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培训讲师谈管理:跨文化解决之道

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

 跨文化管理

  任何跨国公司的全球业务都有一种无法弥合的核心张力:想要实现规模效益,就必须保持各个市场间活动的统一性和一致性;但是,在服务于地区市场和国家市场时,又要求产品、服务和商业模式适应本土情况。当欧美公司在新兴市场不断扩展业务时,全球市场的规模效益会提升,而本土市场的差异性要求也更加迫切。


  二者之间的平衡很难达成。比如冰箱和洗衣机看似是全球标准统一的产品,事实上,这需要根据人们的使用方式做调整——意大利洗衣机的生产规格就完全不同于瑞典。再比如餐厅和咖啡馆,貌似只能是本土的,但跨国公司和品牌的成功案例也不在少数,例如红花餐厅(Benihana)、Wagamama拉面馆和星巴克。


  全球化的整合和响应本土需求的能力之间有着极大的冲突,尤其是在需要复杂信息的产品开发和营销方面。这种知识,通常是不言自明的群体共识,只体现在行动和交流中,但往往是一家公司的竞争优势。


  这种不言自明,在国家范围内毫无问题:员工们使用共同的语言,有着共同的文化和制度规范,互相之间已经构建了紧密的人际网络。但如果信息的发出者和接收者之间缺乏直接面对面的互动,就无法理解零星信息拼凑起来构成的完整意思,这样的信息就是无效的。此外,如果这些“不言自明的信息”要跨越国界,通常需要简化成易于传播的方式,比如文字或数字,但是这样做可能导致误解,且不懂这种文化的人很难理解其蕴含的深层含义。


  法国美妆巨擘欧莱雅体现出了这种全球化-本土化张力。欧莱雅集团已在很多市场打造了一系列品牌组合——法国的巴黎欧莱雅、卡尼尔、兰蔻,美国的美宝莲、契尔氏、SoftSheen-Carson,英国的The Body Shop,意大利的乔治·阿玛尼以及日本的植村秀。


  现在该公司业务遍及130多个国家,并且其2012年超过一半的销售收入来自欧洲和北美以外的市场,大部分是新兴经济体,而2009年新兴市场的贡献率只有三分之一。


  2012年,在没有重大收购的情况下,该公司亚太区的销售增长了18.4%,非洲和中东增长率为17.6%。即便欧洲和北美遭受金融危机的重创,欧莱雅的市场占有率仍在持续提升,其竞争对手则显露颓势。


  欧莱雅无可争议地占据着护肤品、彩妆产品和染发市场的头把交椅,护发品市场上也紧随宝洁之后。自2004年以来,欧莱雅的收入已经增长了50%,同时利润几乎翻倍,仅2012年净利润增长率就高达17.6%。


  欧莱雅令人瞩目的全球成功背后,是一支牢固植根于本土文化的管理团队。一般来说,员工在工作多年后就会深入了解公司的产品、公司文化以及内部合作方式等,这些都会内化为员工自身的一部分,并外化为公司里紧密联系的关系网络。从一个世纪前欧莱雅公司的创立算起,该公司只有过五位CEO(包括创始人),其中四位的任期都很长,并且五位都是从内部提拔。同时,只有一小部分外国人被任命为高管。


  欧文中(Lindsay Owen-Jones)的CEO任期是从1988到2006年。虽然他是英国人,但欧莱雅的创始人家族赞誉他“有法国的灵魂”。在数十年间,欧莱雅仅从外部招聘了少数高管。由于外部招聘实为罕见,多年以后,这些例外的高管不得不费尽口舌地解释自己的确长期效力于欧莱雅,并以一口流利的法语为傲。


  面对日益显著的全球化-本土化张力,欧莱雅的应对之策是将跨文化背景人才配置在新产品开发中,毕竟,新品研发是公司竞争优势的关键。管理层认为,这种战略的实施是公司在新兴市场成绩斐然的主要原因。随着欧莱雅从一个非常法国化的美妆公司成功地转变为全球领军者,跨文化背景的高管们不仅在巴黎,也在纽约、东京、上海、里约热内卢和孟买的新产品研发中扮演着关键角色。


