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培训讲师谈管理:董文标:创新是银行的命脉

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

作为中国民生银行的董事长,董文标总是怀有强烈的危机感。面对着股东迫切的盈利诉求,董文标的主要工作就是将危机感演化为求新求变的不竭动力,从而推动民生银行在发展过程中快步前行,以“超常规”的速度成长为巨人——民生银行用同业中最短的时间跻身为财富世界五百强(该名单将于2013年7月公布)。

民生银行是中国第一家,也是目前惟一一家主要由非公有制公司发起设立的“民营”银行。在民生银行成立的17年间,董文标先后担任副行长、行长,并于2006年出任董事长。正是在董文标于2000年担任民生银行行长之后,民生银行从股份制银行中脱颖而出,其资产规模、质量、盈利能力、股票市值等指标均快速提升,资本回报率等多项业绩指标名列同业前茅。

在高速增长的同时,民生银行的风险控制水平也一直处于业内领先地位,2012年年末,其不良贷款率为0.76%。与此同时,民生银行率先推行独立授信评审体制改革,并率先启动事业部制改革,为同业提供了成功范例。就如何实现急速发展并保持相对良好的风险控制,在改革中保持平稳过渡等话题,董文标接受了本刊独家专访。

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追求回报是民生银行的天然轨迹

HBR中文版:你先后担任了民生银行的行长和董事长,如何进行的角色转换?

董文标:其实,这几个不同头衔的变化对我产生的影响并不明显。刚来到民生银行时,公司治理结构还不太健全。时任董事长经叔平还担任全国工商联主席和政协副主席,有很多公务和社会活动。所以,在担任行长时,我实际上就承担了一部分董事长的职责,同时也是民生银行的主要决策者。

2006年,我成为董事长,但整个民生银行的业务还是由我主导。可以说,我一直是董事长兼CEO的双重角色——既要管大方向,又要管具体业务。

HBR中文版:在总揽公司决策和执行的情况下,你所面对的最大挑战是什么?

董文标:我主要考虑两方面的问题:一是制度,在制度上要进行革命性的转变。二是业务,即通过产品创新来解决问题。

我觉得追求股东回报这条发展路径是民生银行的天然轨迹。众所周知,我们是中国惟一一家民营全国性商业银行,而我们所筹集的资本都是民营企业赚来的血汗钱。正是因为赚钱不容易,所以我们的股东们都有明确而迫切的回报要求。这样就形成了天然的制度:要求民生银行必须为股东带来高额回报。如果你无法带来利润,或者是带来的利润过低,没有这些股东自己经营企业产生的利润多,那么他们会宁愿把民生银行的股份卖掉。

但是在2000年我做行长之初,民生银行的股东回报非常差。我记得很清楚,那一年我们的利润大概是1.46亿元,而且没有拨备,整个资产规模在670亿—680亿元之间。与股东们的回报要求相比,我们当时赚的钱少得可怜。作为行长的我,每次参加董事会都会感到非常艰难。我曾半开玩笑地说:“开一次董事会像上一次刑场”。

HBR中文版:所以你就将追求股东回报作为民生银行发展的首要目标?

董文标:没错。基于这种情况,我下定决心,要在制度上进行一些创新,开展一次革命,同时抓住机遇,加速发展,为股东将来带来丰厚的收益,让股东满意,改变开一次董事会像上一次刑场的现状。于是当时我确定了一个战略,叫做“超常规”发展,当然,我给它加了一个前提:控制住风险。

风控并非发展的障碍

HBR中文版:控制风险与“超常规”发展似乎有些矛盾,你如何平衡两者的关系?

