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培训讲师谈管理:品类创新,不容小觑

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

   咖啡的制作历史已逾500年。如今,我们制作咖啡的方法可能与上一代人迥然不同。无论在家庭还是企业中,消费者都开始青睐一次一杯的单杯咖啡冲泡方法。上世纪90年代,美国Keurig公司率先推出这一方法,替代了过去繁琐的做法——每次用咖啡壶煮整壶咖啡。2004年,Keurig公司开始进入家庭市场,销售额不断攀升。现在,K杯包装咖啡已有超过200种口味,每包售价为50美分。与用传统方法冲制出来的单杯咖啡相比,这相当于售价提高了9倍。不过,因为K杯包装既省时又省力,消费者愿意为此埋单:2012年,Keurig咖啡机和咖啡包在美国的销售额超过了38亿美元;Keurig咖啡机的美元市场份额更是高达40%以上。

  Keurig公司取得令人瞩目的成就,不是因为典型的渐进性创新,而是因为创建了全新的品类。


  为探究品类创新到底有多赚钱,我们研究了《财富》榜单上2009年至2011年间增长最快的100家美国公司,其中13家公司在品类创新方面有所作为。结果显示,在此三年间,这13家公司的收入增量占100家公司收入总增量的53%、市值总增量的74%。缘由不言自明:与只进行渐进式创新的公司相比,品类创新公司会获得更快的成长,更高的估值。


  有时候,品类创新开创了全新的产品类别,但还延续传统的销售方式。萨拉·布莱克利(Sara Blakely)创立内衣品牌Spanx以及凯文·普朗克(Kevin Plank)创立运动服装品牌Under Armour就是典型的例子。这两大品牌的市值都超过10亿美元;它们分别采用新面料颠覆了消费者对于束腰紧身衣和体恤衫的认识。或者,再看看Chobani乳制品公司的例子。在美国,该公司开创了更稠、更浓的高蛋白酸奶市场。如今,这一市场的年销售额已经超过10亿美元。


  除了产品创新,品类创新还包括商业模式的创新。这样的例子并不鲜见。例如,微软公司的Xbox Live在线游戏平台,将传统的视频游戏与线上订购服务结合起来;RedboxDVD自助租赁机给影碟出租业务带来了革命性变化——完全省去了实体商店的不动产和人工成本,并引入全新定价模式;网络打印店Vistaprint则超越了传统文具店的概念,开始制作网站、营销手册以及促销小物件(如iPhone手机套)。


  不过,遗憾的是,品类创新在大公司却难得一见。根据尼尔森公司(Nielsen)发布的《突破性创新报告》,在2008年至2010年间,全球主要消费品公司中只有13%引入了突破性创新,而创造突破性商业模式的公司就更少了。虽然大公司拥有推动品类创新的资源、能力和愿景,但许多市场领头羊却袖手旁观,眼睁睁看着市场新进入者创造突破性产品和商业模式。当我们向资深高管询问,为什么他们的公司不追求品类创新时,我们得到以下答案:


  1,“初创企业更擅长突破性创新。”这种说法实乃谬论。在推出iTunes时,苹果已经成立20多年。这项关键性的创新帮助苹果从单一生产电脑转而全面进军消费性电子产品和媒体业。美国银行从其革命性的存款项目“保存零头”中获得了100亿美元的存款增量。面对低成本网络零售商的强势来袭,百思买收购“极客团队”(Geek Squad),为客户提供各种上门服务,保住了自己强有力的竞争优势。可以看出,缺乏想象力,是阻碍大公司进行品类创新的惟一原因。


  大公司之所以缺乏想象力,部分原因可以追溯到组织层面。一位CEO曾说:“我本人倒是愿意进行品类创新,但是,现有团队忙于日常业务,创新团队又要集中精力从现有品类中寻找新产品,我该把这个任务交给谁?”这种情况,我们通常会建议公司组建一支专注于品类创新的短期精英团队,具体做法是:从市场、销售、财务和运营等部门抽调业绩出色的员工;给他们一项为期6个月的项目;向他们提供研究和差旅经费;让他们有机会向高管展示研究成果。通用电气医疗集团(GE Healthcare)正是通过这一方式,针对中国市场,研制出了超便携、简单好用的低成本超声波机器。


  2,“我们负担不起。”品类创新需要高昂的资金投入——这或许是对品类创新最常见的误解。事实上,公司只要更有效地利用现有预算,就可以发现商机。通常,成功创建新品类,关键在于洞察客户未被满足的需求。很多公司把大部分的市场研究预算花在了解现有市场上。根据波士顿咨询公司2009年发布的一项研究,许多公司在战略性和前瞻性研究上只花费了20%至35%的公司预算。我们认为,这一比例应该在50%以上。