寻找全球化——本土化的平衡

  寻找全球化——本土化的平衡


  欧莱雅的主要大众品类多受益于全球化的规模效益,但是要想赢得消费者仍需迎合本土市场的偏好。这种张力对巴黎欧莱雅品牌尤为明显,该品牌在全世界大众市场都有售,其销售额占据了公司大众化妆品部的半壁江山。


  欧莱雅还须保持稳定的新品研发速度。它平均每年推出约20%的新品,目的是提高市场占有率,以应对雅诗兰黛、露华浓以及来自国际清洁用品巨头联合利华、宝洁的美妆部门的激烈竞争。欧莱雅将收入的3.5%投入研发,这比竞争对手要高得多;露华浓的研发支出占收入的1.7%,雅诗兰黛则大约1%。


  欧莱雅的管理者在面对新品研发的挑战时,他们必须非常清楚,公司的产品可不只是化学混合物,而象征着风行全球的时尚与科技的完美结合。对梦想着完善自我形象的消费者来说,它们极具魔力。技术创新和迎合本土偏好都不能损害品牌本身。


  传统方法大都无法解决欧莱雅面临的全球化-本土化张力问题。调整组织结构的解决方案,不会有很好的效果。鉴于欧莱雅产品既要满足本土需求又要服从全球整合的需要,成立高度自治的子公司和地区性法人实体,可能会削弱规模效益;成立全球事业部,又会忽视不同市场的文化差异。只聚焦于更本土化或更全球化,都是本末倒置的想法,只会损害欧莱雅在营销和分销上的优势。


  组织结构国际化的唯一替代方案是管理团队国际化。这正是欧莱雅的做法,但同时也需变通。快速引入外来的高管会打破原来组织严密的高管团队,而高管群体的紧密联系正是欧莱雅成功的关键。无论是完全依靠功能性的全球团队,还是依靠项目主导的全球团队,难度同样大。跨文化的团队通常会经历所谓的巴别塔综合征(Tower of Babel syndrome):团队成员的沟通方式是一个一个传话,最后会导致团队合作分崩离析。公司迅速意识到几乎没有什么知识真正得到了共享;即使明显是普适的信息,比如数字,都可以有多重阐读方式。


  欧莱雅克服这一问题的办法是招聘经理,然后再以他为核心组建团队。这些经理的优势是他们的教育背景和经验,能迅速理解不同文化的规范和行为方式,并迅速转换频道。


选拔文化“混血儿”

  选拔文化“混血儿”


  自上世纪90年代后期,欧莱雅开始在全世界范围内招聘驻总部的人才。我们调研的部门把跨文化背景的高管放在最关键的新品开发岗位上。


  这些经理在巴黎欧莱雅的人数虽少,但是占据了部门里开发团队经理人数的三分之一,这个比例在10多年间维持恒定。


  巴黎欧莱雅大概有40个产品研发团队,各自致力于不同的创意。每个团队由3到4人组成,其中一般有两位是跨文化人才。比如,我们曾与一个团队对话,该组为拉美女性开发护发产品,其中一位黎巴嫩-西班牙-美洲背景的经理负责染发项目,一位法国-爱尔兰-柬埔寨背景的经理则负责护发项目。他们共用同一个办公室,以便交换想法。


  要开发一个新产品,至少要花一年的时间在各个部门的信息沟通上——产品开发团队、地区子公司和法国的研发等功能部门之间。除了与不同文化背景的同事进行沟通,团队经理还必须和高管就工作进展,进行正式或非正式的交流。


  当一个新产品的想法成形后,团队需要在“国际会议”上做演示介绍。所谓的“国际会议”是大众化妆品部在巴黎总部举办的年度活动。团队需要向来自全世界的地区总监推销产品启动计划,地区总监来参加年会的目的是寻找一两年内可能会上市的产品创意。


  这些跨文化的经理来自三个人才储备库。来自全球分公司、有至少5年的销售和营销履历的经理是实战经验最丰富的一类;另一部分是从其他跨国公司招聘而来;第三部分是最年轻的群体,由顶尖国际商学院的毕业生组成。这些毕业生需要参加一项为期12个月的培训项目,地点可能在巴黎、纽约、新加坡或里约热内卢,之后还要加入法国人才发展中心的高管培训联盟。


  在总部的全球产品开发部门工作2-3年后,那些经验丰富的经理通常会回到他们原地区担任总监职务,负责管理一个品牌或一个功能部门。绝大多数从商学院招聘的人才会在总部的产品开发部门再呆几年。经过此番历练后,他们通常也会去地区办事处担任总监一级的职务,不过还有一部分人仍留在巴黎。和其他员工一样,他们的业绩将决定晋升的机会。


