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培训讲师谈管理:打造天堂办公室

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

 心目中的“梦幻组织”

  你心目中的梦幻办公室是什么样子?世界最佳雇主公司的蓝图应如何设计?我们用了三年时间,通过发放调查问卷和召开研讨会的方式,询问了上百位企业高管,了解他们对理想工作场所的定义。这项使命源于一项我们对保持真我与高效关系的领导力研究。简单地说,人们不会跟随那些他们认为失真的领导。但是在我们的访问中,高管们毫不含糊地表示,为了保持真我,他们也需要在一个真实的组织中工作。


  这是什么意思?很多高管的回答都非常具体,但是抛去环境、行业和个人志向的差异,我们挖掘出了6大要素。综合所有要素的组织因为能够最大限度地激发员工的潜能和长项,可以成就高效业绩。


  毋庸置疑,这就是芸芸众生朝思暮想的“梦幻组织”——海纳百川、员工个性十足;信息无障传播、小道消息销声匿迹;员工价值能得到不断提升而不只是被索取;组织具有独特的存在意义;员工能体会工作的内在价值;愚蠢的规则在这里没有任何市场。


  这些原则听上去很普通,并不能令我们眼前一亮。公司高管肯定清楚这些原则的好处,这已经得到过很多研究的证实。试看两个例子:根据合益集团(Hay
Group)的研究,高投入员工相比最懈怠的员工,取得超预期业绩的概率平均高出50%。具有高投入员工的企业相比员工参与性最低的公司——员工保留率高出54%,顾客满意度高出89%,营业额增长高出4倍。最近,我们在伦敦商学院的一位同事丹·凯布尔(Dan
Cable)的研究表明,那些感觉自己在工作时能够真实表达自我的员工会对组织表现出更高的忠诚度、有更好的个人表现和更多助人倾向。


  然而,鲜有组织能同时满足以上六个特性。其中一些特性与传统的做法或根深蒂固的习惯有冲突。另一些特性,坦率地说,太过复杂,执行成本巨大。还有一些特性则彼此冲突。几乎所有特性都要求领导者仔细权衡利益冲突,并重新考虑时间和注意力的分配。


  可以说,梦幻组织大体上是可望而难及。因此,我们的研究对那些将目标设立为创造最高的生产效率和最适宜工作环境的组织和领导者而言,是一项挑战性方案。


做真实的自己

  1.做真实的自己


  当公司尝试对差异兼容并蓄时,往往会局限于用传统的归类方法看待多样性,包括性别、人种、年龄、民族等。这种努力固然值得褒奖,但是我们访谈的高管会关注更细微的内容——视角、思维定式和核心理念的差异。


  例如,为了寻找研究热区,一所世界一流大学的副校长在深夜游走于校园中。作为一名意志坚强的物理学家,他以为实验室是研究最活跃的地方,但是却意外地发现,活跃的研究现身于各种学科活动中——从古代历史、戏剧到西班牙语。


  一个理想组织知道其在企业文化、工作方式、着装要求、传统习惯和治理结构上的主流做法,但是,就像那位副校长,他会努力超越这些框框。一些金融服务公司能够包容IT人员一身短打扮,同样,嬉皮士风格的组织也不会对西装革履的员工冷嘲热讽。还有一些公司,虽然绝大多数员工都是上班无定时,但对少数喜欢朝九晚五上班的同事也见怪不怪。


  LVMH是全球最大的奢侈品公司,成长非常迅速。你预计能在这个公司中发现诸如马克·雅各布斯(Marc Jacobs)和菲比·菲洛(Phoebe
Philo)这样的优秀创新者。除此之外,你还会意外地发现一批对点子进行监控和评估的商业分析高管和专家。LVMH的一个成功秘诀在于它的企业文化——风格迥异的员工可以一起工作并成长。这得益于LVMH对人员细致的挑选:它会寻找那些希望将设计推向市场的创新者,这些人可能更愿意与那些具有商业潜力挖掘经验的监督者合作。


  充分挖掘员工的知识与才干,好处显而易见,但却鲜有公司能做到,这并不奇怪。首先,发现偏见并非易事:回到那位恪尽职守的副校长,他会想当然地将深入研究与深夜实验室的埋头苦干画上等号。但更关键的是,组织培育个性化的努力并不总能一帆风顺,通过清晰的激励机制和职业规划来提高组织效率的各种努力往往会冲抵这种培育。能力模型、评价体系、目标式管理和严格的招聘政策都会缩小被视为可接受行为的范围。


