomas W. Malone),罗伯特·劳巴克(Robert J. Laubacher)和塔米·约翰斯,2011年7、8月合刊)曾断言,组织必须学会解析项目,并向全球专家分配任务。要确保从世界级人才库中获得的价值不会在拙劣的流程交接中损耗,组织就必须深刻理解人员之间相互依赖的关系并注重整合。


  加拿大领先电信供应商TELUS预计,到2015年,仅有30%的雇员会在该公司的办公楼里全职工作,其余人员都会以虚拟方式工作。目前,该公司的工作方式是项目制,而不是传统的按照部门或者职能(比如分为销售或者财务)来工作。以办公地点为例,只要是为相同客户服务的员工就会坐在一起工作,不论他们的职能和专长是什么。


  基于先进的技术,TELUS的员工们共享办公空间,项目团队成员可以在大楼中的任意地点工作。当进行远程协作时,他们可以与处于加拿大各地的队员保持联系。该公司宣布,因为这样的工作方式减少了被浪费的工作时间,也改善了员工之间的合作关系,因此公司的工作效率提高了5%。TELUS从联合工作空间设计中得到启发,在多伦多开办了一个友好的、可自由搭配的开放式城市枢纽,其目的是容纳虚拟办公员工并促使他们与同事和公司品牌重新建立联系。


  投资直观技术。越来越多的公司在支持远程工作和鼓励合作方面进行了大量的努力。但很多时候,对复杂技术的沉迷经常会支配、有时甚至会破坏这些努力。要避免这一点,就需要将注意力放在希望达到的业务结果上。但这并不意味着否定技术投资,因为成功者确实依赖于快速发展的IT工具。我们的建议是,要实现更伟大的创新和效率,最佳途径是投资直观的合作技术,并使之成为日常工作的一部分。企业的社交网络,例如Salesforce.com的Chatter以及微软的Yammer,越来越受到欢迎,其原因就是它们便于使用,并且员工并不把它简单视为一种新的行政流程,而是视为工作中不可或缺的助手。


  组织日益发现,工作上的技术体验与个人应用的设备和软件越接近,人们越快接受该技术。例如,Infosys就借助社交网站的流行,推动员工使用内部合作工具,该工具利用类似于社交网站的功能将世界各地的员工连接在一起。很多组织利用合作技术,正在迅速进入到移动平台。这是明智之举。IDC预计,到2015年,世界移动工作者的数量将达到13亿,Forrester则预计,到2016年,移动宽带用户数将超过个人电脑宽带用户数。


  承认个人特质。要想在新一波变革中取得成功,用人单位需要鼓励并支持个性化的工作偏好,并通过量身定做的方式雇佣及激励不同的员工;最终在最佳工作表现与工作地点的灵活性之间实现微妙的平衡。为实现效率与公平,多数公司都严重依赖标准化的人力资源准则。然而,这种一刀切式的臆断忽略了一个基本事实:即使是同一个人,在职业生涯的不同阶段,其需求和愿望也是不同的。任何人很难确定弹性工作、变更工作地点及出差这些因素对工作者的影响和重要性。因此适应能力对于工作者至关重要,而雇主能否给员工提供这种灵活性也变得至关重要。


  在这方面,HCL 技术公司堪称范,其核心管理哲学是“员工第一,顾客第二”。当很多公司不遗余力去满足客户的特殊需求时,HCL却致力于为自己人服务。这种服务有时会以工作或生活助理的形式出现,比如Genie,它可以让员工有时间进行采购,约会等等生活琐事。更深一层来看,这种哲学支持个性化安排。员工还给包括CEO在内的各级管理者的表现打分,因此这些管理者的日常表现会影响到他们的职业生涯。如果你认为这种做法在竞争激烈的市场环境下无法持续,那么看一看HCL的业绩吧,该公司的客户满意度持续位于高位,财务业绩也很强劲;从2005年至今,其收入和利润已经增长了三倍。


新工作,新世界

  新工作,新世界


  在这三波变革浪潮中,知识工作者的工作方式和地点都发生了变革。这些浪潮并不是明确、连续性的全球现象。它们以不同速度在各个行业和地域中演进,并相互融合。只有了解你的企业是如何参与到这三次浪潮中的,你才能够正确利用你的注意力和资源去应对挑战迎接机遇,你也才能在技术、工作模式、人力资源实践方面做出明智的决定。


  即使是处于第三波潮头的公司,其员工和管理人士仍需要做出妥协。“永远在线”的技术以及跨地域的团队构成意味着,员工的工作和生活会更加失衡。(一位管理人士告诉我们,他的公司就曾“越界”,该公司曾宣布,使用思科网真(TelePresence)的员工在开会时不能关闭摄像头,不论开会时是当地时间的几点钟。)


  第三波浪潮的成果依然很难衡量。管理人员为无法观察到员工的工作状态而苦恼,此外,他们也苦于不知道如何衡量知识工作的工作效率。同时部分员工也不满过于严苛的监控技术,比如能记录敲击键盘数的软件。此外,如今很多升迁机会都通过社交关系获得,高技能的虚拟工作者会有被忽略的感觉。员工们仍在抱怨“坐班制”,这一制度让他们觉得必须到公司露面。这个词深入人心,以至于即使病了,人们仍觉得有义务去公司上班。在现在,这个词汇则意味着,即使在其他地方工作效率更高,人们还是要到办公室报到。因此,引入远程工作机制的难点不在于技术等硬件措施,而是人们的思维定式。


  一方面公司、员工以及自由职业者在远程工作方面的经验不断累积,另一方面技术开发者们也在不断满足他们的需求,可以预见,未来的进展将是全方位的。在通信技术的帮助下,工作网络可以突破地理束缚,扩展到很远的地方,并给我们的工作带来新的可能性。但是,与此同时,它也弱化了本地联系,而这本是社交和乐趣的源泉。随着工作者可以享受到的自由越来越多,街道和社区将变得越来越重要。在第三波虚拟化浪潮中,我们希望,重拾起全球化之前那些美好的东西——人们时时刻刻都能在工作中感到相互依存感,人与人之间的关系也更加亲密。(译/鲁志娟 校/邓小莉)

 

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。