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培训讲师谈管理:失控的TED乐园

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

 “公开创新”的益处显而易见

  “哇哦!全TMD废话!”


  这可不是昆汀·塔伦蒂诺的电影台词,而是问答网站Quora上对如今备受质疑的TEDx的毒舌评论,准确地说,是斯坦福大学教授杰伊·瓦克尔(Jay
Wacker)对TEDx网站上发布的关于“涡流数学论”(Vortex-Based Mathematics)演讲的评价。


  有网友提出了这样的问题,“2010年,兰迪· 鲍威尔(Randy
Powell)在‘TEDx夏洛特市’(TEDxCharlotte)活动上做的‘涡流数学论’演讲究竟说了什么?还是纯属无稽之谈?”一位粒子物理学家瓦克尔斩钉截铁地回应:“作为一名理论物理学家,每天都在教学和应用鲍威尔丢出来的理论术语,我可以负责任地告诉你,他只是信口雌黄。基本上,他要么是真疯了,要么是追名逐利,要么想在TED上再次上演索卡骗局。我认为他是前两者之和。”(索卡骗局:Sokal’s
hoax,1996年,纽约大学物理学教授阿兰·索卡(Alan Sokal)在后现代文化研究的学术阵地《社会文本》(Social
Text)春夏号上发表了一篇文章。之后,索卡宣布递交此篇论文的目的是为了测试该杂志的学术标准;准确地说,该刊物是否会发表一篇学术文章——听起来蛮有道理、迎合编辑意识形态,实际上,满纸荒唐言。索卡骗局引起了人们对于学术道德、后现代哲学的学科价值、伪科学的定义以及文章审核制度等方面的思考和争论。——译者注)


  2010年9月鲍威尔发表的演讲,是TEDx项目从TED大会分离出去之后的众多本地化、自发性的活动之一。2012年春季,鲍威尔的演讲再次引起了广泛关注,几位非常有影响力的科学家博主发现了该演讲,并狂批其观点。有博主说看看你能在这个TEDx演讲上挺多久,才会因脑动脉瘤发作被抬上救护车。另一个博主则用“好听的废话”来形容。待到8月份,TEDx更多有争论性的内容被挖出来,TED作为受人尊重的、传播思想的非营利性机构,受到广泛质疑,主流媒体对TED大会的异见狂潮愈演愈烈。《新共和》杂志(The
New
Republic)评论说:“TED已远不是它自己的理念——‘传播有价值的思想’——的守护者,而是走向了‘哗众取宠’的不归路。”随着事件进一步升级,TED工作人员不得不要求鲍威尔递交研究资料以佐证其观点。鲍威尔却没下文了。


  “TEDx夏洛特市”作为成千上百的由当地网上社区组织的年度活动之一,最初受到了广泛的赞誉,组织者既没有报酬也不是TED的正式员工,但最终却有能力损害TED的品牌。 TED大会(指Technology、Entertainment和Design的英语首字母,即技术、娱乐和设计)在1984年创办之初,只是每年在加利福尼亚州召集数百人的高端闭门会议(票价高达7500美元)。今天TED已非单纯的私人会议组织者,而是变成了一种全球现象。TED年收入高达4500万美元。2006年,TED
的理念发生了转变,选择将录制的演讲视频免费发布在互联网上,现在更有志愿者将演讲视频翻译成90多种语言。


  三年后,TED决定为使用它的技术和品牌的平台发放执照,进一步加快“传播思想”的民主化进程。这一形式允许任何人在任何地方搭建本地化的平台,组织和管理独立的TEDx活动。虽然执照是免费的,但活动的组织者必须向TED递交申请,并提交必要审查的资料。自2009年始,已在全世界举行了5000多场TEDx活动。(本文作者于2013年2月在TED大会主会场演讲。)


  如果通过传统的商业模式,要获得现在的品牌延伸效应和分散管理的网上社区贡献的新内容,势必要耗资数百万美元。而依靠社交媒体的“社区论坛”产生价值的方法,可谓裨益良多。显而易见的例子就是苹果公司把App开发开放给大众获得的收益。苹果公司只是设计了开发工具把研发成本从100万美元降低到1万美元,公司同时获得了成千上万开发者的创意。试想一下,如果没有琳琅满目的苹果网上商店,苹果的商业模式会是怎样?