  因此,塑造个性化的公司可能需要放弃一部分组织秩序。奥雅纳工程顾问公司(Arup,以下简称奥雅纳),也许能算全球最富创意的工程设计公司。许多世界标志性建筑都有奥雅纳独一无二的设计印痕——从悉尼歌剧院、巴黎蓬皮杜中心到北京的水立方。


  奥雅纳在工程中采用的是全局性视角。例如,当修建一座吊桥时,公司不只会考虑客户的直接需求,还会考虑整个吊桥辐射区域居民的需求。为此,奥雅纳需要和数学家、经济学家、艺术家和政治家合作。与此对应,奥雅纳将融合不同技能与人格差异的能力视为一个关键战略。“我们希望公司存在很多并不兼容的有趣力量……带领我们前往不曾预料的地方,”公司董事长菲利普·迪利(Philip
Dilley)说,“防止公司完全秩序化——这已经成为我现在的工作之一。”


  传统的评价体系在这种组织中无法得到实行,所以奥雅纳不会通过量化的行为评价体系或清晰的公司政策来划定员工的上升路线。管理层会清晰表达他们的期望,但如何实现这些期望则完全在个人。“自我决定意味着设定一条属于你个人的路线并为你的成功负责,”一位高级HR人员解释说,“提高和取得进步是你自己的事,我们负责提供支持。”


  如果以上做法对一个相对传统的公司而言会显得过于混乱,那么看看维特罗斯(Waitrose):根据市场份额、盈利能力、顾客和员工忠诚度等多种指标,维特罗斯是英国最成功的食品零售店之一。在一个注重流程执行效率的行业中,维特罗斯的竞争优势表现为敢于制造微小的创新火花,为顾客带来全新的消费体验。


  维特罗斯是一个合作组织:每个员工都是公司利润的共享者。因此,员工的忠诚度不容置疑。但是即使如此,公司仍愿意煞费苦心地制定政策来调动员工的个人兴趣。如果你想学钢琴,维特罗斯将为你支付一半的学费。公司还存在生机勃勃的俱乐部文化——烹饪、手工制作、游泳等。我们一位朋友的父亲因为加入这个组织而学会了航海。维特罗斯在创造舒适的氛围上不遗余力,帮助人们真实地做自己。我们对一位资深主管印象深刻,他对我们说:“朋友和家人能认出处于工作状态下的我。”


  另一位主管说:“成功的零售业需要做事风格迥异的人。这些年来,我们有很多这样的员工。我们必须小心呵护这群人,避免他们受到组织系统的挤压。”


  追求可预测性将带来一种服从文化,社会学家埃米尔·涂尔干(Emile Durkheim)将此形容为“机械团结”(Mechanical
Solidarity)。但是像LVMH、奥雅纳和维特罗斯这一类公司的根基是“有机团结”(Organic
Solidarity)——涂尔干认为这源于组织对差异的高效利用。为什么要如此煞费苦心呢?纽约人寿董事长、总裁兼首席执行官马天德(Ted
Mathas)的解释很有说服力,他说:“当我被聘为CEO时,我最在意的是这(工作)能否让我表达自己的真实想法。我必须真实地做自己才能把工作做好。每个人都是如此。”


打开信息流

  2.打开信息流


  一个理想组织,不应存在欺骗、阻碍议事、扭曲或捏造信息的行为。在这个被Facebook、维基解密和Twitter主导的时代,理想组织明白坦诚的重要性,因为人们获得信息的渠道太多。它懂得尊重员工的知情权,这样他们才能更好地完成工作,特别在当下这个多变的环境中,要维持员工前进方向的一致性已经不易,而且所有的员工都被要求进行更多的战略性思考。


  你以为管理者都明白这个浅显易懂的道理吗?事实上,我们称为“极度开放”(Radical
Honesty)——也就是完全诚恳、彻底、清晰和及时的交流在实践上有很多困难。


  有些管理层将根据需要公布信息的管理方式视为维持效率的重要工具。另一些管理者使用的是看似缓和的父权制管理,不愿意分享可能引发员工忧患的信息,或在找到解决方案前与员工分担问题。还有一些人出于对组织报喜不报忧的盲从,觉得有义务美化哪怕最糟糕的情况。


