吉宁博士观点
如何将快速创新与紧急实施整合起来
2010年8月5日的午后，智利阿塔卡马沙漠的圣何塞铜金矿的工地上突然发生塌方。70多万吨的巨石突然塌陷，堵住了通向隧道的中央通道。靠近入口的矿工战栗着迅速逃出矿井，但33名在地下作业的矿工却全部受困于地球上最为坚硬的岩石之下。
发生于地下的矿难比较常见，但这起事故却多维度地展示出了它史无前例的一面：矿工被埋的深度、不稳定的岩石结构、铜矿的井龄以及圣何塞铜矿臭名昭著的安全记录等。事故发生两天后，第二块落石堵住了通风井。专家估计，定位被困矿工并将其活着救出的可能性不足1%。
然而，10月13日，在700多米的地下受困69天之后，“33人”（受困矿工对他们自己的称呼）获救。他们虽然身体虚弱，但全部生还。在最后一名矿工搭乘救生舱升至地面时，救援队举起了一幅写有“Misión Cumplida, Chile”（任务完成，智利）的标语。全球超过10亿电视观众目睹了这一幕。
圣何塞矿难救援行动是一项非凡之举，它要求领导者能在巨大时间压力下工作，它牵扯的团队包含数百人，他们来自不同组织、不同国家，专业技术背景也各不相同。包括我们三个在内的世界各地的人们在理解、惊讶和钦佩中目睹了营救行动一步步取得成功。我们很快发现，这个故事有太多亮点，值得传授给高管们，学习如何在困境下带领团队。
我们中的拉希德在矿工被救后不久便飞到圣地亚哥，与多位该事件关键人物进行了深入的访谈。我们在调研的基础上作出两个案例，并在全球宣讲。通过这些工作，我们获得了很多新见解，思考领导者在时间紧迫、风险高、需要孤注一掷的不确定环境下，应该扮演何种角色。
虽然细节有所不同，但圣何塞矿难救援队的领导者面临的挑战颇具代表性，在当今瞬息万变的商业环境中高管们也面临着类似的挑战。在每一次关键节点上，组织必须处理好威胁其成功与生存的因素。这些因素可能会让形势变得一片混乱，令人泄气，往往还令人感到恐惧。风险未能充分评估，对策也并不明朗，甚至连机会也难以发现。以往的经验对未来发展几乎没有借鉴。高管们必须要快速学习，并在巨大的时间压力下妥当地执行任务。
在这种气氛高度紧张的情况下，多数领导者会感到精疲力竭。他们心存担忧：应该接管和密切监督团队，凡事亲力亲为吗？或是，他们应该通过授权、引入创新，让多项实验取得成功吗？我们的研究显示，两个问题的答案皆是肯定的。领导者所谓的两难决策其实是假命题。
在复杂多变的环境中，CEO们必须亲自督导，如此他们才能有效地执行，并抓住转瞬即逝的机会。不过，对CEO及其团队来说，快速学习、紧跟形势并占据先机也同样至关重要。只有当领导者培养起创新力和开放性氛围，鼓励开拓、创新，并帮助团队实现跨规则、跨思维方式的合作，才能实现这一目标。
为了满足这些互相矛盾的要求，领导者必须在主导和授权之间转换。有时，他们必须有决断力，能给出指导性意见并定期停止讨论，如此团队才能具体落实工作。有时，领导者必须创造空间接纳新观点，鼓励异议，提出问题，并推行试验。他们太过偏向其中任何一方都要承担风险。
领导力的二元性理论曾在《哈佛商业评论》上讨论过。斯坦福大学的詹姆士·马奇（James G. March）指出，组织需要探索未知领域和利用现有资源；哈佛商学院的迈克尔·图希曼（Michael Tushman）和斯坦福大学的查尔斯·奧赖利（Charles O’Reilly）引入了二元性组织的概念。本文延伸了这一想法，揭示出一个框架。在此框架下，面临复杂、高压状况的领导者能够将快速创新与紧急实施整合起来。