董文标:要想在控制住风险的前提下实现超常规发展,首先要在制度上进行革命。因为要超常规发展,首先要有监控风险的完善制度,否则超常规发展很容易造成灾难性后果。在确定了“超常规发展”的战略之后,我意识到一个问题:如果把高速发展和风险融为一体让一个人管的话,他为了追求速度就会把风险作为代价,如此将最终威胁到股东利益。民生银行的改变首先就从这里起步。从2001年开始,民生银行所有的行政高管全部从审贷委员会退出,将审贷委员会变成一个专业性的委员会,完全“去行政化”。同时,审贷委员会建立一个完全独立的体系,从总行到分行,行政高管不允许干预审贷委员会的工作,分行审贷委员会的所有工作人员都由总行发工资,实现垂直管理。

此举让民生银行收到了立竿见影的效果。1999年年末,民生银行的不良贷款率是8.72%,但到2001年年底,这一数字就降到了3.11%,到2002年年底更是降到了2.04%。2003年,民生银行正式向9家分行派驻了独立评审机构,进一步扩大了总行派驻独立评审机构的范围。未派驻机构的高风险业务,一律上收总行。

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HBR中文版:将审贷体系独立于行政体系之外无疑会打乱原本的组织架构和权利格局,肯定会遭遇来自内部的阻力,你是如何化解这一阻力的?

董文标:审贷制度涉及贷款权,也就是对资金的控制权。银行的权力主要集中在贷款权上。因此独立审贷制度在推行之初,就遭到了行政高管们的强烈反对。他们质问我:“这个审贷委员会究竟是议事机构还是决策机构?如果是议事机构,那他们没有决策权;如果是决策机构,董事会没有给他们授权,那它算什么?”

尽管来自内部的阻力无比巨大,我却有非改不可的理由。我对质疑给出的回答是:“你不能既当裁判员又当运动员”。行政高管的职责主要在于制定战略、设计规则、组织团队,不能与审贷职能混在一起。行政跟业务一定要分开,这是控制风险的第一步。

HBR中文版:除推行审贷委员会外,你还采取了哪些配套措施?

董文标:此次改革所带来的一个衍生问题是问责。

在改革以前,分行行长是审贷委员会的主席,对风险负责。改革之后,分行行长主要是行政领导,不能管信贷。一旦出现风险,做业务的审贷委员会是风险的第一责任者,而分行行长本应组织好、管理好、协调好、领导好,如果出现问题,他虽然不是主要问责对象,但也要承担责任。我的态度非常坚定,对分行行长们说:你不做,有人愿意做;你不适应,那就逐步去适应。

HBR中文版:超常规发展战略曾遭受颇多质疑,你如何看待这个问题?

董文标:在打造好控制风险这道“长城”后,民生银行就拥有了比较大的发展空间。

民生银行也不失时机地抓住中国经济高速发展黄金期加速成长。从1996年成立到2000年是探索期,不到5年时间,民生银行的资产规模发展到600多亿元,之后进入快速发展期,伴随着中国经济高速发展的最佳时期实现了快速发展。在我担任行长之后的5年时间内,民生银行总资产的年复合增长率达到70%。

这种高增长颠覆了大家对于银行业的基本认识——银行要稳健经营。因此有质疑也不足为怪,但他们在质疑时,忽略了一个基本事实,那就是我的前半句——“在控制风险的前提下”。民生银行首先在公司制度层面上进行了变革,强化了风险控制能力,然后才能够在中国经济发展的大浪潮中加速发展。

勇于自我否定

HBR中文版:在解决了初期的“董事会难开”的问题之后,公司战略是否有所调整?

董文标:2006年我成为民生银行董事长,就在那一年,我提出“调整提升”。原因是“超常规”发展模式已经不合时宜。经过5年的快速发展之后,民生银行资产规模已达到六、七千亿元,比2000年时提高了10倍。在这种情况下不能再按此前的超常规模式发展,一定要调整体制,转变发展方式。

于是我提出了事业部制和分行转型两大战略。该方案一提出,就遭到了几乎所有人的反对,内部反对声甚至高过外部。但是我依然坚持自己的理念。因为民生银行此前的业务模式与国有四大银行(工商银行、农业银行、中国银行和建设银行)并无本质区别,而民生银行在资产规模上远逊于这些银行,跟在人家屁股后面走是没有出路的。所以,一定要转型,要调整提升。于是,我们从2006年开始试行新方案,2007年开始推广事业部制。

对于这种变化,民生银行内部的非议颇多,认为是“瞎折腾”。我理解这种非议,因为当时民生银行的发展势头良好,但我也知道,这种发展势头并不是来自于民生银行的独特优势,更多地是因为搭上了中国经济快速发展的便车,因此民生银行必须自我否定,否则不可能把民生银行打造成为一个“好”银行,而做成一个好银行,关键是要转变原来的发展模式。

HBR中文版:这一轮名为“调整提升”的改革具体包括哪些方面?