  防毒软件公司迈克菲(McAfee)创建了“迈克菲狂热者”论坛(McAfee
Maniacs),允许志愿者为客户提供技术支持的解决方案,因此削减了5%的管理成本。为小企业、会计师和个人提供金融和财务软件的财捷集团(Intuit
Inc.)为Mint.com(个人理财服务网站)、速达软件(QuickBooks)和特波税务软件(TurboTax)的使用者提供“在线社区”讨论平台,使用者互相提供财务和金融建议,讨论话题从各种特殊税收状况到竞争性薪酬等不一而足。


  迄今为止,论坛上的网友已经解答了2500万个问题,占问题总数的74%。财捷集团的首席创新总监珀-克里斯蒂安· 哈尔沃森(Per-Kristian
(Kris)
Halvorsen)说:“这种方法已经为单个产品线节省了35%的技术支持费用。”建立论坛平台、聚合高端使用者的做法,已经为公司带来了积极效果——强化了竞争壁垒。


  “公开创新”的益处显而易见。当然,很多公司依然对与太多人协作和分享权力心存疑虑。公开确实与风险并存,TED就是最好的例子。TED的志愿者大军已遍布130多个国家,但由于TED允许任何人加入,显然失去了对内容和品牌的控制力。


  很多公司的高层还在纠结于,开放性的做法是否利大于弊——尤其是对那些已经上市和有计划指标任务的公司而言。衡量效益背反,需要先明确三点:一是公开并不意味着“简单”或“免费”;二是如何聚拢为你带来正向效益而非负面效果的大众;三是应用全新的实践和操作——认真倾听、求同而来、有效公开。


最好的学习是倾听

  最好的学习是倾听


  大众的自我组织能力之快远超过你的管理和控制能力。当大众为你迅速地在世界各地举办活动时——比如在贫穷地区举办“TEDx基贝拉”这样的活动,或者让TED延伸到世界各个角落,举办“TEDx南极半岛”这样的活动——显然会带来极好的正向效果。但当他们在2012年12月的“TEDx巴伦西亚的女性”活动上,以TED的名义邀请了休克摇滚、水晶治疗和埃及芳香疗法的“专家”时,结果就是灾难性的。备感失望的观众称此次TED大会为“闹剧——不仅毁掉了TED的品牌,也毁掉了巴伦西亚、女性、科学和常识”。24小时之内,指责声就从西班牙巴伦西亚的观众传到了美国本土的红迪网(Reddit)上。第二天,5000多人在红迪网、Twitter和其他社交媒体上对此次演讲展开了猛烈的抨击。


  两月前,即2012年10月,TED刚把兰迪·鲍威尔的“涡流数学论”视频从网站上删除,并在Quora这样有影响力的网站上做公开回应。两个月之后,拜落人笑柄的“TEDx巴伦西亚的女性”所赐,TED的品牌名声与粗制滥造的内容又绑在了一起。显然两个月前的跬步之行没能带来根本性改变。人们在不了解具体细节的情况下,滋生了对TED品牌的厌恶,并开始利用各种平台攻击其品牌价值——吊诡的是,TED早期的精英主义和后来的民主化理念都未能幸免。愤怒的民众就这样聚集在一起。大众的恶评像一把把利刃直接插向了TED的心脏,这是致命的,因为TED的立身之本——“大众”——反而成了质疑它的主力军。


  TED的领导者不能把关注点只放在夏洛特和巴伦西亚这两场特定的活动上,而应该广泛地听取意见。他们已经不得不开始认真聆听并积极与各公众论坛的异见者对话,只有这样才能明白究竟错在哪里,并努力修复。