正如我们将在下文中看到的那样，圣何塞矿难的应对措施分为两个阶段：第一阶段是头17天，搜索队搜寻矿工的位置并与他们建立联系；第二个阶段是后52天的营救工作，在此期间，矿工们得以维持生命并最终成功获救。搜救队在每个阶段都面临不同的难题：在第一阶段，他们犹如大海捞针；在第二阶段，他们需要快速设计并实施一个不同寻常的营救流程。不过，为了解决这两个问题，执行任务的领导者使用了同一种看似自相矛盾的方法：控制和授权。领导者们专注于推进工作，并在不可能之处寻找新思路；他们行动迅速，但也会花时间反思。
为了有效地运用这一双重方法，我们发现，领导者们必须执行三个关键任务：设想、招募和参与。这三个任务必须反复实施；可以把它们想象成三角形的三个点，而不是一个流程的三个步骤。任何时候，只有一个任务能够成为重心，随着形势不断发展，每个任务都会变成关注的焦点。此外，每个任务都包含主导和授权因素。为了维持三者的平衡，领导者必须不断地分析持续变化的状况和环境。
认清现实，树立希望
设想
认清现实，树立希望
为了在复杂的环境中健康发展，团队需要面对现实，并心存希望。领导者必须同时在这两方面作出努力，既要了解现实又要展望未来，并且要邀请他人参与其中，设法将理想变成现实。
要想掌握现状，先要对当前形势作出评估，并尝试对未来结果做预期。但现实状况与期望的结果之间的差距可能太大，让团队丧失信心。因此，对领导者而言，激励成员怀抱希望至关重要。管理专家吉姆·柯林斯将希望的双重需求称为“斯托克代尔悖论”。美国海军飞行员詹姆士·斯托克代尔曾在越南战俘营里带领其他战俘一起活下来。柯林斯在了解详情后提出了该理论，意指企业既能对前景充满乐观，又能面对现实的残酷。
在圣何塞矿难营救行动中，智利的政界领导人让百姓心怀希望，同时也注重现实。事故发生后几小时内，当时刚刚上台的总统塞瓦斯蒂安·皮涅拉（Sebastián Piera）便派出商人出身的矿业部长劳伦斯·戈尔沃内（Laurence Golborne）亲临现场，评估状况。在总统得知营救迫在眉睫，救援人员遭遇巨大的技术困难，并且矿业公司缺乏救援能力和人员后，他意识到政府必须立即接管营救行动。
过往的事情也对总统的决策产生了一定影响：皮涅拉的前任曾因在2010年2月的大地震中反应滞后而饱受谴责，并且智利人越来越渴望让外界了解，他们有能力做成大事。不顾重要政治顾问们的反对以及所要承受的重大政治风险，皮涅拉飞到矿难现场会见了部分受困矿工家属，并明确宣布对救援行动负责。他的指令清晰明确：不惜一切代价找到被困矿工，无论生死。皮涅拉指出了现实与期望之间的差距，并承诺要将理想变成现实。
总统于是求助于智利最大的矿业企业国家铜矿公司（Codelco），后者推荐了安德烈·索加雷（André Sougarret）领导营救行动。索加雷是一名矿业工程师，拥有20年的丰富经验，素以高压之下沉着冷静著称。他当时管理着号称全球最大的地下铜矿El Teniente。为了开展救援行动，索加雷精心挑选了一支由32名Codelco主管组成的团队，其中包括2名矿井负责人、1名沟通专家和1名人力资源管理方面的心理学家（他主要负责协调行动中的各方关系）。事故发生4天后，总统再次飞到出事地，将索加雷引见给受困矿工家属。
在事故地，索加雷发现现场一片混乱。失踪者家属、其他矿工、医疗人员、媒体和志愿者等数百人聚集到现场，寻求答案，一片混乱。索加雷及其团队为了快速掌握情况，通过少假设、多提问的方式，建立了态势感知（对复杂环境的关键要素的高水准理解，常用于空中交通指挥、军事领导和紧急救援行动）。
索加雷与矿工进行了会谈，并会见了地质学家和钻井专家。通过他们，索加雷了解到，如果矿工从塌方中存活下来，并按规定逃生，他们会聚集在约700米深的一个“避难所”里。避难所约有49平方米大小，仅够提供10名矿工2天的口粮，以及可以维持1个月的饮用水。不过，如果矿工没有受伤，并且遵守纪律，充满士气，他们将能靠此维持很长一段时间。危险之处在于，在救援人员找到他们之前，他们随时可能丧命。