董文标:首先是推行事业部制。所谓事业部制,首先是把高风险业务由“三级经营、三级管理”,转化为“一级经营、一级管理”;其次是突出专业化,细化业务分类。民生高管层在经过讨论后认为,高风险业务包括几项:一是房地产,这是全世界公认的高风险业务;二是能源,比如煤炭、石油、电力以及风电等新能源;三是交通,比如高速公路,海域、铁路等项目;四是冶金。

基于上述判断,我们设立了地产金融事业部、能源金融事业部、交通金融事业部和冶金金融事业部,实行专业化经营。

这次重新划分对原有的利益格局是巨大的冲击。此前这些业务都集中在分行,这些业务贡献了分行利润的一半左右,现在剥离出来划归总行,就让一些分行连生计都成了问题。

HBR中文版:当时面对的压力巨大,质疑的声音那么多。你坚持推行事业部制的信心从何而来?

董文标:信心来自于四个方面:一是经过7年的发展,民生银行有一个较强大的规模和实力,民生银行有本钱来折腾,这是改革的基础;二是事业部制并不是新事物,它在国外已经被普遍采用;三是民生银行将来真正的公司价值就是这条路,绝不是原来的旧路,所以一定要下决心去“折腾”;四是民生银行有年轻的团队,平均年龄不到30岁,我有能力说服他们去改变。这件事情只有民生银行能够做到,其他银行做不了,原因就在于民生银行是一个比较年轻的银行,这个团队很年轻,所以对变革有较强的理解接受能力和适应能力。

HBR中文版:事业部制改革对民生银行的未来会产生什么影响?

董文标:首先是行业资源整合带来效益集中。比如煤炭行业,民生银行现在是中国煤炭业最大金融服务商。像山西、陕西、内蒙古,包括贵州,这些地区的煤炭整合金融服务主要都是民生银行做的。

另一方面,事业部制让我们拥有了一批专业化人才。以内蒙古为例,我们只有不到30个员工,而该地区整个煤炭行业有将近400亿元贷款。在贵州,我们提出的煤炭整合方案,省委书记和省长都非常认同。有些小伙子在能源金融事业部做了四五年,拿出一块煤炭一摸,就知道热量多少,什么品级。我们在各个领域都拥有专业化人才,这些专业化人才成为行家里手,能够更好地识别行业风险。

反过来想象一下,如果这些业务都堆积在一个支行会怎样?一个支行多则50到70人,少则20到30人,并且三分之二的人在后台运作,只有三分之一是搞销售的,同时开展房地产、煤炭、电厂等行业的金融服务业务,这时候风险有多大?

HBR中文版:按照业务模块重新整理企业架构,如何避免业务分散、各自为战的状况?

董文标:“一把抓”的经营叫做井底之蛙,他看到的只有那一块,而事业部制才是统揽全局。民生银行将业务按行业分条线模块,在全国统一布局,就跳出了“井底之蛙”的陷阱。

改革之后,民生银行做业务的时候,实际上做的是整个产业链。这样带来了三个好处,一是在整个产业链中对冲掉了风险;二是专业化程度提高,从而提升了客户黏性。比如煤炭业,民生银行做的报告比他们企业自己做的还要完善,将挖煤、炼煤、销售、运输一条龙的产业链做出来,煤炭企业不可能再到其他银行去做业务;三是民生银行做贷款时将产业链中的各种金融产品合并起来做,成本可以大幅下降。

银行也能卖产品

HBR中文版:事业部制改革之后,你如何重新定义分行的经营重点?

