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培训讲师谈管理:导致公司成长型项目倾覆的六大陷阱

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

CEO面对两难选择:

某公司现有的业务收入与利润增长缓慢,而且所有业务在可能的范围内都已尽量削减成本。既然这些业务市场业已成熟,CEO知道要想提高股价,公司就必须壮大发展。但通过并购实现不仅昂贵,而且有风险。所以,他在具有高增长潜力的领域启动了多个公司成长型项目,并且任命一些年轻有为的经理来带领。为确保新项目的发展不受制约,他要求这些经理们向特别增长委员会汇报工作,该委员会由一名可靠的管理层成员主管。与此同时,他要求新业务与现有业务保持安全距离。

这样的情况大家想必耳熟能详。也难怪,这样的情况在过去的20-30年间已经在成百上千的大中型公司上演过了。然而,在为许多公司工作、提供建议并调研之后,我们发现,这种追求最优增长的传统观念反倒成为失败的“良方”。这也就解释了为什么现存公司建立起的大多数新业务都惨遭失败,也解释了为什么如今包括大公司在内的公司只有一小部分能生存到25年后的今天。

屡见不鲜的是,CEO们及其管理团队将管理当下的收益作为主要职责,而没能花费足够时间来追求成长,及建立成长所需的学习型组织和文化。他们没能明确只有他们才能采取的政策和行动,从而为成功创造所需条件,并向组织表明他们追求成长的决心。在本文当中,我们将探讨管理层在这个领域常犯的六种错误,并且提出如何领导公司成长的准则。我们所描述的方法已经为美艾利尔(Alere)、高知特(Cognizant)、IBM、强生、美敦力(Medtronic)、宝洁以及联合利华等公司创造了几十亿美元的收入和价值。

失误之一,监管不到位

不久之前,一家大型公司聘用我们,帮助其重振身陷困境的新业务。在过去的几年中,该公司已经持续向数个初创项目投资了2亿美元,但它们都一一失败。当我们临危受命时,公司旗下有三四家处于初创阶段的公司。原先对这些项目进展的监管方式,主要有两种:一,CEO和战略副总裁每8周对公司的各个初创项目进行为时一小时的评审;二,研发副总裁,也就是这些项目的直接监管人,每半年针对各个项目向管理层做15分钟的总结报告。

然而,其他的重要事项分散了CEO和战略副总裁的注意力,以至他们对这些项目评审的次数越来越少。不久之后,评审就变成每四到六个月一次了。更为严重的是,这两位高管对项目主管的考核也是错的。在团队正试图听取顾客意见、确定新市场、决定什么是最有效的商业模式时,两位高管的问题却是市场增长有多快?未来18个月内预期收入是多少?预计盈亏是怎样的?研发副总裁肤皮潦草的总结报告被夹在对核心业务的运营和财务问题的讨论中间。虽然运营核心业务的主管们对听取报告也有些许兴趣,但想到这些项目的成功与否与自己没有利害关系,也不愿意提供资源来支持它们。

结果,创业团队从高级管理层那里没有得到任何有意义的指导。很多问题尤其是那些需要用现有业务中的资源和能力来解决的问题,都悬而未决。

这种现象很普遍:CEO及高级经理们对于增长和收益并不负全责。他们只是偶尔对初创公司项目的进展进行检查,而关注的却是那些无从知晓或无足轻重的问题。当创业团队的知识积累远超CEO和高级经理,眼光也比他们深刻精妙时,两个团队之间就很难相互理解与对话了,遑论解决问题。结果,CEO及管理层既不能帮助该项目解决问题,也无法令其获得至关重要的资源和能力。

这个问题的补救方法就是让CEO和高级经理加入到新创业团队的业务开拓之中。这就意味着他们真的要花时间和这个团队以及潜在客户相处和沟通。真正关心增长的CEO们会在这些事上花20%-40%的时间。他们需要经常问自己和创业团队如下问题:我们可以解决哪些严重的客户问题?什么能让我们在新的领域提高效率?我们必须获得哪些能力?利润池的大小是多少?什么样的商业模式能赢利?有哪些关键的节点?我要如何帮助这个团队?管理层和创业团队应该在每次会议结束前,都制订出一份任务和完成时间表。