和总统一样，索加雷为失踪矿工家属和智利人民提供理性预期，并没有掩盖成功营救的真实概率。在首次与记者交谈时，他承诺会尽最大努力，而不是保证行动一定成功。他谈及自己的经验、专业知识、目标以及对救援行动全权负责，但并未规避谈论救援行动的不确定性和困难之处。
由于现实不断变化，坚持态势感知成为一项永不停歇的任务。起初，索加雷认为，他的团队可以利用既有的通风井和紧急通道进入深处的隧道，进而找到受困矿工。然而，矿井内部越来越不稳定，并且第二块落石堵住了通风井，这一计划很快作罢。现实情况与最终期望之间的差距逐渐加大，救援队必须找到新方法来缩小差距。
索加雷渐渐明白，救援队只能通过凿洞通到避难所或附近的隧道，才能营救矿工。然而，凿出一个足够大的洞，让其能够容纳一个救生舱，需要花数月时间。如果矿工得不到更多的食物和水，他们根本无法存活那么长时间。对这一现实的认识引发了观念上的突破：救援队需要把面临的挑战分成两个部分。一是救援队需要迅速凿出一个直径15厘米的小竖井，来确定矿工的位置，并为他们提供必备物资。二是他们需要凿出一个足够大的竖井，将矿工从两个纽约帝国大厦高度那么深的地方带离出来。
诚然，这个双管齐下的方案勉强可行。钻探技术缺乏精确度，并且缺少这个121年老矿的精准地图，这意味着救援队仅有渺茫的机会及时凿洞到避难所的位置。不过，这个思路反映出领导者对形势的理解发生了重要转变。这也让救援队分散开人力，在一些人进行第一部分工作时，让另一些人专注于更为复杂的第二部分工作。这种平行行动成为救援行动的特色，这实际上是复杂环境下取得成功的必要条件。
在深入了解可行的选择后，索加雷立即让救援队着手搜索行动。救援队经过不断的头脑风暴后产生了几个切实可行的解决方案。例如，救援行动在多处展开钻探活动，以确保速度和精确度，并提高了成功的概率。其后，救援队还同时展开多种救援方案，让三种不同的钻探方案（计划A、B、C）齐头并进。计划A看似更为可靠，但为了求稳而速度太慢。计划B能够快速作出调整，但它的技术未经检测。计划C速度最快，但精确度远远不足。总之，三种方案为提高成功营救的概率打下了理性、实际的基础。
与此同时，在地下，受困矿工正经受着生理和心理的双重生存挑战。在轮班主管路易斯·乌尔苏亚（Luis Urzúa）的冷静处理下，他们克服了为期三天的困惑和冲突，从而重整秩序，重振希望。受到有限的食物和不断恶化的健康状况的威胁，矿工们采用了民主制。他们分配了每天的任务和资源，建立起生活区和垃圾投放区，并使用头灯的照明系统模仿白天和黑夜。当他们靠分享人生故事打发时间时，他们加深了彼此之间的感情，并开始自称是“33人”。在这个残酷的环境中，他们将希望投注在救援的可能性上，即便最后不能成功获救，他们也希望维持自己的尊严。
设立边界、突破边界
招募
设立边界、突破边界
根据定义，没有下属就没有领导者。就圣何塞矿难救援行动而言，下属人数众多且背景复杂。智利的矿业群体关联紧密，向事故地输送了很多专家和数吨设备。然而，有专业技术而无领导万万不行，从NASA到雷曼兄弟公司破产，大量失败的组织案例已经让我们得到了教训。
当存在不确定性时，领导者必须召集大量高技能人才，并要他们放弃先入为主的观念和预先整理好的解决方案。这些专家需要明白，无论多有经验，他们都从未面临过眼前的挑战。他们需要一起勘察、做试验并找到解决方案。他们需要深入整合彼此的知识和思路，而不仅仅只是临时抱佛脚地使用它们。人们必须处于动态的工作状态，根据情况进展随时调整安排，轮换救援队伍。
