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培训讲师谈管理:“地下”创新更易成功

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

 秘密创新

  如果你有一个大胆创新的点子,这个想法没准能给你的公司带来巨大收益。然而,你担心这点子会遭遇内部阻力:你的创新会打破现有的平衡,并且公司其他成员很有可能会试图阻挠它。那么,下一步你该怎么办?


  常规的答案很简单:从领导层获取授权。正如很多创新专家所指出的,只有那些小修小补的点子才能毫发无损地通过公司的审批流程。你的想法越另类,它沦为公司内斗牺牲品的风险就越高,也可能因为短视的激励机制和抵制变革的心态而夭折。出于这些原因,传统观点一般认为创新者应该直接去寻求最高层支持,并在公司内建立起实施新点子的紧迫感。


  然而,高层路线也有其风险。大公司的首席执行官经常被前途未卜的新提议所包围,所以往往出现这样的情况:最高层只对提议研究5分钟,然后就毙掉。即使你的点子得到了最高层的支持,提前透露内容也是一把双刃剑:它也许能获得批准以及资源,但也会把你推到风口浪尖。这对前途未卜的新点子而言着实危险。我们与一些创新经理合作的经验则揭示出另外一种方式:秘密创新。


  让我们看看pfizerWorks的案例。乔丹·科恩(Jordan Cohen)任辉瑞公司(Pfizer)纽约办公室人力资源经理时,创制了名为“pfizerWorks”的效率提升项目,将枯燥乏味的工作和其他例行性工作外包出去,从而帮助员工把更多时间放在重要任务上,这样辉瑞公司便可以更好地利用其高技能(高薪)员工 。该项目于2008年启动,很快便成为公认的成功典范,科恩因此被《商业周刊》、《快公司》(Fast Company)等媒体广泛报道。在2011年进行的一项内部调查中,pfizerWorks用户将其评为公司最受欢迎的服务项目,尽管他们需要动用自己的预算购买它。


  但是,科恩的点子之所以能够实现,并不是直接向最高层争取的结果。恰恰相反,在一年多的时间里,他都在进行“地下工作”:开发服务内容、收集试用信息并争取盟友。当他最终向辉瑞高管提出这个点子时,给出的不仅仅是一个想法:他向高管展示了该项目的现有忠实用户,描述了一个已经验证过的案例,同时还得到公司几位高级经理的支持。辉瑞公司很快决定支持该项目,科恩不仅得到了项目预算,还获得一个新职位,即pfizerWorks的负责人。


  毋庸置疑,秘密创新也会遭遇一系列挑战。但是,相比从一开始就寻求首席执行官的支持,转入“秘密模式”往往能带来更好的结果。从我们的经验来看,秘密创新存在四大挑战:第一,需要集结盟友,他们能帮助你进行地下运作,并确保你不会迷失方向;第二,需要收集试用信息,以便在向高层证明时,可以提供坚实的证据作为支撑;第三,必须获得资金和其他资源的支持,以维持项目运行;最后一点是,你需要一个好的伪装,这样一来,当你在做这个项目时,不会引起不必要的关注或审查。如果你能有效应对这些挑战,就能克服公司的内部障碍,让你的点子成功率大增。


好点子,见光死

  好点子,见光死


  为求创新,传统的公开操作方式看似稳妥,实则危机四伏。我们来看看RedTec Media公司的例子,它的欧洲分部提出一个点子,打算在奢侈品市场上推出一款颠覆性的产品。该点子能够带来的前景令欧洲团队兴奋不已,他们将这一想法报告给公司总部。总部的反馈远不及他们预期的那么乐观。虽然高管们没有直接毙掉这个点子,但是,他们担心该项目的技术可行性,并就其市场前景表示了强烈的怀疑。


  欧洲团队意识到,他们的乐观无法感染高层,于是准备以更具说服力的方式传递这一想法。在接下来的几个月,他们搞了一个试点项目,进行消费者测试,取得了巨大成功。另外,他们也询问主要零售商该产品能否大卖,得到的答复令人惊喜:几家零售商询问能否立即拿到这款新产品。更出人意料的是,零售商们建议的价格比该团队预想的还要高。