董文标:原来分行就是一个“筐”,一切业务都往里面装。转型也经历了一个痛苦的过程。转型后的分行主要做四件事:首先是小微金融,就不多说了;其次是区域特色,即找出所在区域的特色行业并根据特色设计商业模式,然后推出基于全产业链的金融服务;第三件事情是传统的零售银行业务;第四件事情是私人银行业务。私人银行业务将来会逐步把团队调配到这些网点上来为高端客户提供服务。

HBR中文版:当时为何选择小微贷款作为分行的经营重点?

董文标:转型后的分行以小微金融为经营重点,是对自身和竞争对手进行分析后做出的战略选择。从自身而言,因为民生银行从2000年开始到2007年都在高速发展,而这种高速发展建立了一个很漂亮的空中楼阁,但是它没有落地,我们没有把基础打好。

此外,如果我像招商银行那样做零售银行,办一卡通,是不现实的。因为做零售银行要考虑两个问题,一是机构,我们没有主动权,机构网点设置必须要经过监管部门批准,这一点很困难;二是团队,现在招商银行将近2万人做零售银行。我那时候只有约3000人做同样业务,不可能一夜之间弄2万人做零售银行。所以我选择小微企业作为我们未来的主要客户。

我是这么算账的:如果民生银行用3到5年时间,积累80万到100万个小商户,然后户均贷款100万元,或者再低一点,比如70万—80万元,那么民生银行就会产生大概7000亿元的小微贷款规模。同时这些小商户是民生银行的紧密客户,我给他们提供的不仅是贷款,还会有4到5个产品,这样的话分行转型的任务就完成了。分行转型完成以后他们做这个市场就足够了。就是说转型完成以后有80万到100万的小商户,这就形成了一个坚实的基础,就把空中楼阁落到了地面上。

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HBR中文版:如何依据区域特色设计商业模式?

董文标:举一个例子,我们泉州分行,一直采用传统商业银行发展模式,它们做了7年时间,存款规模达到70多亿元,整个资产规模大概90亿元,算是一个“小康之家”。而现在这个分行因地制宜地做出了个区域特色,即石材业务。之所以选择做石材业务是因为泉州有一个全球最大的石材加工和销售中心,在中国一年石材行业销售额接近3000亿元。

泉州分行如今在做石材全产业链金融服务,包括矿山、运输、加工、销售,全产业链做下来。这个分行将来的趋势就是放弃其他业务,只做石材业务的金融服务。它们有两块牌子,一个是石材金融事业部,一个是泉州分行,两块牌子一套人马。

为什么银行能够卖石头?一是有客户资源。二是有金融知识和金融产品。所以,我是最适合卖石头的人。但是分行转型要各自依托当地的客户资源,每个区域的实际状况差别很大,要根据自己的情况选择一个主营业务。分行转型中的区域特色就是要做这些。

HBR中文版:是交由分行自己来发现区域特色、决定主营业务吗?

董文标:没错。这是一种自下而上的创新。比如,西安分行行长曾向我提出,他要做一个项目:鉴于陕西运输不好,道路不仅拥堵,很多路面由于车辆超载而被压坏了,但是道路这一块没有银行去做,他认为这个行业应是民生银行的用武之地,堵车问题的存在,说明市场有需求。我听完以后非常高兴,同时更加认识到,分行是最接近当地实际的,因此最擅长发现区域特色,找出对应的利基市场。将来银行就可以逐步形成特色银行,从而建立起竞争壁垒,其他银行很难再进入这个领域。

HBR中文版:在小微企业金融领域是否也能够构建类似的竞争壁垒?民生银行做小微企业金融服务与其他银行的差异是什么?