  百威英博公司提供了很好的范例。本世纪初,百威啤酒销量占美国啤酒市场的半壁江山。由于拥有世界级的数据库和分析师,该公司的市场研究团队堪称一流。惟一的问题在于,公司的市场研究只局限于现有品类——本土啤酒。直到几年后,百威英博才开始把资源转向进口和精酿啤酒,并最终将网撒向葡萄酒与烈酒市场。这期间,公司开始关注创新和企业成长、考虑如何创新品类,从其他酒水公司手中夺取市场份额,从而拓宽市场占有。2012年,百威英博引进的两款麦芽啤酒——Bud Light Platinum和Bud Light Lime-a-Rita——成为当年啤酒行业最畅销的新品,更为重要的是,其一半销量来自于并不定期购买百威英博产品的消费者,5%的销量则来自于平常并不喝酒的人。


  3,“我们的市场很成熟;消费者不愿尝试新产品。”如果公司一直销售现有产品,它们可能无法发觉用户潜在的消费欲望和需求。“老字号”日用品被更出色的“市场新宠”替代,早已不是新鲜事。因此,明智的领导者要不断追求创新,确保公司研发出新产品。

  电动牙刷品牌Oral-B Pulsar的“横空出世”就证明了这点。该产品由吉列公司Oral-B部门于2004年推出,其创意源头要追溯到公司2001年的一次业务评估会。会上,吉列公司新CEO基尔茨(Kilts)向Oral-B团队发问,他们计划如何应对佳洁士(Crest)的新产品——SpinBrush电动牙刷。当时,牙刷市场主要分为两大品类,一种是售价为1美元左右的手动牙刷,另一种则是售价为50美元甚至更高的插电式电动牙刷。靠电池供电、售价为5美元的SpinBrush则正好填补了中间市场,其2000年的销售量就高达1000万支。基尔茨惊讶地发现,Oral-B团队居然对这个新市场毫无兴趣。他当即表示,吉列公司拥有金霸王电池(Duracell),因此更应该生产靠电池供电的电动牙刷,而且早就应该研发这种牙刷了。


  Oral-B团队采纳了新老板的意见并迅速行动。他们调研发现,自己动手刷牙清洁牙齿,让消费者颇有成就感,所以消费者其实并不想要高端电动牙刷的“自动操纵”体验,而是很可能接受兼具两种功能的新产品。显然,这之中蕴藏着巨大的潜在市场。于是,该团队开创了牙刷的新品类——“超级手动”牙刷Oral-B Pulsar。这种牙刷售价为8美元左右,仍然需要使用者自己刷牙,但却配备了助力装置。在Pulsar推出的第一年,其利润就高达7500万美元。它为吉列公司带来的强劲增长,促使宝洁公司斥资570亿美元买下吉列。


  Pulsar牙刷的例子揭示了品类创新重要的另一面:有时候,潜在的突破性创新产品已经生产出来,但有待富有创意、追求卓越的领导者去关注。成功的品类创新者不会纠结于是谁开创了某一理念,他们在意的是,自己能否找到方法充分利用它。在推出Redbox DVD租赁机之前,其母公司Coinstar曾花数年时间研究杂货店自动售卖机。在这期间,DVD租赁机被麦当劳的一个创新部门开发出来,并被安装在麦当劳的特许经营店里。尽管Coinstar公司在研发这一环节落后,但它后续跟进,买下了这笔业务,将DVD租赁机设置在旗下的各家杂货店中,最终获得了高额利润。2011年,Redbox为Coinstar带来了16亿美元的收入。


  如何提高创新品类的几率呢?


  首先,挑选合适的人,允许他们的关注点超越公司现有市场。


  其次,开展市场研究审计,重点审查你是否在自身市场或现有趋势上花费过多,而在延伸市场和未来市场方面投入过少。


  第三,创造性地设计资源分配和奖励计划。划拨一笔预算专门用于品类创新,并明确阐明立场——你愿意投资那些可以将公司带入新方向的创意,即便它们无法在短期内带来收益。


  最后,请记住,规避风险会阻碍公司进行品类创新。所以,仔细反思你们的公司文化,确保你们敢于冒险。毕竟,品类创新的回报不容小觑。(译/邓小莉 校/陈圆妮)


  埃迪·尹是剑桥集团(Cambridge Group)负责人,琳达·迪肯是该公司营销主管。剑桥集团是位于芝加哥的一家成长战略咨询公司,隶属于尼尔森公司旗下。

 

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。