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培训讲师谈管理:沃尔玛VS淘宝哪种模式适合你

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

 寻找适合自己的商业模式

  大部分中转于卖方和买方之间的公司都面临一个根本性的战略选择:公司应选择像超市一样的经销模式,在购买产品和服务后对其进行再销售,还是选择像易趣一样的多边交易平台,把买卖各方连接起来,公司并不控制交易过程也不拥有商品,或选择一种介于两者之间的模式?


  在过去的10年时间里,多边交易平台如雨后春笋般冒出来,毫无疑问,这与易趣的成功无法分开,还有日本的乐天(Rakuten)和中国的淘宝网。相比传统的经销模式,多边交易平台在经济收益上更具诱惑力。这些交易平台通常从每笔交易中分一杯羹,这些收入几乎直接变成利润,因此,它们的运营成本很低,利润率很高。相较而言,经销模式必须先买进所要代销的产品然后再销售出去,它们的收入通常很高,但资本和运营成本也很高,而利润率则相较更低。


  多边交易平台因其独特的魅力吸引了众多公司的青睐和追随,但是,其中很多公司如果采用经销模式成功几率会更大。例如,自本世纪初期,所有模仿易趣网建立专利交易平台的尝试均以惨败告终,或转为使用代理和技术咨询服务的方式。1999年,在线鞋零售店Zappos首先尝试通过交易平台进行经营,但到2005年前后,它已经变成纯粹的经销商,拥有库存并完全控制与终端客户的交易。


  无论你现在处于创业阶段,还是大公司的管理层或投资者,这篇文章都能帮助你评估最适合自己的商业模式。


  从纯粹的经销商到纯粹的交易平台,公司的具体位置如何取决于其对交易过程的控制程度(见边栏:《公司的不同销售模式》 )。公司在多大程度上可以控制定价、产品展示和其他影响购买决定的因素?公司在完成订单和配送上需要承担多大责任?


选择正确的模式

  选择正确的模式


  决定公司对交易的控制程度可以为你的公司创造更多价值。在做这个决策的过程中,应考虑以下4个因素。


  1.规模效应。热销产品更适合使用单一的经销模式,而不是通过多个小规模卖家进行销售。分销商可以在交易过程中充分利用其在采购、基础设施投资(例如仓库和配送中心)、配送和客户服务等环节产生的规模效应。但是这些优势并不适用于需求较低的产品或“长尾”产品。这是亚马逊对热销产品采用分销,而对于低需求产品,选择将其置于交易平台,由独立的第三方卖家进行销售的原因。


  2.聚集效应。对买方而言,一些产品或服务如果打包购买,其价值将超过通过不同卖家零散购买的价值。这时,经销模式通常比建立交易平台更具优势,有时后者可能根本行不通。


  例如,像智能手机这类科技产品的专利,对于买方或专利许可方来说,多数价值不大,因为这些单个专利很容易被仿造、遭到相似专利的威胁或被法院判为无效。很多专利交易平台(例如Ocean Tomo的拍卖和在线交易平台yet2和Tynax)无法做大,这是其中的一个主要原因。与此相反,诸如美国专利公司高智发明(Intellectual Ventures,IV)和其他专利整合公司通过捆绑专利再集中销售或许可的方式则取得了成功。


  在利用产品之间的互补性进行销售方面,经销商也更胜一筹。苹果公司对iTunes基本上采用的是经销模式。通过执行 “卖剃须刀送刀片”的定价策略,苹果公司成功将iTunes与iPod捆绑销售。通过将每首歌以99美分或1.29美元的低价统一出售,苹果在iPods的销售上获取了巨大利润。如果iTunes采用更接近多边交易平台的销售模式,通过唱片公司控制歌曲销售和定价,苹果的这项策略就不可能奏效。