为了招募下属，领导者必须反复陈述他们对最终状态的愿景。即便任务清晰明确，他们也必须提醒成员要完成的任务以及所要承担的风险。这么做有利于将新意义注入工作当中，提高工作动力和创造力。例如，尽管阿塔卡马沙漠不适宜居住并且胜算的概率在减小，但为了不断地招募人才，索加雷一直强调工作的核心任务是拯救生命。
招募是一体两面的。排除那些没有作用的人和方法与引入任何有用的方法同样重要。领导者在混乱的环境下必须能够设置边界，并主动让那些不再能提供帮助的人离开。在观察好形势后，索加雷建立了“严格的准入”边界，在此之外他只允许那些拥有专业技术和可行方案的人加入团队。
索加雷及其副手将这一准入标准与辞退标准匹配起来。在总统皮涅拉的支持下，他们通过各自的关系网寻找新思路和适用的技术，呼吁智利海军、UPS等机构和公司，以及曾在阿富汗驻站的美国钻探专家提供帮助。NASA、澳大利亚3D地图软件公司Maptek等也自愿提供帮助。来自四面八方的点子蜂拥而至。圣地亚哥（距出事地点约805公里）的一个团队对其进行了筛选，他们依据可行性将方案进行了排序，并约见那些提供了看似有价值点子的人。
在事故地，索加雷根据形势的变化一直变换使用新的技术。当新专业人士陆续抵达时，他打破严格层级，想尽办法密切了解基层情况。他一直与不同的团队保持着联系，定期强调要相互依靠。在这一点上，他比专注于具体项目的人具有优势，能比他们更清晰地掌握大局。索加雷还快速激发出了日渐显现的团队合作精神，以及他所观察到的领导动态。比如，索加雷注意到贝利斯非常受尊敬，于是任命他为搜索阶段钻探活动负责人。
事故发生一周内，救援队同时进行多达六个钻探活动。但无人清楚，它们是否能抵达矿工的避难所。所幸，越来越多点子涌入。其中一个来自智利地质学家费利佩·马修斯（Felipe Matthews）。他带着一个能够测量钻探轨道的新技术来到矿难现场。一个类似于陀螺仪的探测器可以被放入钻好的洞中，无论钻头钻到哪，它都能找到垂直方向。经过试验，救援队领导者认为，马修斯的设备最为精确，能够稳定测量地下的钻探轨道。索加雷立即让马修斯负责监督所有钻探活动的精确度，并要其他负责监测钻探数据的专家离开。
在随后的救援阶段，一个富有智慧的观点出自24岁的现场工程师伊戈尔·普勒塔克斯（Igor Proestakis）。他就职于Drillers Supply，S.A.公司，自愿到矿难现场提供帮助。他相信，一家美国公司的簇锤技术能比其他钻探技术更快捷地凿开坚硬的岩石。马修斯和贝利斯了解了他的意见，认为他可能是对的，于是立即带他去见了索加雷。普勒塔克斯说：“如果你从他（索加雷）的角度来看，这可能是他一生中最重要的工作。尽管我经验尚浅，年纪很轻，他听了我的意见，问了一些问题，并给了我一个机会。”普勒塔克斯带领的钻探队伍最终率先找到了受困矿工。
正如领导者要跨越边界引入更多创新一样，他们也必须巡视边界以提高成功执行的概率。清晰的边界为人们提供了思考、组织、实验和反思所需的空间。正是意识到了这一点，索加雷并未让矿工家属和媒体直接与救援队成员接触，而是在Codelco的风险控制专家雷涅· 阿吉拉尔（René Aguilar，拥有心理学学位）的协助下，每日亲自向他们通报最新进展。随着越来越多的家属抵达现场，阿吉拉尔在“希望营”（距离事故现场不远，事发后形成的一个帐篷居住区）帮助他们克服恐惧。“我们想让钻探工人、工程师和地质学家专心工作，不受任何噪音干扰，无需分心。”阿吉拉尔解释说。
在技术队频繁遭遇失败，并为进展缓慢而倍感挫折时，索加雷、阿吉拉尔和定期视察的矿业部长戈尔沃内卖力地鼓舞他们的士气。他们会给予支持，并定期强调任务的紧迫性。无论何时救援队成员遭遇阻碍，领导者都会迅速转变角色，设法稳住他们的参与感，并加以激励。他们营造了心理安全状态，从不指责任何人，并一直专注于从失败中吸取教训。“这是一个高压环境。任何人士气低落时，我们都会问：‘嗨，你还好吗？你的家人还好吗？你干嘛不休息一会？’这些只是小事，但它们有助于建立起一种氛围，让他们知道，我们一直在这里相互支持。”阿吉拉尔回忆道。