  捂住坏消息不扩散是一种人性本能,很多高层管理者都知道这种倾向可能扼杀关键信息的传播。就说马斯·厄夫利森(Mads
vlisen),他是上世纪90年代诺和诺德制药有限公司(Novo
Nordisk)的CEO。当时,公司在丹麦的胰岛素生产设备严重违反了美国食品与药物管理局的相关规定,以至相关监管部门在美国市场几乎将其产品完全封杀。厄夫利森对此竟然一无所知,回头看看似乎有些不可思议。这是因为在诺和诺德的文化中,坏消息从来都与董事会绝缘。


  诺和诺德采取了严厉的措施改变这种情形,对整个质量管理体系——流程、步骤和所有相关人员的培训进行了重新设计。最终,这些措施扩展至公司新产品的开发、生产、分销、销售和支持系统。更广泛地说,公司将一套愿景、核心价值观和一系列的管理原则明确定义为诺和诺德之道(NovoNordiskWay)。不仅如此,为了从源头防止危机的再次发生,厄夫利森还制定了一个他称为“组织内的促进机制”
(Organizational Facilitation),即通过促进组织内真实信息的流通来创建全新的开放文化。


  现在,一个核心促进团队(由多位拥有丰富组织工作经验的内部管理审计师组成)开始定期造访公司在全球的分支机构。他们会随机选择员工和管理层进行访谈,评估诺和诺德之道是否得到了实行。例如,诺和诺德的员工知道他们必须将公司的真实情况告知组织内外所有的利益相关方,越快越好,甚至包括公司犯错误的信息。这种认识在现实中是否得到了实行?很多员工告诉我们,他们非常欣赏这些实地访问,因为它们促进了人们对基本商业价值观和业务进行诚实对话的可能。


  要做到极度开放并不容易。许多不同的沟通渠道需要被打开,这可能十分耗时。这种做法也可能伤害曾经习惯与世隔绝的高层管理者的自尊。试看最近诺和诺德禁止员工在公司楼层内饮用苏打水后引发的反应:在公司的内网PeopleCom中,出现了成百条慷慨激昂的陈词。一些员工将此视为侵犯个人自由(“我在想诺和诺德下一步会‘指导’我不许做什么,”一位气急败坏的员工写道:“为降低糖的摄入量,禁止食用新鲜水果吗?”)。另一些人则认为这个政策是公司对糖尿病关怀的合理延伸(“我们仍然可以自购甜味软饮……诺和诺德不应成为一家7-11便利店”)。所有言论都有署名,这说明开放已经很大程度地渗入诺和诺德的文化。


  商业机密永远都需要保护,而且我们并不想说,保持开放一定能防止问题的发生,特别是对于那些存在很多法规约束、定期被监管的行业。但是,我们认为,公司高管在提高透明度方面宁可做过头,也不应无所作为。特别是今天,员工和顾客都普遍对组织缺乏信任感,同时大环境噪音很大,组织如果希望自己的声音能被听见并得到接受,必须竭力传达真实的信息。


充分扬长

  3.充分扬长


  理想的组织能促使最好的员工好上加好,同时帮助最弱的员工在自身基础上得到意外的提高。当经济形势走好、人才竞争激烈时,公司往往很容易看到,提高现有员工技能的做法胜过重新招聘。但是即使这样,仍有很多公司因为员工向更好的职业机会倒戈而怨声不断。不论经济形势是好或坏,相比提高员工效率这个长期目标,尝试降低人力成本的管理者往往更容易得到肯定。这可能是很多公司对发挥员工长项的好处心知肚明,却无法将其付诸实践的原因。


  精英大学和医院、高盛和麦肯锡、还有像奥雅纳这样的设计公司,长期以来都在不断提升组织中重要员工的价值。谷歌和苹果是后起之秀。组织有很多途径提升员工价值——提供关系网、创建新颖的同辈交流平台、拓展任务、提供培训和象征精英身份的品牌。所有策略都浅显易懂,而且也不是新鲜的做法。


  但是,招聘、培训和保留人才不只是专业的高科技和金融行业所面临的挑战。我们认为,在很多行业中,雇主和雇员之间的关系正从价值索取模式转变为价值培养模式。提高效率的真正意义即在此。


  例如优先考虑成本效益的麦当劳:当面对求职者众多的形势时,麦当劳仍把发展一线员工的职业生涯视为组织规划的重心——而且规模巨大。在英国,公司每年投入3600万英镑(合5500万美元)资金为其8.75万在职员工提供机会获得各种全国认可的学历资质。麦当劳是全英最大的学徒资质授予者之一,自2006年启动该项目后,公司总共为员工授予了超过3.5万项类似资质。每周,相当于6个班级数量的员工能获得数学和英语的正式证书。此外,每天还有20个员工能获得学徒资质。