  苹果为什么没有对应用程序商店(App Store)采取经销商模式呢?因为有实力的唱片公司屈指可数,但应用程序开发商却成千上万。如果苹果尝试控制所有开发商将产生巨大成本,而这样做能带来的好处却微乎其微。程序开发商之间的激烈竞争导致应用程序价格极低,例如iPhone应用程序中28%为免费,剩下的程序均价为4美元。这增加了iPhone用户价值,而苹果公司从iPhone的销售中获得了丰厚的利润。因此,对于应用程序商店而言,采用交易平台模式更合理。


  即使当互补产品有限时,经销模式也可以通过诸如捆绑和亏本定价的策略取得单个供应商无法取得的效果。例如,美国娱乐与体育节目电视网ESPN和探索频道之间或许不存在明显的互补性,但通过将两者捆绑销售,美国康卡斯特电信公司(Comcast)从用户和广告商那里获得的收入远超过其将两者单独销售时的收入。好市多(Costco)、塔吉特(Target)、沃尔玛(Walmart)和其他零售商将某些产品的价格定在成本价或更低(例如好市多的汽油和沃尔玛的高清电视),以此吸引顾客,然后再通过其他高利润产品弥补回来。为达到这种效果,公司对产品的控制,特别是对产品展示和定价的控制是不可或缺的。


选择正确的模式

  3.买卖双方的交易体验。多边交易平台通常通过将合适的卖方与买方匹配,并促成交易来创造价值。但是,有时交易一方可能不愿意与多方打交道,在这种情况下,经销模式更具优势。


  这是在线零售店Zappos从多边交易平台转为经销的原因。一开始,Zappos完全依靠与制鞋商合作的方式,由后者保持库存并直接完成客户订单。但是,公司很快发现,通过为买家提供优质的零售体验,消费者会更愿意完成交易,回头率也更高。优质的零售体验通常意味着更迅速的配送,更有利、统一的退货政策及标准化和可靠的产品信息。Zappos意识到如果继续使用多边交易平台,公司将无法达到这样的效果,因此决定自建仓库,并完全控制公司与终端顾客之间的互动。这项战略取得了极大成功,2009年亚马逊斥资近10亿美元收购了Zappos。


  有时,经销模式可以为卖方提供良好的交易体验。Gazelle是一家二手电子产品在线经销商。公司通过官方网站从个人手中购买产品,再通过易趣或出口批发商等多种不同渠道转售。Gazelle在易趣获得了“优秀经销商”(Power-Seller)的称号。从用户手中购买产品,再通过易趣转卖而盈利的方式听上去有些不可思议。但是Gazelle对单个卖方在多边交易平台上所处的劣势地位独具慧眼:相比专业卖方,它们无论在专业性、信誉度,还是时间上都有所欠缺。


  在这种情况下,类似Gazelle这样的经销商,其价值在于能够提供便捷且快速的交易,因此可以从卖方获得比易趣拍卖价更低的价格。


  多边交易平台有时也能为买卖双方提供很好的交易体验。例如,oDesk公司是一家知名虚拟工作在线交易平台,它可以帮助雇主寻找、雇用、监督自由工作者,并支付其报酬。这与传统的招聘公司形成了鲜明对比,oDesk的独特之处在于:在完全满足供求双方需求的同时,公司不对任何一方或他们之间的协议直接负责。


  4.市场缺陷。市场如果自行运作,有时会出现混乱现象。其中最明显的市场缺陷是产品质量的不确定性或卖家和供应商的不可靠性。


  许多多边交易平台并没有采用经销模式,也成功解决了这个问题。例如,易趣为买卖双方建立了一个反馈机制。Airbnb是一个允许房东将房屋完全出租给陌生人的交易平台,其不仅设置了与易趣相似的信用机制,还添加了其他几项可以保证双方进行诚实交易的功能。例如,Airbnb在租户入住24小时后,并在确定地点描述属实后,将租金打入房东的账户。在退租时,Airbnb会先确认租户已将房屋退回并且房屋没有被损坏,再将押金退还给租户。