董文标:做小商户的模式这是民生银行自己独创出来。开始做的时候我们把小微企业放到零售企业类别之下,由零售银行部分管。这样做是为了改变员工的观念,从管理人员到销售人员都要认识到:小商户就是零售客户。这样的话就不再要他们的报表,也不再管他们是否有健全的会计制度。卖茶叶蛋的个体户哪有什么健全的会计?我要求分行就把小微企业当成自然的商户对待。

总体而言,我做小微企业业务有五句话的核心理念。一是大数定律;二是价格覆盖风险;三是批量化、规模化;四是专业化;五是贷款数额要小。小到什么程度,就是在150万至200万元,低于这个标准的不能做,因为我们做起来不赚钱,银行不是慈善机构,我的目的是通过开展小微金融服务把银行的客户基础做起来,提升公司价值。

HBR中文版:你是如何定位民生银行的品牌特色的?

董文标:通过不同时期,建立不同的发展战略,并在不同的时期对制度进行调整、改变,我们最终目的是把银行办成最赚钱的银行。因为办成最赚钱的银行,股东才会得到最好的回报,这样才能开好董事会。

2008年之后的大趋势是国进民退,民生银行却提出要做民营企业的银行,做小微企业的银行,做高端客户的银行。我们紧紧围绕这样的战略进行调整、改革,然后推动发展和提升公司价值。

现在民生银行已经建立起了自己的优势。以小微企业金融服务为例,国有大行也在做,其他股份制银行也在做,但是它们做好的难度很大,原因有两点:一是没有进行制度变革;二是没有相应的商业模式,没有核心理念。我们的优势可以总结为四句话:一是2.0版小微金融服务,即更强调贷款业务中的服务,比如,我们曾在一年内办过1万多场财富大课堂,免费给小商户普及金融知识;二是批量化、规模化的业务流程;三是专业化;四是客户整合。

HBR中文版:别的银行是否可以复制民生银行的发展路径?

董文标:很难复制。因为我们是民营银行,这是天然的DNA。

过去几年来民生银行搞事业部、分行转型,实际上都是在迎接利率市场化的挑战。所以说在利率市场化面前,民生银行比其他银行早走了3到4年,其他银行开始模仿和复制我们做法的时候,我们又有了新的创新、新的发展,一直保持领先。

HBR中文版:在你看来,民生银行目前存在的问题及未来可能出现的风险是什么?

董文标:民生银行的问题在于,我们现在有33家分行,其中很多分行还没有完全转型。与同业相比较,我们转型的力度比较大,但是还远远没有实现我们的目标,因此未来转型的压力依然存在。风险的关键在于我们团队的观念转换,如果你把观念进行了更新、提升,然后用新的方式方法经营银行,银行自会得到健康发展。

HBR中文版:如果你的规划完全实现,未来的民生银行应该是怎样的?

董文标:当然盈利能力要强,我想在大概两到三年时间里,分行转型就有可能完成。完成以后,民生银行就是一家效益银行和特色银行,也就是好银行。

HBR中文版:随着社交媒体的兴起,大数据成为潮流。民生银行在此前宣布将成立规模庞大的企业电子银行队伍,请问实施情况如何?你认为民生银行在电子化方面将有何突破?

董文标:民生银行的电子商务银行正在积极筹备之中。电子商务银行、互联网金融是全新的商业模式,在未来几年会对传统银行业务产生很大的影响。民生银行要加速进入这个市场,立足市场,在5年内形成规模,打造出自己的核心竞争力。

HBR中文版:现在很多民间资本进入到小微信贷领域,各种新型互联网金融业务也层出不穷。你如何看待这种新兴的竞争?民生银行有何具体应对之策?

董文标:记得有一次慢牛资本公司董事长张化桥说,他的小贷公司业务很难做,客户难找,贷款难放。我当时就说,你的商业模式不对!因为,小贷公司仅仅是做小微企业贷款,我提供的是小微企业金融服务,贷款只是服务内容之一。正因为我有一套全新的商业模式,虽然我的贷款利率会比小贷公司低得多,但是我的不良率也低得多,并且我能够为小微企业提供全面的金融服务,所以我的小微金融就能够实现可持续发展。民生银行比竞争对手早几年进行了针对小微信贷业务的商业模式创新,在未来我还会不断地推动创新,因为创新是银行的命脉,对民营银行而言尤其如此。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。