  当TED.com的编辑艾米丽·麦克马纳斯(Emily
McManus)开始涉足各大博客论坛时,TED与大众的紧张关系稍适缓解。通过在美国国家公共电台、CNN和《洛杉矶时报》网站、赫芬顿邮报、Slate、Quora、BuzzFeed和其他的线上渠道,她接触了100多个不同论坛的网友并与之交换意见。通过公开和单独交流,让TED至少收获了两方面的成效。一是传递了良好的信号,表明我们“在乎”你们的意见。更具战略性价值的是,TED发现了系统的问题,急需一个综合性的解决方案。


  别把
“倾听大众的声音”与“公关”混为一谈。首先,这不是单纯的观点之间的分享,而是虚怀若谷地接受社区讨论所触发的洞见,并就此做调整。公关只会稍稍缓解大众对品牌的负面情绪;倾听大众的声音,则意味着让大众和你一起解决问题。


  一开始,TEDx的项目负责人劳拉·斯坦(Lara
Stein)只是在红迪网上对“巴伦西亚的女性”活动给出了干巴巴的政策性解释:“我们确实会审慎地批准活动授权;但我们未能逐一筛选演讲者的资格……有时候,执照持有者对活动的理念有所误判。如果他们被认为公然不顾TEDx的规定,我们将重新审查他们的执照。”


  但后来,斯坦和她的同仁开始与网友对话交流,主动向他们提问,并筛选出有建设性的反馈意见。比如,一次对话交流中,有网友让TED的工作人员参考《福布斯》的文章《区分伪科学的10个提问》(10
Questions to Distinguish Real Science from Fake
Science),最终TED团队依照此文为TEDx社区制定了全新的内容控制规范。斯坦说:“以我们最初获得的反馈信息为基础,TEDx的指导方针从简单的10条,发展成连篇累幅的详细规则,涵盖了从品牌、信息传播方式、赞助模式到演讲者的选择等方面的内容。”

  重聚人心


  仅有快速反应机制、从批评中学习的能力并制定新的规范还是不够的,TED需要重新引导大众。


  如果组织的重心和方向的改变涉及到内部很多人,变动通常是异常艰难的。2008年,霍华德·舒尔茨(Howard
Schultz)重新执掌星巴克时所面临的挑战就是例证,最终他决定把“提供家与办公室之外的第三空间”作为星巴克的核心使命,放弃了快速扩张的战略。但如果公司的转向涉及到很多外部人士的话,路径变革就更是难如上青天了。你不能像解决公司内部问题那样靠私下交易、奖金激励摆平一切,因为你没办法“管理”大众,或者论坛的网友。你需要求助于更强大的“共同理念”。虽然捉襟见肘的非营利组织常年来一向利用崇高的目标集合和鼓动民众,但这在商业世界绝对是近年来的新鲜事。如今“分享共同理念”已与价值创造同样不可或缺,尤其是在凭借大众消费者力量起作用时。TED的经历同样提供了一些借鉴意义。


  为了让大众能再次认同“传播有价值的思想”的理念,TED团队给TEDx社区发了一封长信(TEDx社区在第二天以博客的形式公布出来),告知所有成员完成TED的使命要仰仗他们的支持。同时整篇长信并非只表达情感认同,而是带有清晰的事务处理性质,它明确指出“在TEDx的平台上宣扬伪科学会被吊销执照”,规范指南包括伪科学的定义、警告事项、演讲主题的雷区。以往TED只是给出什么是适合的内容,而“合适”的定义则全凭活动组织人员的判断,公开信则对什么是合适的内容进行了详细深入的阐释。


  TED团队同时希望获得TEDx成员尽量多的反馈信息,以帮助TED大会把控活动质量。TED团队也帮助审查演讲者。所有这一切的信息很明确:传播重要的思想是大家共同的理念,内容质量的提高是共同面临的问题,而解决这些问题需要大家共同的努力。


  别忘了,TED最初回应“TEDx夏洛特市”的方式,是让鲍威尔递交观点辩护的佐证材料。但两个月后的“TEDx巴伦西亚的女性”战火立刻证明,这种适用于管理内部员工的“私下处理”办法,对管理大众效果甚微或者说毫无效果。TED最后不得不公开向TEDx的参与者明确TED的定义,以“我们不是什么”这样的排除方式来强调“我们是什么”的正解。