  但据此认为市场机制完全可以保证质量和可靠性则是个错误的幻觉。有时,为了更直接地控制交易过程而采用经销模式是非常必要的。这是SellaBand、Bandstocks和Slicethepie在尝试创立音乐交易平台时所吸取到的惨痛教训。


  这些公司希望通过建立自由的交易平台,让“粉丝”直接与自己喜爱的乐队互动并对乐队提供赞助,从而击垮传统的唱片公司。但是,太多低水平乐队的出现使“粉丝”投资者很快对平台失去兴趣,三家公司都倒闭了。虽然SellaBand最终因为一家投资商的资助东山再起,但其后来的运作模式更接近传统的唱片公司。正如SellaBand前首席执行官对我们所说:“如果你希望在这个领域(大众资助音乐模式)取得成功,必须对平台上的交易过程进行控制,因为乐队和大众在目标和期待上存在很多潜在冲突。”


  多边交易平台还有一个无法解决的市场缺陷,即交易一方相比另一方可能拥有不对称信息或交易优势。因为担心被利用,弱势一方愿意参与交易的可能性很小。经销模式有助于解决这个问题。美国高智发明是世界上最大的专利整合商,其成功募集50亿美元资金,花费了20多亿美元买下超过3万项专利。高智发明通常从大学、小型公司和单个发明者那里购买专利,然后转卖或授权给大公司。


  除了前文所述的聚集效应,高智发明可以(一定程度上)避免小型专利所有者和大型生产公司在交易中的力量失衡,从而创造价值。因为缺少专业知识和足够的交易优势,或无法在诉讼中胜出,很多小型专利所有者在与大型生产公司进行交易时,只能获得很小一笔收入或根本得不到报酬。高智发明的核心战略就是代表众多小型专利所有者(高智发明的供应商)与大公司抗衡并从中获得巨大利润。多边交易平台无法取得这种效果,这也是为何几乎所有尝试创造专利交易平台的公司都以失败告终的原因。在科技行业,高智发明已成为最有影响力的中间商。


初创公司和它的成长

  初创公司和它的成长


  以上所述几点因素足以帮助公司在经销和多边交易平台之间找到适合自己的商业模式。但在现实中,公司并不总能一步到位做到这点。有时,公司最适合的商业模式是多边交易平台,但在运营初期却需要采用经销模式;反之亦然。


  两难窘境。假设你是一家初创公司或准备进入新领域的大公司,对你而言,最适合的商业模式是建立多边交易平台。现在你碰到一个两难的窘境:如果平台没有足够的卖(买)方,就没有足够的买(卖)方愿意加入。有时你可以通过从一个细分市场着手并以此作为发展基础,例如易趣通过抓住PEZ糖果售卖机收集者的商机而得以站稳脚跟并发展壮大。如果你不能找到这样一个小市场,那么暂时采用经销模式或许是个明智之举。这正是亚马逊所采用的方式。它在通过买进书籍和其他产品再转手出售的方式获得足够买方后,才开始吸引独立的卖方使用它的平台。


  Karma也采取了类似的做法。这家初创公司于2012年年初推出一款手机应用程序,允许用户通过各种来源选择、购买和递送礼物。公司的价值主张是根据从用户社交媒体收集的数据为客户推荐礼物。目前,Karma从生产商和零售商那里购买礼物再以很小的差价转卖出去。但是纯粹的经销模式并不是长远之计:因为对大部分礼物而言,大型零售商和生产商有着Karma所不具备的规模效应;其次Karma并不需要买进礼物为消费者创造新的购物体验;再次,这些礼物一般都是品牌商品,消费者不存在对产品质量和可靠性的担忧。虽然如此,公司不得不先通过经销的方式打开局面,向生产商和零售商证明它的价值理念。此外,经销模式所带来的控制权能让Karma有更多空间尝试与买方互动的方式。一旦公司找到最佳途径,就可以开始转为一个多边交易平台。