如果一个公司有多个这样的初创项目,CEO可能确实没那么多时间一一关注。在这种情况下,CEO应该考虑任命一名执行主管来协助自己的工作。这里的关键词是“协助”:CEO必须保留首席成长官头衔。

CEO和执行主管应该共同对缩小公司的增长差距负责。这一增长差距也就是核心业务通过正常业务活动——包括扶植成长型项目——获得的收入增长,与提高公司股票价格所需的收入增长之间的差值。(如果前者为2%,而后者为6%,那么增长差就是4%。或者,对于一个100亿美元的公司来说,这个差距就是4亿美元。)但是CEO还有责任为未来的增长创造条件,这就需要组织关注长期增长而非眼前收益;消除公司文化中抑制增长的因素,并调整管理体系。执行主管应该拥有运行和创建公司的经验。我们的成员之一布鲁斯·哈罗德曾在IBM公司任职,负责把握IBM公司的新兴商业机会,而这些商机中,有些现已发展成为超过10亿美元的企业。

在最初阶段,执行主管和项目所在集团的负责人应该共同对初创公司享有所有权。执行主管应该控制早期的融资,并应该带头给创业团队提供实际操作支援,例如亲自示范如何向客户征询意见、完成短期目标、找出问题根源、排除阻碍企业发展的政策或行为。在此期间,他需要对该项目的高级直线经理进行指导。当这些项目建立起客户基础、收入开始增加时,高级直线经理就应该获得更多的控制权,并且最终为该项目负责。

让高级运营团队花时间关注未来,这一方法至关重要。如果一个高级主管不愿关注新的客户需求,也不支持创业团队的话,执行主管就应该从别处攫取资源。

失误之二,选错领导人

大公司通常指派两类的人来领导成长型项目。第一种人就是聪明睿智、雄心勃勃的新晋工商管理硕士。CEO的理由是:这些项目是重大的发展机遇,一个年轻人的失败,不会对公司的现有业绩造成重大影响。第二种人就是在特定的职能范围和项目管理方面有可靠经验的具体负责人,但他们从未运营过一个完整的业务项目。CEO们并不会将负责主要业务,具有丰富经验的高管选作候选人。当然CEO有他的理由,公司毕竟需要这些人实现每一季的收益,何况他们缺乏必要的创业经验,而且他们无疑会将这样的安排看成是降职。

而对于一般管理人员来说,他们也并不认为这样的任命是“具有发展”的机遇或工作。在一个不确定的领域里创业,与运营一个步入正轨、资产几十亿美元的企业相比,两者有着本质的区别,而且前者也更为艰难。因此,公司应该任命最优秀、经验最丰富的总经理来带领这些项目。一个创业公司几乎必然要利用现有的运营资源,需要那些拥有内部人脉、了解组织文化的人来获取这些资源。这些人知道何事可为何事不可为。最后也是最重要的,他们有做出决定所需的自信,还有在必要时改弦易辙的技能。

由于擅长创造快速增长业务,IBM被视为这一领域的典范,但这家公司也是在1990年代一系列成长项目失败之后,才发现个中诀窍的。当公司进行事后讨论,检查哪里出了问题时,一个普遍原因浮出水面:这些项目的领导人都是执行主管,他们更加注重如何让高管满意,而非了解市场的需求。

郭士纳(Lou Gerstner),IBM当时的CEO,将这个教训铭记在心。当IBM决定创立一个新公司,开发新兴的普适计算领域时,他决定寻找一位久经沙场的运营经理来领导这一项目。他最后选择了罗德·阿德金斯(Rod Adkins)——制造IBM p系列服务器的部门总经理。郭士纳知道,阿德金斯的这一任命将向所有的IBM管理层传达这样一个信息:不能再用“事后诸葛亮”的态度对待公司的成长型项目了。

阿德金斯从一个拥有几千员工和40亿美元营收的业务单元卸任,来领导当时只有一个人的团队,他显然没有将此看作是自己职业生涯中的进步。当被问及为何接手这项工作时,他说,“我不知道为什么,反正我被降级了。”为了说服阿德金斯,郭士纳说,这一项目其实是IBM重振有机增长战略的核心项目。在随后的几年当中,阿德金斯将普适计算发展成为一项盈利很高的业务,收入达到几亿美元。直至2013年4月,他一直担任IBM系统和技术集团的高级副总裁,该集团2012年的总收入为177亿美元;目前他担任公司战略高级副总裁。如今IBM总经理们都知道,要在组织当中不断晋升,就必须获得稳定的运作利润和业绩增长。