  像很多大型公司一样,麦当劳会为高管提供丰富的管理培训项目,此外,这种培训也延伸到了餐厅经理、部门经理和值班经理。这些人是麦当劳的一线领导者,他们能学到必要的沟通和培训技能,用以激励员工并完成销售计划。对麦当劳而言,衡量投资回报率的指标不只包括营业额或盈利能力的提升,还包括兼职经理及员工离职率的下降。自从实行这些项目后,麦当劳的员工离职率出现了持续下降——根据全球卓越职场研究所(Great
Place to Work Institute)的报告,自2007年后,麦当劳每年都能入围卓越职场全球50强。


  伦敦奥组委为培训志愿者而组织的“比赛创造者”(Games
Makers)是培养员工的佳例。在奥运会期间,伦敦奥组委面临着英国和平时期以来数量最大的一批劳动人群。奥组委需要和超过10万名二级承包商、7万名“比赛创造者”的志愿者和8000名带薪工作人员合作。“比赛创造者”通过大胆、创新的项目雇用了很多从未有过工作或志愿者经历的人员。例如,通过“开拓者”(Trailblazer)项目,带薪工作人员能够学习如何与来自各种社会背景的志愿者进行有效合作。通过与其他政府机构合作,“超越自我”(the
Personal Best)项目帮助7500名长期失业的残疾人士获得了就职资历。“比赛创造者”的“辍学”(School
Leavers)项目主要针对的是奥运会主办区——伦敦东区的青少年辍学者,他们能够获得2次长达3个月的实习机会,如果顺利通过,将被雇用,直到赛事结束。伦敦奥组委的做法促使英国的政府机构和私营企业改写就职指南,其中劳动者的可雇用范围变得更广,工作效率变得更高。


  将员工的潜能发挥到极致是一项高风险、高回报的战略,对此我们毫不怀疑。它能提高组织的声誉,但人们无需费吹灰之力就能使这种声誉毁于一旦。例如,高盛在打造投资银行巨头的名声上进行了多年的苦心经营,而前执行董事格雷格·史密斯(Greg
Smith)仅因一封苛刻的辞职信就给公司带来了巨大伤害。在信中,格雷格指责高盛不能达到自己的标准。公司一旦走上声誉受损之路,便无法回头。


超越股东价值

  4.超越股东价值


  人们希望加入一个可以信赖并比他们更强大的组织。一位研讨会参与者告诉我们:“在我曾经工作的一些组织中,人们会对我大肆洗脑,强行宣传组织的品牌优势。我心目中的理想组织能够让我真实地感受公司的价值和意义,因此,我能体现这种品牌价值。”


  强调组织需要共同价值观的说法已经非常普遍,但是共同价值观不只是完成组织使命,它指的是在个人和组织价值之间构建并保持一种有力的联系。这样,组织将同时获得个性化和凝聚力。


  有观点认为,一些公司在这方面拥有先天优势。一位学术同事曾问,我们手上的研究是否有趣。当我们提到诺和诺德时,他从公文包里拿出一套诺和诺德的胰岛素注射针,只简单说了句:“这些针头每天都在救我的命。”BMW
mini边门护栏的设计工程师因为每天凌晨4点就开始奋笔疾书,为提高汽车安全性能写设计点子而声名在外。这很可能是因为他们被建造“终极驾驶机器”的使命所驱动。


  但是这些公司的优势并非因为其所在的特定行业,而是它们的做事方式。因政府缩减开支而丢掉教师工作的迈克尔·巴里(Michael
Barry)的经历可以从更广的层面说明这个问题。虽然已经过去了30年,曾经的伤痛对迈克尔而言仍然历历在目:“那次失业简直就是‘最后入围,最先出局’,完全和组织价值无关。我决定不再让历史重演。在求职时,我很谨慎,专门寻找那些能清晰传达自身价值的组织。”


  这个理想主义者的最后归宿是哪里?他成为了纽约人寿保险的一名销售员。当我们问到他和公司的关系时,他说:“这是个从上到下完全不同的公司。当其他人寿保险公司逐渐成为不再与客户共享利益的金融服务超市时,纽约人寿明确表示,人寿保险是我们的核心业务。一开始代理商对此很不满,它们觉得自己正在错失赚钱的好机会。但是时任CEO的史端博(Sy
Sternberg)和代理商对此进行了公开和坦诚的探讨。他告诉我们,‘我们是一家人寿保险公司,这是我们的强项’。”巴里接着说,这不仅是一个商业战略。“这是我们每天的运营状态。纽约人寿不是一个变相压榨客户索赔要求的公司。一位男士取走了公司的人寿保险单,准备回家填写支票。结果当晚,这位男士死于桌前。他并没有付保费,但是我们支付了他的索赔要求。代理商被完全说服了。”