  越来越多的跨文化人才晋升到更高管理层,这说明上述人才培养路径取得了成功。在我们遇到的欧莱雅员工中,一位由总部招聘的香港-英国-法国背景的项目经理随后被晋升为领导开发所有东亚市场面部产品的团队负责人,一位由印度子公司招聘的印度-美洲-法国背景的项目经理调到了另一个部门,但级别大幅提升。


  总之,对其他跨国公司而言,这里隐含的信息非常重要:欧莱雅培养了一批跨文化经理,他们被安排在跨品牌、跨区域和跨功能部门的信息交汇中心。让我们看看这些年轻人是如何为公司做出贡献的。


跨文化人才的5大优势

  跨文化人才的5大优势


  如果一个人深谙两种以上的文化,他通常会很容易发现和弥合理解和交流的差异,并能够在小团队和大组织中起到润滑作用。另外,他会更开放地接受和适应多种思维模式和多样的交流方式。众所周知,在多语言环境中成长起来的人学习新语言也比较容易。跨文化人才的这些技能有助于他们发挥五个方面的关键作用。


  发现新产品机会


  巴黎欧莱雅发现跨文化人才善于比较和发现不同文化群体的异同。与跨文化人才共事过5年的一位主管说:“他们的文化背景让他们就像上过大师班一样,能多任务管理,同时想到几个方面。他们想问题的方式就像有多个分身,同时置身于法国、美国或中国。”


  多元化的视角会带来意想不到的产品创意。比如,一位法国-爱尔兰-柬埔寨背景的经理在研发护肤品时发现很多亚洲的面霜有紧致肌肤、除皱的功效。而欧洲的面霜要么具有彩妆的遮盖功效,要么有紧致功效,二者并不兼备。利用对亚洲美妆趋势的了解和欧洲人喜好的把握,他和他的团队为法国市场研发出一款同时具有改善肤色和紧致作用的产品,结果产品大受欢迎。


  只有一种文化底色的人当然也能发现一些机会,但跨文化人才更具潜质,而且能够更敏锐地发现机会,因为他们从童年起就要学会处理复杂的文化情景。一位印度-美国-法国背景的经理带领团队在东南亚推出了一系列男性护肤品,他解释道:“我之所以能做成此事,是因为我搜集了多语言的参考资料——英语、印地语、法语。我读的书是由不同语言文字书写的,我见的人也来自不同国家,连我的饮食也是如此,所以我无法‘单线条’思考。”


避免翻译造成的误解

  避免翻译造成的误解


  尽管世上存在一些普适的语法和语言,比如数学公式或者化学反应式,但跨文化的语义差异还是会造成误解。听的人不见得能获取说的人传递的全部信息。这个问题就变成了谁来解读什么内容、精确到什么程度——这在新产品研发中是非常关键的问题。


  例如,一位法国经理让德国的同事将一些发质特征的描述翻译成法语,结果导致了产品测试失败。这位法国经理与一位英国-法国-德国背景的经理对话之后,才发现他表达的愿意与德国同事理解的意思之间有差距,虽然只是很微妙的差异——同样的词,但意思不同。代价惨重,他只能重新测试。在那之后,这位发现问题的跨文化经理就经常被叫去翻译和“解码”总部与德国办公室之间的对话。


让新人更易融入

  让新人更易融入


  单一文化背景的团队成员很难接受行事风格不同、交流模式迥异的新人,在某些情况下更是如此;比如团队已经形成了自己的规范或者团队成员大多来自于同一文化背景。考虑到团队内部交流的频繁程度,老员工立刻会对新人有成见,这种情况非常可怕。而跨文化的成员能防止这种风气成为主流。


  一位香港-英国-法国主管有过这样的经历:“一位新人加入我们的上海办公室之后,老员工就抱怨她‘非常没礼貌’。我说,‘我们给她一点时间来调适,有可能她并非无礼,只是表达方式不同。你也试着适应她一下,如何?’当我到了上海办公室之后,我与她进行了一次会面,发现她表达自己的方式非常直接,但没有恶意。我没有告诉她那些投诉意见,只是教了她一些相处之道,与不同文化背景的人如何更好地共事。回到总部,我把我的经历与自己的团队分享,结果,我团队的气氛好了许多。”