  团队成员希望确保测试结果严格而且可信,所以仔细记录下他们的发现。例如,他们不仅通过文字记录消费者的反应,还拍成短片,显示出消费者对该产品的支持。


  但是,这些新证据似乎都没有打动公司最高层。在长久的沉默之后,该团队接到消息说,总部已经决定毙掉该项目。一位团队成员告诉我们:“平心而论,高层有合理的理由反对这个项目,但是,我们也感觉,高层基于第一次汇报时的印象过早地凭直觉做决定,之后基本上受制于之前的判断,没有考虑后来提交的全部证据。”


  这种现象并不少见。行为经济学家丹尼尔·卡内曼(Daniel Kahneman)等人的研究显示,人受制于证实性偏见(confirmation bias):当你做出一个决定后,不管你的信息多么有限,你都倾向于寻找更多的证据来支持该决定,并忽略或者不接受反面的证据。如果需要公开做决定,或在同事、老板面前做决定,这种偏见的影响会更严重。因为在职场中,失误比摇摆不定要好,在其他地方也是一样。只要看看政治选举就知道了,那些在某一问题上改变立场的候选人,不论背后的理由是多么合理,都不会有好结果。作为一位创新者,你往往只有一次向最高层展示点子的机会,而他们的思维定式往往是“不行。”在为你的点子找到足够的证据之前,你不应过早地浪费这个机会。


  高管的不成熟判断只是过早曝光的风险之一。好点子可能会沦为权力斗争的牺牲品。出于公司内部流程的统一要求,这些点子需要按部就班地走程序,从而无法快速落实;它们可能会因为股东们合理但却不一致的目标而被利用和扭曲;不过最常见的是,它们可能面临巨大的短期业绩压力,这些压力要么扼杀它们,要么把它们变得似是而非。


  在《创新的小黑皮书》(The Little Black Book of Innovation)一书中,斯科特·安东尼(Scott Anthony)和我们分享了克莱顿·克里斯坦森(Clayton Christensen)提出的“倒计时钟”(Ticking Clock)概念,即所有创新者都要面对一个最后期限。安东尼写道:“你永远不知道钟走得有多快,或者闹钟设在几点,但是,你有十足的把握相信,在某一时刻,它会响起……如果在那个时刻,你手里还只是可能性的话,那么,你最好还是开始润色简历再找工作吧。”


  这也正是秘密创新大显身手的时候。尽管短期内取得业绩是个不错的建议,如果可以实现,你应竭力这么做,但是,你的创新思想可能根本无法短期收效。而在秘密模式下启动项目,你可以推迟“倒计时钟”计时开始的时间。下面让我们详细看一下秘密创新面临的四大挑战以及应对方法。


秘密支持者:从中层获得授权

  秘密支持者:从中层获得授权


  凭借一己之力创新很难。毫无疑问,如果能获得一点支持,情况将会完全不同。但是最高层遥不可及,你怎么办呢?


  答案是从比你高一级或两级的经理那里寻求支持,或者寻找其他部门同级同事的支持。这类经理虽然权力不及高管们大,但他们有足够的力量帮你启动项目。作为你的支持者,中层经理有三大优势:第一,相比高层领导,他们更容易接触到。与首席财务官谈话需要正式预约,但是在工间休息喝杯咖啡的时候(更棒的情况是在下班后小酌时,这是宣布奇思妙想的绝佳机会),你很有可能会遇到一位初级副总裁。相对容易接触意味着,你可以循序渐进地推销你的点子,而不是首次见面时就一股脑把你的想法倾倒出来;第二,与你级别接近的经理更能理解点子所处的背景。在RedTec Media的例子中,公司总部并不在欧洲,领导层很难理解欧洲消费者的需求;第三,层级越低,经理就越多。这意味着如果你接触的第一个人反对你的点子,你还可以找其他人。相比之下,高层人数往往很少,如果你接触的一个高管持反对态度,那么很难再去寻求其他高管的支持。