监督执行，推动创新
参与
监督执行，推动创新
参与是一种行动，要投入其中，潜心做事。在前景不明的动态环境里，领导者需要打破常规，将严格执行指令和快速创新结合起来，推动进展。
在圣何塞矿难现场，避难所的深度和大小都给救援队搜索定位造成了极大的困难。向下钻探700多米，即便误差率只有5%，也很可能在超过3700平方米的地带迷失方向。避难所仅有约49平方米，凿任何洞都能找到它的概率只有1.25%或1:80。矿井隧道现有地图的劣质进一步降低了这一概率。即使救援队凿出多个洞，盲目猜测的策略也不可能成功。
为了实现成功概率的最大化，多个救援小组独立作业 ，各自研究钻探计划。虽然很多钻探行动归于失败，它们却为救援队了解圣何塞铜矿和岩石提供了重要信息。例如，钻探人员发现，落石堵住了流水和积淀的岩石，这增加了钻探的误差。这些困难让救援队及时发现避难所变得越发艰难。
一项创新让人们重拾希望。矿工常在完成钻洞并抵达目标深度时检测结果。按照救援队领导者的建议，钻探人员开始每隔几小时便检测数据。放弃看似偏差太大的凿洞，并迅速重新开始——尽管这一切让人有些灰心丧气。频繁的短期行动评估将所耗的资源和时间最小化，并实时提高了准确度。
频繁检测暴露出一个规律：当救援队按照某个角度进行钻探时就会出现偏差。（人们避免垂直钻探是为了防止再次发生塌方。）为了找到避难所，钻探人员不得不选择向预估位置截然不同的方向开始钻探，并根据实时数据考虑必然出现但又难以预测的钻探曲线。通过每天不止一次更新技术数据，钻探人员不断地将数据融入他们的行动计划。
为了帮助成员投入工作，索加雷使用了一种组织架构，该架构包含了中心化和去中心化因素。与矿工亲属和媒体通报的内容以及技术负责人每日上午更新的简报受到严格控制。技术小组领导者每天上午碰头，在日夜交接班和进行日常维护时，他们遵循严格的交流章程进行交接。但同时，他们也被允许独立设计和实施所希望的试验。
不同于提前设定日程，索加雷在需要时召集短会，特别是在试验或行动失败后会召开反思会。在行动复杂和环境瞬息万变的大背景下，平衡好大局的评估和重要细节的把握之间的关系至关重要。尽管索加雷亲自参与实施的具体行动很少，但我们在访谈中发现，他会通过技巧性提问，促使成员深入思考并将个人想法与大局相联，激发他们创新。
索加雷鼓励成员快速行动：失败不可避免；时间是最稀缺资源，因此要同时实施多个思路，而不能循序渐进；关键是要快点失败，快速吸取教训。他一直推动成员对每一步失败进行反思，并在下一次行动中将新思考融入进去。
在动态环境中，容忍行动的不完美至关重要。几乎没有新思路首次实施便能做到完美无缺。不过，宽容并非意味着不严格要求。领导者需要建立心理安全感，能够吸取教训，但也要将此与问责制相结合，并激发成员做到最好。
经过17天的钻探，救援队最终发现了受困矿工。8月22日，第8个凿洞抵达了矿井的一个坡道处，此处距离避难所约20米。过去的十几天里，受困矿工听到了附近钻探的声音，他们准备了纸条，并在钻头钻到他们附近时将纸条贴在了上面。在地面上，钻探工程师感觉听到了某些声响，但即便如此，当他们3小时后抽回钻头进而发现纸条时，仍吃惊不已。纸条上一条红色字迹写道：“Estamos bien en el refugio, los 33（我们在避难所里一切安好，33人）”。