找到合适人选来领导创业项目,并抓住新兴的商业机会是很困难的。大多数大公司中成功的总经理都很精明,拥有很好的社交能力,能够树立信心和激发热情,喜欢与客户互动,知晓业务细节,有深厚的产品开发知识,在制定预算和实现目标方面也值得信赖。除此之外,最好的领导者还应具备的是:强烈的好奇心,可以从多个角度看问题,不只凭直觉,视角也与众人不同。他们拥有调动资源的非凡能力,并且清楚地知道前进的方向,也知道何时应改变方向。当他们发现正在开发的产品不会盈利时,能够借机将其转化为一项服务。他们能够在业务构建过程中发现那些没有得到满足的需求,并且改变业务方向,以寻求更大的商业机遇。当他们的团队要实践一些想法并力求实现短期目标时,他们对诸如技巧和能力、评估、薪酬、沟通效率、产品开发、员工协作和行为方式、管理团队质量等方面恰当与否,会有清晰的判断。

失误之三,构建团队失当,过早增员

负责组建团队的管理层常常是临时抓住那些碰巧有空的人:“产品营销部的某某下周完成某某工作之后有空,那我们就让他加入这个团队。制造部的某玛丽可以在这个项目上投入40%的时间,那我们也让她加入。”这些人往往不是公司的明星。甚至,在高管还未决定到底需要什么样,具备哪些技能的人时,团队已经组建完成了。

这里有一个不同的方法:注重有能力的人,而非可用的人,而且只在战略、商业模式和价值定位明确之后增加人员。过早地扩大公司规模是浪费金钱。

在初创项目的起始阶段,应创建一个工作表,提出所需成员在能力和表现方面的要求。然后再去找最适合的人,无论这些人是来自公司内部还是外部。当一个有意进军医疗诊断和监控设备领域的工业产品公司集团副总裁,准备组建他的团队时,我们帮他发现去哪里找到他需要的人。例如,从百特(Baxter)找护理总经理,从美敦力(Medtronic)和强生找医疗器材开发人员,从UPS找负责物流人员等。有的人只需要工作六到九个月,所以他们的聘用也是在这个时间基础上进行的。

汇聚人才是一个持续的过程。随着产品线和业务向国际扩展,创业项目对技能的需求可能超越或者有别于CEO、销售经理和团队其他成员所拥有的。因此可能需要做出一些改变。

失误之四,错误的业绩考核方式

在运营初创业务时,大公司常常采用与管理成熟业务同样的测评方法和短期目标管理。这种做法对于初创公司来说是有害无益的。

成熟业务通常比照他们的盈亏计划来衡量单元规模、收入和利润。相反,业务创立初期应该采用的测评方法是通过了解客户的问题并寻求解决方案,来管理项目的进程。一个很实用的评估办法是,看该项目在技能和能力培养方面的进展,是否有助于实现下一个短期目标。其它的评估标准可包括高管层和客户之间每月的互动次数,团队快速开发新样品的成功概率,市场测试结果,引入新品后顾客对于产品投诉的数量和性质以及创业团队应对这些投诉的能力。在初始阶段采用的测评方法不一定会全部适用。必要时,应根据情况对这些方法进行重新评价和改进。

对于每个创业项目,设立短期目标关乎每一阶段的发展。应该允许团队协商达到目标所需时间,而对结果的期许应实事求是而非好高骛远。同时,绝不允许团队跳过任何目标,而且目标的完成应该作为获得资金的前提条件。这样严格的方法将有助于避免公司过早地扩大业务规模。

值得一试的目标包括:

识别客户的“痛点”

在产品或服务中应解决什么问题?应当从针对业界普遍尊重的终端用户的调研中获得答案,从而确定这些问题给客户带来了多大的损失。

提出价值定位。

为什么顾客会买我们推荐的产品?对这个问题的解释必须反映来自实际客户的真实信息,并且说明到底哪些特性击中了客户的“痛点”,以及对客户有何价值。

选择一个获得价值的办法

商业模式必须证明市场对公司具有吸引力。这其中应该包括对利润池的描述,对活动和过程链的要求以及公司如何获取超额价值的说明。

快速研发新样品的能力

许多大公司的确拥有一系列开发和测试新样品的技能和流程,以期逐渐改善目前的产品,但却没有开发全新模式的产品或服务的能力。在这种情况下,管理层必须发展这方面的必要能力或寻找拥有此种能力的外部合作伙伴。