  在寻找支持者方面,记住几条原则:


  寻找熟悉你的人。切记你不是在推销点子,而是在推销自己。寻找那些在个人和工作层面都信任你的人,这些人喜欢你,了解并重视你的工作。


  考虑他们的利益。当你选择将一些人拉到自己的阵营时,需要考虑:如果推行你的点子,谁是最大的受益者。例如,如果你的点子会侵犯销售部门的利益,那么销售副总裁恐怕就不是你的理想同盟。


  先询问对方的建议。需要记住,对于不请自来的支持请求,潜在的支持者或许会拒绝,但是他们可能会提供建议和想法。一旦支持者对你的点子感兴趣并参与塑造它,他们会更乐意向你提供进一步帮助。


  当乔丹·科恩开始创建pfizerWorks时,他向前同事大卫·克罗伊特尔(David Kreutter)求助。起初,他让克罗伊特尔进入他的非正式顾问小组,定期跟他交流,提供最新情况进展,并询问他的意见和想法。克罗伊特尔逐渐相信这个点子有前途,开始更加积极地帮助科恩。最后,克罗伊特尔同意在自己的业务部门中搞这一项目。科恩通过这种方式培养秘密支持者,为pfizerWorks打下了坚实的基础,争取到了一位充分支持他想法的上级。


秘密测试:证明你点子的价值

  秘密测试:证明你点子的价值


  首次创新者往往会为自己的点子着迷,并错误地认为所有人都跟他们一样。但是,很多高管的惨痛教训表明,多数点子实际上都没什么用,即使最有希望的点子最终可能也只是收效平平,甚至带来负面影响。出于这个原因,在向高管展示点子前,创新者最好收集一些可以证实该点子价值的无可辩驳的证据。这些测试应该低调进行,以免引起不必要的关注或者审查。


  让我们看看Top Selection的例子。在互联网革命伊始,MTV全球音乐电视台的高管们意识到,未来要想取得成功,必须将传统的电视制作与用户创造的网上内容相结合。他们雇了一家顶级咨询公司,并拨出一大笔预算,这是MTV首次试水数字集成化、互动式电视制作,然而该尝试无果而终。意想不到的是,两名员工私下的秘密合作,却创造了一档获得巨大成功、获奖无数的电视节目——Top Selection。这两个人就是副总裁埃里克·基利(Eric Kearley)和新招的助理制作人亨里克·沃德林(Henrik Werdelin)。


  基利告诉我们:“一天下午,我在办公室待到很晚,看到这个年轻人正在摆弄他的电脑。我跟他接触过一两次,知道他很精通电脑。”他们两人谈到MTV希望创建一档节目,把诸如动画片、电子邮件、视频短片等互联网内容与电视结合起来。基利说:“第二天,当我回来时,亨里克制作了一个节目小样。我立即知道这就是方向所在。”


  基利和沃德林意识到,Top Selection不仅在内容方面有创新,它与众不同之处还在于,只要两个人和一台笔记本电脑就能制作出这档节目,而MTV制作节目时通常需要6个人的团队。但是,尽管这个节目可以节约大量成本,基利和沃德林并没有对外声张。基利推测,如果他们当时告诉别人这个点子,该项目要么会被毙掉,要么会交给咨询师。因此,他们决定自力更生。基利将沃德林的部分职责分给另外一位制作人,从他的经营预算中抽调了一些资金。沃德林和一些技术人员熟络起来,下班后也泡在一起,从他们那里得到了一些必需的设备。基利甚至自掏腰包买了一部摄像机,并以试用的名义借来其他技术配件。不久,他们在基利办公室旁一个衣橱大小的闲置房间里,架起一个小型工作室。