其后52天，3个救援队同时作业以设法营救矿工。计划A是一个比较慢的选择，它使用澳大利亚建造的大型Strata 950钻探设备凿洞，并加宽洞的直径。计划B使用了美国公司Center Rock的簇锤技术，加宽既有凿洞以放置救生舱。计划C由加拿大公司Precision Drilling利用强有力的石油钻机，在一个单通道上凿开一个很宽的逃生竖井。同时，智利海军和NASA致力于建造一个配有伸缩轮的钢制救生舱。
10月9日，当计划B的凿洞最终率先抵达避难所时，计划A仅完成了预期深度的85%，而计划C只完成了62%。4天后，33人中的最后一人搭乘救生舱顺利升井，与家人团聚。
一个转换的焦点
一个转换的焦点
主导变革的高管通常要处理三个连续性核心任务。首先，他要提出未来的愿景；其次，要招募参与变革的成员；最后，要参与变革行动。这一线性流程并不适用于动态环境下的变革。因为参与会不断地激发出关键新知识，因此持续调整愿景至关重要。对现实的重新认识需要新的成功路径，也往往改变了变革行动中需要招募的对象。
例如，皮克斯动画工作室时常面对诸多不确定性和紧迫的截止时间，学习和执行一直交织在整个生产过程中。最初的版本会画在故事板上，但每日会议会带来频繁的修改、试验、讨论和学习，并最终产生新版本。正如比尔·卡波达戈利（Bill Capodagli）和琳恩·杰克逊（Lynn Jackson）在他们合著的《皮克斯》（Innovate the Pixar Way）一书中写的那样，会定期招募一个“智囊团”（一个灵活地由董事和专家组成的群体）来引入新思路。
设想、招募和参与因此构成了相互重叠的领导力任务。任何一项任务发生变化，都必然导致另外两项也随之变化。因此，同时兼顾三者能够在行动中让它们同时演变。这意味着，企业必须从一个有秩序的、循序渐进的流程转换为一个动态的、迭代的流程。
既然无人真正知道行动过程将如何展开，快速吸取教训便至关重要。当软件公司欧特克（Autodesk）的高管菲尔·伯恩斯坦（Phil Bernstein）在波士顿郊外，想要在规定日期内修建一栋令人瞩目的新公司总部时，他采用了整合的项目实施方法，这是建筑业一次激进的流程创新。这要求所有工程利益相关方从一开始就要像团队一样协同行动，分享观点，找到解决方案甚至分担利润和损失。几乎无人知道新流程将如何演变。但伯恩斯坦的团队从每天的错误中吸取了教训，迅速调整了进程，并按时在规定预算内建成了一栋一流的建筑。
对领导者而言，向迭代流程转变并不容易。大部分文化和流程会扼杀这一尝试。对新规则和行为的不熟悉感以及既有流程的阻力都会对流程的转变构成障碍。高管必须摆脱根深蒂固的观念，不要认为重要的商业挑战和机会已经被充分界定过，它们天生富有技术性，适于中规中矩地应用专业技术；也不要认为季度性的业绩指标真如所号称的那样，是评估他们表现的最佳方式。当今世界的威胁和机遇瞬息万变，增加了现实的不确定性，需要更为流畅和富有创造力的团队合作。这要求领导者在主导和授权上同时并行。这并非意味着向团队传递了混杂的信息，而是清楚地表明，现状需要创新与执行并行。
高管必须克服只使用一种领导力方式的依赖心理。他们无法摆脱大大小小的难题，他们不可抑制地依赖过去奏效的管理方法，尽管它们已经不适用于现状。他们强烈地渴望做事，即便并不清楚该做什么。在飞速变化的环境里，领导者很容易过分投入到工作中，而疏于反省其他管理方式的可能性。
在这种状况下，失败足以证明任务并未得以有效完成，但频繁的失败外加强大的压力，让人实在难以面对。领导者一旦开始忽略不支持他们假设的数据，自我调整的流程便会中止。他们必须形成一个良性心理状态，容忍失败，接纳现实的模糊性，以便可以使用双重方法有效地领导团队。(译/万艳 校/王晨)
法伊扎·拉希德是哈佛大学组织行为学博士候选人。埃米·埃德蒙森是哈佛大学诺华教席领导力与管理专业教授。埃尔曼·伦纳德是哈佛大学埃利奥特·斯奈德家族教席工商管理专业教授。