开展初期市场测试

开展针对至少一个主要客户或者客户群的新样品测试,应该可以为是否真正解决了客户不满提供依据。根据行业和产品的不同,推广一个新样品或改进版型产品,18到24个月是一个比较合理的时间。然而,时间总是越短越好。经常奏效的方法是问问自己如何才能缩短上市时间,比如说,在六个月之内。

证明其适用性

如果初期测试取得成功,那么至关重要的是确保其同样适用于其他客户的相同问题。我们的一位客户曾为饮料生产商提供了一个解决方案。项目工程师相信这个解决方案具有广阔的适用性,公司也因此投入了研发资金。结果产品惨败,原因是,其实团队开发的只不过是个一次性解决方案。

制定商业计划和财务预测

商业计划中的目标应该与实际活动联系起来。例如,目标可以是完成某个产品开发的计划、建立某个工作模式、建立某个特定数量单位的供应链、开展一定名额的销售人员的招聘和培训。商业计划中的关键设想应与财务预测相联系。准确的财务预测在核心业务中具有神圣、不容质疑的地位,但是在初创项目中总是没有说服力。因此,你的财务团队必须意识到初创项目发展的现实情况、商业计划中的关键设想,还有这些设想的置信区间(换句话说,需要针对哪些方面进行测试)。我们看到许多活生生的例子——财务团队在不了解这些的情况下,错估一个初创项目未能达到预测目标的影响,于是过早地削减了资金。

建立执行计划

常见情况是,公司制订的产品开发计划有一英尺高,但只有一两页纸用来描述计划的执行。这也就不难理解为什么初创项目经常在这一阶段失败。解决方法是将项目团队、监管团队的关键成员以及公司中任何有权打破机构壁垒的人召集起来,专门研究执行问题并制定一个详细计划。以下事项或应被完整描述:

●组织结构

●对可能造成阻碍新业务发展的,任何政策和程序的更改

●汇聚的技能、人才和能力

●为迎合新目标所需要调整的文化特征和行为

●列出接下来30、60或者90天的行动计划,确定每个关键任务的负责人和评估业绩的方法。

失误之五,疏于资金支持与治理

尽管成长型项目的需求是不可预测的,但仍有不计其数的大公司,利用现有业务的年度预算周期,来衡量处于萌芽状态的成长型项目。运营主管中还有一个常见的行为,即将指定给创业项目的专项资金撤出,转而资助一些成熟业务的运营。这两个错误都会扼杀初创项目。

管理层需要在项目初创期就把资金从公司的年度预算周期中分离出来,以保证这笔资金的独立并为资金分配建立特别的规则。最好的做法就是进行独立预算,而这一独立预算的分配只在上述目标完成时才能进行。CEO或者协助CEO的执行主管负责监控业绩、分配资金,并在产生不时之需时,动用可供临时支配的活动资金。

美敦力(Medtronic)和美艾利尔(Alere)公司在投资和治理成长型项目上,都拥有可供借鉴的系统。先后担任美敦力(Metronic)执行副总裁和副董事长的格伦·纳尔逊(Glen Nelson)从1986年到2002年期间负责公司的成长型项目。在他的监管下,30个被他称为“前所未有”的成长型项目成功启动。这些项目的构想来源于负责公司研发的业务单元和科技中心。在加入美敦力(Medtronic)之前担任外科医生的纳尔逊是这个中心的领导人,他和他的小团队——包括一名技术专家、一名市场营销人员和一名专利律师,共同决定对哪些提案进行资助。他们的选择是依据机会的大小、美敦力(Medtronic)能否利用这个机会、以及是否能得到预计的财务回报。得到他们肯定的项目由特定的业务单元或者纳尔逊的研发团队管理。