  不过,一个工作室远远不够。若要首席执行官对Top Selection买账,基利和沃德林需要组织一场现场直播,证明该节目确实可行。他们决定绕过例行的审播流程,先斩后奏。其实,这并不像它听起来那样危险。当时,MTV有一档预录的晚间节目Alternative Nation,面向整个欧洲播出。它是由MTV广播技术人员管理的例行节目。沃德林说服他的一个熟人做一个试验:不播放Alternative Nation录影带,而是从基利和沃德林的小工作室中现场直播。他们还说服MTV知名主持人特里·法利(Trey Farley)主持该节目,报酬是一瓶上好的威士忌。这么做并不冒险:这只是1个小时的节目,并且在午夜播出。如果在试播过程中出现技术故障,技术人员只需切回预录的内容上。他们甚至沿用现有的栏目名称Alternative Nation来播放这个节目,这样观众会认为这只是往常节目中的一段新内容罢了。


  节目播放得无可挑剔,除了沃德林在技术部门的那个熟人之外,没有人察觉到真相。基利表示:“当我找到首席执行官时,我可以跟他说我们有一个新点子。这个点子在技术上是可行的,并且我们已经成功播出了,它还能大幅节约成本。”领导层给Top Selection开了绿灯,沃德林也有了一个新工作——新成立的数字媒体部门负责人。


  基利认为,如果他们按照例行的新节目审批流程走,不会取得现在的结果。基利说:“我们选择秘密的方式,是因为这样做如果失败,给MTV带来的损失也是最小的。在其他项目上,我没有选择这种方式,因为这么做很鲁莽或者需要付出更大的代价。


  在前文提到的辉瑞案例中,科恩也曾秘密地为pfizerWorks项目收集第一批证据。首先,他向一些关系好的同事要了他们的Outlook工作日程。这些信息能让他大致了解人们一般会把时间花在哪些工作上,以及这些工作有多大比例可以外包出去。之后,他进行了一个跟踪测试,对象还是关系好的同事,而不是一个更具代表性的样本。科恩的考虑是,就算测试出现问题,带来的破坏也有限:这些他精心挑选的人不会诋毁他或他的项目。


秘密获取资源:如何维持项目运转

  秘密获取资源:如何维持项目运转


  或许秘密创新面临的最大挑战就是获取资金。当现金流紧张或者一年做一次预算时,就连公司公开支持的项目也很难获得资金。如果你闭口不谈自己的项目,获得资源的可能性几乎为零。以下是聪明的创新者可以不断获取资源的三个途径:


  集腋成裘。在大多数公司,总有些项目的资源超过其实际需要。如果支持者行个方便,悄无声息地分流一点闲置资金或者人力往往是可能的。当资源紧张时,你可以寻求其他部门的帮助,或者从他们那里借用一些资源。也许你很难拿到资金,但是,你可以借用暂时闲置的设备,或者请别人抽出几个小时帮个忙。与专项预算相比,经营预算往往更具弹性,审查也较为宽松,由于运营经理们希望保持充足的预算,让自己拥有更大的回旋余地,因此他们那里是寻求闲置资源的理想去处。


  寻求外援。比起从现有预算中为新项目融资,从外面寻找资金往往更容易一些。2009年,托马斯(本文作者之一——译者注)的哥哥格雷格斯·韦德尔-韦德尔斯伯格(Gregers Wedell-Wedellsborg)在丹麦TV2电视台工作。他的几位员工找到他,提出开发手机内容的点子。当时,在移动内容方面还没有可行的商业模式,韦德尔-韦德尔斯伯格知道,很难通过内部渠道为这个点子融资。所以,他鼓励他的团队在公司以外寻找资金,他告诉团队成员:找那些能从TV2的移动内容中获益的公司。结果,丹麦移动运营商对该项目非常感兴趣,因为高流量的视频内容肯定能增加他们的数据流量,并且能推动智能手机销售。移动运营商同意为内容开发提供资金支持,初期试点项目开启了TV2在移动市场上的探险之旅。在基本没有内部预算的情况下,TV2成为市场先行者和领头羊。


