吉宁博士观点
1998年开始的8年多时间，的确是安利进入中国大陆以来最艰难的时光。但是，当我现在回望那段岁月，我深刻意识到：那次生死大劫其实让安利获益良多，甚至可以说是安利成长历程中最为宝贵的财富。十五年过去，如今的安利已不仅是直销行业的翘楚，也是整个食品保健、护肤品等领域的领军者——这些都应归功于那次危机所推动的变革。
坚守合作伙伴关系
直销行业一直是个很传统甚至保守的行业，单一的经营方式沿承多年。但是，1998年的政策巨变，逼迫安利不得不跳出直销行业的传统思维，用更宽广的视角去思考和创新，从而重新定义自我。归纳起来，那次危机直接推动了安利四个方面的创新和变革：首先，为适应中国的法律法规，安利设立店铺，开创了“店铺销售+经销商+直销员”的销售模式；进而，着力品牌建设、开展品牌营销——要知道，直销行业此前是不做品牌营销的；此外，跳出传统直销模式中资深营销人员指导新营销员的旧模式，建立了安利中国培训中心，转而系统地培育人才；最后，也是非常重要的一点是，开展本土研发，在中国设立产品研发中心。
以上诸多方面史无前例的转变，对安利绝非易事。我们难以从美国总部和其他海外市场中获取完备的经验，在整个转变过程中，支撑我们进行变革的力量只有安利精神的核心——合作伙伴关系（Partnership）。这种合作伙伴关系体现在安利两位创始人理查德·狄维士和杰·温安洛几十年如一日的彼此信任与宽容，也同样体现在安利公司与直销体系中每一个直销员的彼此扶持、患难与共。我们一方面秉持理解、合作的态度与中国政府沟通，寻找直销行业健康发展的模式；另一方面也用坦诚的方式与美国总部沟通。
比如，在“要不要开展品牌营销”方面，安利（中国）管理团队一度与美国总部意见相左，难能可贵的是，美国总部并没有行使否决权，而是给我们留出自主空间。于是我们制定了明确的短期KPI目标，一小步一小步地进行尝试，用实际成绩推动美国总部转变思路，最终开始大力投入品牌营销。还有最为重要的一方面，就是我们本土团队的相互扶持、共同成长。
扔掉“帽子”成就自身
构建适应新模式的本土管理团队的过程，也是我个人成长的过程。由于化工学科背景，我的思维方式一开始倾向于工程师思维，专注于生产制造领域。在安利转向店铺和市场营销的过程中，我开始强迫自己走出舒适区。
我们培养出一个完全能代替我管理生产制造的人，然后我迅速“关闭”原有的工程师思维，学习品牌建设和市场营销，雇佣最优秀的市场营销人才——就此，我迅速摘掉带了很久的“生产帽子”，带上了“营销帽子”。我一手建立起的安利（中国）的市场营销团队，用品牌营销实现产品溢价和销量的大幅上涨。
有一天，当我那时的老板郑李锦芬女士告诉我说她要在几年后退休，希望我届时能够担起整个中国团队的管理工作时，我意识到自己又要摘掉“营销帽子”，带上一顶“CEO帽子”了。经历了最初半个月的惶恐，我重复了此前的过程——“关闭”营销思维， 学习从CEO的角度思考。那段时间，只要参加会议，我都会默默带着“CEO帽子”问自己：作为CEO，我该如何处理这件事？在从一名化工背景的工程师转变为一名CEO的过程中，我从前任郑李锦芬女士身上学到的最有价值的品质就是同理心，用耐心、宽容的态度来深入理解他人的思想，无论他身处公司的最高层或者最基层。依靠这种同理心，我才能在不同阶段中用较短的时间转换角色，成长为全面的领导。
永不停歇的变革
如今的安利（中国）已不仅仅是一家直销企业，我们在整个零售行业中参与竞争，并且在全新的天地中获得了此前无法预想的成功。比如，我们的纽崔莱营养品已经在全球保健食品行业中处于领先地位。安利也不再是一家跨国公司，而是真正意义上的全球公司，在全球范围内进行资源整合。安利（中国）生产基地所生产的某些产品，目前会供应给大中华地区以及东南亚等国，未来安利还将在印度建厂。与生产制造领域的向外扩展分布相伴，后台支持业务则在不断集中，比如，安利整个大中华区的计算机技术和财务部门集中在广州，为整个中国大陆、香港、台湾等地提供支持。这种全球化整合，同时坚持另一条原则，即垂直整合。对于供应链的关键环节，如核心原料的选种、种植、采收、加工、生产、物流、销售、售后服务等，安利都牢牢抓在自己手中。这在外包、众包成为热门理念的商业时代，似乎显得非常老派。但我认为，对于一个以口碑和重复消费立基的企业而言，这是控制质量和流程所必需坚守的模式。
安利今天的成绩是风雨后的那道彩虹。但我却无法感到轻松——如果问我安利（中国）目前最大的对手是谁，我会说，是我们此前的成功，我最担心的是我们成为自身成功的受害者。在企业发展势头良好的上升时期，很多企业，尤其像安利这样的大公司，很容易丧失对外界变化的敏锐嗅觉和推进内部改革的锐气。
事实上，新的竞争对手不断出现，安利的经验被不断复制，而年轻消费者的观念完全不同于我们最熟悉的主力消费群，电子商务也在对传统零售行业形成挑战。而我们自身，伴随中国经济的高速增长，也快速发展中积累了潜在风险。安利（中国）营销人员目前年龄中位数大约为30-40岁，虽然目前刚好是销售能力最强的群体，但却面临未来的结构性断层。
中国经济增速在多年的高速增长之后开始放缓，我认为这恰恰是安利调整自我的一个新机会。因此，我们接下来的工作需要进一步激发内部创新，同时实施年轻化战略，以消除未来可能的断层。安利的开放式创新平台已经在内部推行三四年时间，安利公司所有的员工都可参与其中，贡献自己的想法，而安利高级管理层对创新的高度重视又能够形成自上而下的过滤机制，有效筛选出优秀的创新点子。此外，早在2009年，安利（中国）就专门为营销人员开发定制了移动终端“安利商务随行”，营销人员和优惠顾客可以通过该终端直接下单购物；2010年，安利还专门打造了青英荟，吸纳和培养年轻的营销人员。
如果说1998年的那次变革是政策突变后的被动选择，那么此次变革则是安利由内而发的自我改造，持续的时间也将更加漫长。尽管变革的动力和过程完全不同，但不变的是安利的核心理念：尊重和信任合作伙伴，平等地为所有人创造机会。（熊静如/采访整理）