每一年,在为期三个月的充满反复的进程中,纳尔逊、CEO和执行委员会的其他成员深入探究每个核心业务及成长型项目的产品研发情况。每个项目都获得为期五年的预算,只要达到短期目标,资金绝不会被撤回。纳尔逊负责资金发放和项目监控,以及判断它们是否已经达到目标。如果某个业务单元试图通过压缩对成长项目的投资来达到财政目标,纳尔逊就会与其领导交涉。

当某个成长项目未能按时达到目标时,纳尔逊说,“我们会认真分析”以期了解到底为什么以及是什么影响了该项目的活力。“和收购一样,我们用同样的方法给我们的这些项目做了DCF(现金流量折现)和IRR(内部回报率)预测,”他说。“如果有的项目不能获得预计的回报,你就得把它砍掉。”根据这些项目的性质,一般需要18个月到7年的时间它们才能稳定地盈利。公司的整体目标是让收入和利润实现15%-20%的增长,而美敦力(Medtronic)在纳尔逊任职期间超越了这个目标。

美艾利尔(Alere)是一家卫生保健公司,总部设在马萨诸塞州的沃尔瑟姆。该公司有意识地对有可能成为公司增长引擎的项目,进行了投资。这些创业项目致力于提供健康监测和信息产品与服务,他们的产品可以让有充血性心力衰竭、糖尿病、支气管炎和肺气肿等慢性病的患者,在家里能通过医疗检测得到照管。

为了给这一项目提供资金,美艾利尔(Alere)从公司的“摇钱树”(其诊断业务)中拨出部分收入;其研发预算的70%(1亿1千万美元)分配给了被CEO罗恩·茨旺齐格(Ron Zwanziger)称作“领域创新(game-changing)”的成长项目,而另外的30%(5千万美元)投入到现有产品和服务的改进中。另外,尽管一些投资分析师一再施压,但美艾利尔(Alere)还是决定先不考虑支付红利,从而保证公司对成长项目的投资。

失误之六,忽略运用核心能力

在过去的二三十年中,传统观念是,对于大型而成熟的组织,其内部的新公司必须分而治之,从而防止现有业务将这些新项目扼杀。但我们认为这是错误的。

大型公司的核心业务可以为这些内部创业公司提供诸多帮助,比如研发能力、客户关系及相关知识、市场研究的专业知识、法务人才、工资管理系统、销售力量等等。大多数真正独立的创业公司会将关键时间和资金用来从头建立这些能力。如能将大型组织中现有的资产和技能合理运用,那么建立一个新公司的风险及开始产生正资金流所需的时间,都将大大缩短。这也就是为什么上文提到确立领导力与治理架构对于新项目的重要。通常情况下,核心业务的资源必须进行调整,以满足创业公司的需求。一个大型公司往往可以通过访问成千上万的客户开展市场调研,从而了解他们对一个既有产品或品牌的好恶。然而一个创业公司可能只能通过一些潜在客户,了解他们对将要开发的新产品的兴趣。财务部门通常致力于控制预算,以达到收益目标,并将风险最小化。但是一个刚起步的公司可能需要在预估实现一个目标所需资金,或考虑在改变战略方向时的财务方面的支持。

CEO们在帮助公司成长型项目在获取并建设性地利用核心业务资源上扮演着重要角色。这可能会对那些从核心业务部门晋升并且在为初创项目提供支持方面缺乏经验的管理者们,提出巨大的挑战。但是回报也同样丰厚。鼓励核心业务部门经理分享资源和专长支持初创公司;鼓励团队改善技能行为方式,通过这些方式CEO其实是在帮助大型组织学会如何实现增长。

成熟公司的CEO们和其他高管都要像对待季度利润一样严肃地对待组织内增长。但他们也应意识到,我们所描述的方法将挑战既有体系和传统工作方式。没有良好的领导力、资金、衡量机制和治理,成长型项目注定失败。而一旦它们获得成功,管理它们的大型组织也就学会如何在短期利润和长期增长间平衡施力了。(译/许小凡 校/康欣叶)

唐纳德·劳里(Donald L. Laurie)就职于波士顿Oyster International 公司,为企业和私募基金公司提供发展及业务建设方面的咨询,同时是几家初创及成长期信息技术和医疗设备公司的投资人及董事。

布鲁斯·哈罗德(J. Bruce Harreld)是哈佛商学院高级讲师,曾任IBM 公司战略和营销高级副总裁。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。