  互通有无。在MTV,沃德林没花一分钱,就能让技术人员为Top Selection项目工作。他是如何做到的呢?原来,在他搬进去的办公室里,碰巧铺设了一种特殊的网线,这本是为一个已撤销项目准备的,网线还可以使用。沃德林知道,不受限制的高速网络对技术人员的诱惑有多大。所以,他讲究策略,互通有无,让一部分人分享他的网线,其中包括广播技术部门的负责人,此人后来帮助沃德林秘密播出了Top Selection。


  无论你选择什么方式获取资源,重要的一点是,不要让你的项目引起太多关注。你不应该要求支持者提供超越他们权限的帮助,以免引来上层审查。


  秘密包装:编一个故事作为掩护


  就像秘密特工一样,秘密创新者需要准备一个可信的解释,以便外人或部门领导问起他们把时间都花在哪儿时,可以从容应对。


  有时,你可以把现有的其他项目当成保护伞。当科恩开始在pfizerWorks上投入越来越多的时间时,显然,他不能继续佯装这个项目不存在。为了转移视线,他告诉人们,这是公司另一个项目的组成部分,它由辉瑞首席执行官牵头,称为“与规模相适”(ATS)。该项目旨在推动流程标准化,分享最佳实践和集中采购等,充分挖掘辉瑞这家全球最大制药和医疗保健公司的潜力。没有人知道ATS究竟包括什么内容,并且事实上pfizerWorks在战略上也符合该项目。所以,科恩为自己提供了充分的掩护,让他能把时间花在该项目上,而无需回答太多尴尬的问题。


  在编故事时,你要小心自己的语言和措辞。在MTV,基利和沃德林煞费苦心,不惜一切代价避免使用“项目”一词。基利解释道,“某些事一旦被认为是一个项目,就必须遵循既定的项目管理流程,包括审查和签字程序。我们希望避免这些,所以每当我们需要其他部门的帮助时,总是会用其他现有项目作掩护。”


  不是人人都适合秘密创新,也不是每个项目都适合使用这种方式。你需要仔细考虑是否有其他可能的选择,以及如果失败了带来的潜在后果(见边栏“何时适合秘密创新?”)。这里,我们要特别提醒一句:你必须在对点子的热情和谨慎之间找到平衡,讲求谨慎虽然老套却是有益的。


  就像创业者一样,公司里的创新者往往会疯狂地爱上自己的点子,这种热情既是一种动力,也会让人变得盲目。特别是当人们在监管之下工作时,往往会倾向于冒越来越大的风险,将所有的反对者视为无知的绊脚石、怕担风险的创新杀手。但是,公司里阻碍创新的因素并非都来自抵制变革的官僚,权力制衡有其存在的道理。想想法国兴业银行的流氓交易员杰洛米·科维尔(Jérme Kerviel),据称他一手操作了730多亿美元的未授权交易,还有尼克·里森(Nick Leeson),他让具有233年悠久历史的巴林银行(Barings Bank)倒闭,而该银行曾是英国女王的私人银行。据说,两人在秘密行动之初,初衷都是好的。然而,在某一个时点上,他们的秘密行动变了味,成了愈发阴暗的欺骗行为,在没有外部监管的情况下,他们给自己和公司酿成了灾难性的后果。


  为了避免法律或道德问题,并确保你的项目符合公司利益,你要充分利用你的顾问,定期与他们见面,介绍最新进展并要求反馈。公司内的非正式支持者,不仅能帮助你启动项目,同时也应是值得信赖的诤友,可以针对你的行动提出他们的看法。有了恰到好处的支持,加上一些紧迫感和创造力,开创性的新点子就有望变为成功的公司项目。(鲁志娟/译 陈晨/校)


  帕迪·米勒是IESE商学院教授。


  托马斯·韦德尔-韦德尔斯伯格是Innovation Architects合伙人。他们是《创新如常:如何帮助你的员工把伟大创意变为现实》(Innovation as Usual: How to Help Your People Bring Great Ideas to Life,哈佛商业评论出版社,2013年)一书的作者,本文节选自该书。

 

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。