  纽约人寿公司现任首席执行官马天德表示,作为一家与顾客共享利益的公司,纽约人寿能名正言顺地声明,利益不是公司惟一的目标。但是他说,这种做法对上市公司也适用,即利润应该来自其他更有意义的目标。这实在不能算作一种新颖的提法。“但是,很多上市公司已经迷失并且忘记了它们真正的身份。”马天德说。我们赞同他的说法。


让每天充满意义

  5.让每天充满意义


  我们访谈过的高管不只需要共同价值观,还希望在每天的工作中寻找到意义。


  任何通过加砖添瓦来丰富工作内容的系统方法都不能满足这种需求。人们需要重新思考每一项正在进行的任务——我的这些职责有意义吗?为什么我会有这些职责?我是否在最大程度地参与其中?这是一项庞大复杂的工作。


  2012年,英国彼得·琼斯百货和维特罗斯的母公司约翰·刘易斯(John
Lewis)对2200多个职位进行了评估,根据高低将它们分为10个级别,帮助员工更好地利用组织内的机会。这听上去有些像一刀切,放在传统公司或许可行。但在约翰·刘易斯,员工也是公司股东,这项举措的目的是有意将员工和他们钟情的工作职责相互匹配。


  荷兰合作银行(Rabobank Nederland)是荷兰最大的金融服务供应商拉博集团(Rabobank
Group)旗下的一家银行。在经过几年的发展后,银行推出的组织技术基础设施 “无源拉博”(Rabo
Unplugged),使员工可以在几乎任何地方彼此沟通,同时达到银行系统严格的加密要求。在荷兰合作银行,员工没有固定的办公地点和呆板的职位要求。像奥雅纳的员工一样,他们需要对自己的工作结果负责,但是他们能够自由地选择工作方式、地点、时间和合作对象。使用这种方法需要管理者对下属抱有极大的信任,同时,员工需要具有更多的创造和合作精神。


  除了重新思考个人职责外,为工作赋予意义还可能意味着重新思考团队的带领方式。奥雅纳——这个大概能称作“天衣无缝”的组织或许是个不错的例子。组织想达到这样的境界需要一个过程。当问及奥雅纳的合伙人如何做到这点时,董事会成员特里斯特拉姆·卡弗雷(Tristram
Carfrae)说:“我们的建筑师、工程师、质检工程师和项目经理都在一起工作……所有人都真心希望将自我融入到集体中,不想以庸常的方式被领导。”这对卡弗雷来说是个不小的挑战,作为一名结构工程师,他时常踌躇自己应该在何时将思想灌输给团队,从结构性角度而不是机械或建筑学角度寻找解决方案。他说,融入这种力量均衡、彼此依靠的环境不是一件易事,一般来说,“如果一切进展顺利,会带来很好的结果,如果事不如意,则会产生很大的挫败感。”


  我们不想小觑这份挑战的困难,但是我们认为,迎头而上有着巨大的潜在收益。当人们从事有意义的工作时,它通常会成为一种呼召,就像BMW的工程师和纽约人寿代理商的例子。同时,我们也承认其中的风险因素:当采访传奇游戏设计师威尔·赖特(Will
Wright)时,他告诉我们,他的主要忠诚对象并不是自己所在的美国艺电公司(Electronic
Arts),而是其中的项目——最初是打破纪录的“模拟人生”(Sims)的特许经营,继而是最近的“孢子”(Spore)。威尔最终离开了美国艺电,开始创建自己的公司,艺电是投资方之一。


  这和组织培养员工个人成长的挑战类似。如果你不这么做,优秀人才可能会选择离开或根本不考虑加入;或者你的竞争对手可能会发现并挖掘被你忽视的员工。当你确实开始在这一领域投入时,你的职员将变得对大家更有价值。接下来的挑战当然是如何让这份工作变得对他们更有意义,从而留住人才。