  斯坦说,我们一起上了一堂课,“TED不是居高临下地告诉大家,这样做不对。而是让TEDx社区的成员口口相传,我们出现了信任危机,偏离了我们最初的共同理念,现在我们共同挽救这个局面”。TED的角色是导师、领路人,不是主管、独裁者。


有限度的开放

  有限度的开放


  这里我们讨论的是众包公司在公共领域的开放问题,不要引申为所有意欲开放的公司都要全面公开。这是错误的过度解读。战略的有效执行需要开放应该开放的部分,但其他部分可以保持不公开状态。


  确实,即使是像TED这样公开度如此之高的组织,它整个生态系统的某些部分也是被严格管理的。例如,迄今为止TEDx已经举行了25000场活动,但只有其中的大概1%——
228场演讲——被精选出来,放在TED网站上以供观看。所以那些指责TED疏于内容管理的人是罔顾事实的。


  苹果公司也通过类似的方式管理移动平台。苹果商店是开放给开发人员的,但硬件设计是封闭的。这样就只允许应用程序的开发者贡献他们的想法和解决方案,苹果公司则从百花齐放的平台上获益。事实上,苹果商店的收益只占公司销售额的4%,却让公司以外贡献智慧的人士觉得自己是被热情欢迎的,而且也有利可图。同时苹果公司也把这些人圈在了自己的围栏里,确保他们不会成为竞争者。(当然,更具开放性和扩张更快的安卓系统能否成为苹果半开放系统的强大对手,我们还需拭目以待。)


  苹果、迈克菲、财捷和TED都各自有办法将公司提供的产品服务和大众的倾情贡献区分开来。


人人都是众包经理

  人人都是众包经理


  如今,人才的流动性越来越大,自由度越来越高。30%的美国员工都是自由职业者。这样的趋势不仅仅在美国存在,Freelancer.com上大量的自由职业者来自印度,而oDesk网站则涌入了大批菲律宾人。他们可不是找不到其他的工作,他们都很有才华。另外一个很有名的自由职业者网站Elance发布的报告显示,该网站71%的注册用户拥有本科或研究生学位。各类人等都在为公司创造价值,无论是内部员工还是外部志愿者,拿薪水的和没报酬的,贡献想法、时间和能力的,还有消费者和客户。那些还想把大众挡在门外的公司可能很快发现自己处于不堪的境地——孤立无援、脱离群众。


  眼下,任何一个公司的领导者都在管理大众——你运营的公司存在于消费者、媒体和城市的市民中间。TED面对的问题就是每个人都要直面现实。斯坦说:“不确定是惟一确定的事情——一掌打醒那些还要求管理者要比别人更有计划性和前瞻性的人。如今我们必须为业务制定适当的公开维度。TEDx重建信心是一次最好的实践,教会我们如何在社交网站中学习、适应、共同成长。”


  尽管管理专家一直以来都在强调宽松的组织架构的重要性,反对命令兼管控式的领导力,但大多数高管仍无法驾驭大众的管理。作为人,我们希望事事完美,掌控自由;我们希望自己知道的很多,但不喜欢学习的过程;我们希望一次就能做对,不喜欢重复纠错。但谈及管理大众——网上社区的建设——恐怕就没有毫无瑕疵的操作指南可以提供了,我们要允许任何人(很有可能是所有人)贡献力量,汇集海量的、潜在的、强大的想法,这样我们才能从中挑选出最好的那个。(译/李钊
校/鲁志娟)


  尼洛弗·麦钱特是两家私营公司和一家上市公司的董事、卢比肯咨询公司(Rubicon)的创始人、首席执行官,曾撰写《社交媒体时代价值创造的11条规则》(11
Rules for Creating Value in the Social
Era,哈佛商业评论出版社2012年出版),Twitter:@nilofer。

 

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。