  资本有限。如果经销模式是公司长期发展的最佳选择,但你的公司缺少资本并且需要在短期内迅速发展,那么资本和运营成本较低的多边交易平台可能是个很好的过渡性方案。


  这正是中国最大的电器零售商国美所使用的战略。从本世纪初刚成立时,国美就将店面出售或租用给供应商,事实上相当于独立特许经营。这意味着国美的产品不是按照种类而是按照品牌分类的,并且公司80%的销售人员都来自厂家。这个模式很难为消费者提供优质的购物体验,所以注定只是一个权宜之计。但是如果国美使用传统的经销模式,将很难拥有足够的资源实现它成为中国主要城市中第一家开放式电器零售商的目标。


  事实上,国美的扩张速度远远超过竞争对手。虽然国美在中间经历过一些财务困难并在最近关闭了一些亏本的分店,但问题的根源并不是公司所采用的商业模式,而是因为缺乏优秀的高级管理人员。事实上,国美在中国最强劲的对手苏宁所采用的正是这种商业模式,并且增长势头迅猛。


颠覆和反颠覆

  颠覆和反颠覆


  我们在此所提出的框架也能帮助公司辨认潜在的颠覆机会,或者如果你已经成为中介性的交易平台,帮助你认清潜在的威胁。


  典型的颠覆场景是这样的:新兴的交易平台取代现有的经销商。随着互联网和移动通信技术的兴起,多边交易平台变得愈发强大,范围变得愈发广泛。每天都有新的交易平台产生,使买卖双方可以绕过传统的中间商直接进行交易。易趣的出现淘汰了传统的收藏商店;oDesk和类似的网站取代了招聘代理商;亚马逊的Kindle阅读器和其他在线出版与发行平台正在挑战出版社的地位;RelayRides、Getaround等汽车共享服务商对传统的租车公司,例如Zipcar这种购置汽车再提供转租服务的公司构成了很大威胁。


  但是,这并不意味着通过在线或移动设置所设立的多边交易平台会对所有的经销商构成颠覆。利丰(Li & Fung)是全球领先的服装布匹分销商,公司从1906年成立时起,一直采用纯粹的经销模式。虽然优良的在线平台能提供便利的一站式服务,但却无法与利丰因为众多客户而形成的巨大优势相抗衡。相比这些平台,利丰可以从供应商获得更低价的原料,货品的配送也更快捷,而且公司能让供应商更充分地利用其强大的服务能力。


  同样,互联网上随处可见的视频网站,例如Hulu、Youtube、Xbox Live Marketplace等平台的出现能够帮助用户直接从视频所有者手中购买内容,但这并不意味着有线电视和卫星设备已经过时。相比数据所有者通过在线交易平台的方式逐个销售产品,这些聚合型公司可以通过捆绑的方式从观众和广告商那里获得更高的利润并与内容提供者分享这些利润。


  我们发现一种反颠覆力量正在兴起,即新崛起的经销公司正对已经成熟的多边交易平台构成挑战。Gazelle是个很好的例子。这意味着多边交易平台的成功运营不可避免地为经销商创造了市场机会,帮助后者在某些市场的供求领域凸显自身的聚合优势,并能提供更佳的交易体验。


  在过去十几年间,多边交易平台已迅速成长为最强大和最具价值的商业运作模式。但是,相比传统的经销模式,我们不应过高地评估交易平台的吸引力。企业管理者和投资者在决定跟风采用交易平台商业模式之前,应先在纯粹的经销和多边交易平台之间找准自己的定位,并明白实现这种定位需要一个长期过程。随着竞争环境的变化,它们必须时刻警惕,随时调整这一定位。否则,你可能发现自己看似安稳的业务,突然在一夜之间或遭遇颠覆,或遭遇反颠覆。(译/陈晨 校/鲁志娟)


  安德烈·哈久是哈佛商学院战略课程副教授。朱利安·弗里格特是新加坡国立大学经济学教授。

 

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。