建立可信的规则

  6.建立可信的规则


  对很多人来说,理想组织不存在独裁和限制,但是这不意味着所有的规则都需要被取消。即使是奥雅纳的工程师也需要遵守流程和严格的质量控制管理,否则建筑将会坍塌。


  组织需要架构,市场和企业需要规则。随着成功企业的成长,人们常认为制定复杂的新流程会破坏组织文化。但是系统化并不一定导致官僚主义,如果人们明白规则背后的目的并能够接受它们,就能避免官僚主义的产生。为发展中国家制造蚊帐的初创公司Vestergaard
Frandsen是个很好的例子。该公司设计的行为准则非常巧妙,这些规则能够为组织的运营成长设立框架,同时不危及组织文化。聘用和解雇决定都非常简单,每个职位只需要一道批准。只要能在截止时间内完成规定目标,大区负责人有着充分的自主权。知识管理体系鼓励人们通过电话而不是邮件方式进行交流,并且人们在发送邮件时需要解释抄送原因。Vestergaard
Frandsen将这些简单的规则视为一种保障,而不是对组织根本价值的威胁。


  虽然组织等级开始扁平化,组织边界随之变得模糊,职业发展轨迹不再一目了然,但是组织机构仍然属于马克斯·韦伯(Max
Weber)所说的“强制性协作联合体”(Imperatively Coordinated
Association),其中尊重权威对建立和维持组织架构至关重要。但是,我们发现,员工对纯粹的等级划分——眩目的职位头衔和诸如年龄和资深度等传统的地位划分标准越来越持怀疑态度。不仅如此,员工也不再盲目推崇个人魅力,因为很多富有魅力的领导者都不是足赤之金。


  员工需要的是一种道德层面的权威感,这种权威关乎目的而非手段,关乎终极价值而非工作效率。理想组织拥有充满信服力的理由,让你愿意服从与组织目的统一的架构。


  在这样的公司,领导者的权威来自何处?在就职演说中报告完公司打破历史记录的利润和合伙人收益后,英国安永(Ernst &
Young)的管理合伙人史蒂夫·瓦利(Steve
Varley)向高级合伙人提出了一个问题:“这些就是全部吗?”答案就在这个问题的回答中——他倡议进行一个名为“茁壮成长,改变世界”(Growing
Successfully,Making the
Difference)的项目,这是个打破常规的新方向,旨在帮助公司在获得财务增长的同时,改变社会。在过去的30年间,我们在很多组织中都听到过这种对话:“今天会晚点回家,我正在研究偏头痛的疗方。”“还在加班。U2的新专辑明天就要出来了——超棒。”“正在为胰岛素进入东非市场忙得不可开交。”但是,我们从来没有听过这种对话:“今天我会晚点回家。我正在提升公司的股东价值。”


  人们希望把工作做好——雇员希望在一个可以带来改变的组织中发挥重要作用。他们的理想组织能够助其扬长避短。要实现这点,人们既需要自主空间,也需要合理的组织结构,同时,它必须是一个和谐、诚实和开放的组织。


  但是这并不容易,因为它意味着很多相互冲突的利益需要得到平衡。充分享受多样性的好处意味着在组织中,相似同僚聚集的安逸状态将不复存在,组织将努力把各种类型的员工、不同的工作习惯和思想传统融为一种充满动力的文化。管理者必须不断地把握分寸,分辨何时应带头向前冲,何时应参与讨论和妥协。


  本文的目的并不是批评当代公司架构。但很多我们关注的组织在所有权管理和设想方面都没有按常规出牌,让人无法不注意到其中的差别。其中,合伙制组织、合作社、慈善基金和社会性企业的表现尤为明显。虽然上述组织都带有营利目的,但其中几乎没有传统的大型资本主义企业。


  认为所有组织都如出一辙的说法是个错误,但它们有两个显著的共同点。首先,这些组织对自己的强项毫不含糊:诺和诺德延续了糖尿病患者的生命;奥雅纳创造了美丽的环境。其次,这些组织并不热衷于追随,甚至有些反对横扫商界的时尚和流行趋势。


  工作既可以给人带来自由,也可能产生异化、剥削、控制和压抑个性的情况。虽然新生代人群和新一轮的技术革新能带来很多改变,但股东资本主义的暗流和官僚主义仍来势凶猛。如果你正在努力创造一个真实的组织并希望最大化发挥员工潜能,那么就不应忽视其中的挑战。否则,理想组织将继续成为例外,而非主流——对大部分人来说,是一个不能成真的美梦。(陈晨/译/王晨)


  罗伯·高菲是伦敦商学院组织行为学名誉教授,加雷斯·琼斯是马德里IE商学院访问教授。

 

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。