  如果一位新人因个人风格和个性问题破坏团队,那可能无法挽回。而通常情况下,这样的问题是由文化差异引起的,那么文化“混血儿”可以让外来者更好地融入团队。他们可以起到此种作用,因为他们深谙文化频道的转换之道。他们就是这样长大的,在父母之间、学校和家庭之间切换思维方式。


调解领导间的分歧

  调解领导间的分歧


  文化缓冲器的角色对巴黎欧莱雅来说非常重要,尤其是可以减少跨文化产品研发团队与上级间的摩擦,大多数情况下研发团队都向法方汇报。一位跨文化的经理这样描述他的角色:“我的法国老板从来不会准时准点参加会议,但我们的工作不能那么弹性化。所以我们只要与他会晤,就很麻烦。最终解决的办法是,如果他不能按时参加会议,就提前告知团队成员事由,并询问和安排下次可能的时间。我的团队内冲突仍然存在,但我们更加宽容。”


  子公司与总部之间的纽带


  跨文化经理常常可以平息子公司与巴黎欧莱雅之间的纷争。例如,驻巴黎的产品研发团队为欧洲市场开发一款全天然洗发水,他们要印度团队帮忙找到当地一种稀有的植物作为产品的核心成分。印度的团队告诉巴黎研发团队会“尽力而为”,却实际上坐视不理。一位印度-美国-法国背景的团队领导告诉我们:“最后,印度的经理说,‘我们需要确信这种成分真的会获得消费者的青睐’。”


  这时,这位领导才意识到,原来最开始的那句“尽力而为”,被法国人理解为明确的“没问题”。而事实上,这只是印度人表达“并不会做什么”的礼貌说法而已。之后的“需要确认”说明法国方面的要求很难满足,印度团队并不会直接答应,以防最终未能兑现承诺。团队领导意识到,如果他告诉总部,印度团队不会提供原料,那么他很可能引起一场公开的冲突。相反,他与双方分别沟通,促成共识,寻找不这么难觅的植物原料。


  团队领导发现双方的合作和交流还没有让他们充分理解对方表达的意愿。他也预见了这样的误解可能会摧毁信任的基石,让以后更重要的任务变得更加难以完成。最终他找到了一种替代成分,解决了棘手的问题。这位团队领导起到了文化桥梁的作用,因为他深谙印度人和法国人表达承诺的语言方式,具备很好的沟通能力和文化敏感度,同时办事方法也十分灵活——这些素养很难在单一文化背景的经理身上找到。


  对希望战略性地配置跨文化人才的跨国公司而言,人力资源部门应该指定一位经理设立相关的项目,以培养和发展跨文化人才。该经理应该了解这些人才的素质和能力,了解他们与众不同之处。鉴于跨文化人才也各有不同,这位经理需要为每一位跨文化人才量身打造培训项目。


  跨文化的经理将产生巨大的特殊作用,通过对文化差异性的学习,他们可以平衡全球化与本土化的要求,否则公司将面对二者之间拉扯的张力。当然,这需要三个方面的条件:相应的支持,高管对该项目的认同,以及准许跨文化人才的工作有一定自主性。


  随着业务向新兴地区战略转移,市场和所需的能力愈发分散而细化,公司需要扭转传统的信息流向——从公司母国到弗远之地的子公司。如今要学会从边缘市场反向学习。从文化上来讲,这极具挑战性。它要求跳出原来的民族中心论的思维方式,转向真正的全球网络。欧莱雅战略性地利用跨文化人才的优势为公司提供了一条捷径:这些经理能够整合不同国家和地区的文化,研发出成功的新产品,并减少本国高管与国际高管的冲突与误解。这种方法可以很容易地用于亟需协同和分享多文化复杂知识的其他行业和领域。(译/李钊 校/陈公正 )


  洪海荣是法国鲁昂商学院助理教授。伊夫·多兹是欧洲工商管理学院(INSEAD)技术创新专业索尔维教席教授(Solvay Chaired Professor)。该文改编自《哈佛商业评论》(法国版)2013年4月刊的专题文章,本文基于洪教授的博士论文,由巴黎高等经济贸易学院(ESSEC)多元化与领导力项目资助。

 

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。