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培训讲师谈管理:李东生:顺势谋变求生

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

中国改革开放30多年来,在同时代的企业家群落中,还奋战在一线的已经为数不多,TCL集团有限公司董事长兼总裁李东生,即是其中一位。他今年56岁,入行28年,谈及起落成败和未来,其激情和理想主义色彩依然可见。

相对于言必谈战略并紧跟管理新概念的一些中国企业家,李东生更关注实战和经验总结。在越来越时兴的外部战略咨询导入方面,TCL也迟于许多知名的中国企业。这种本土草根性,对于不断国际化的TCL而言,亦是一把双刃剑:它表明TCL扎根中国大市场巩固生存基础的天性,亦可部分解释其全球拓展所经历的种种曲折。

有人认为李东生是一员福将,近30年来经历无数风浪,至今屹立不倒。但他愿意把TCL今天的一切,归结为始终坚持和不断变革。

每位企业家存活壮大的基因和方式都有所不同,李东生对坚持的强调,自有其特别含义。几年前,外界针对其汤姆逊、阿尔卡特并购案的麻烦,不断唱衰TCL,甚至为他退位开始倒计时,他以极大的隐忍坚持了下来,并在数年沉浮之后宣布“鹰的重生”。

回头去看,李东生称,没有当年两大跨国并购,TCL的彩电和手机业务未必能坚持到现在,也不会有如今的业绩,更不会有目前国际化的TCL。来自行业第三方机构DisplaySearch的数据显示:2012年TCL的彩电出货量全球第三,手机出货量全球第七,在高度竞争的电子产品领域,TCL这两项排名颇为难得,国际化战略在其中显然功不可没。

更冷静的观察则认为,李东生带领TCL走到今天,除了自身的坚持和努力,更与这个转型的时代紧密相关。从中国过去30多年的企业发展生态和市场特点分析,这是一个商业的好时代,中国市场处于历史性的爆炸式增长阶段,全球市场经历空前的一体化融合,李东生这一代企业家的成长壮大因此有了强大的依托,而这同时也给了他们在开拓中试错和重生的缓冲机会。

当然,商业之外,李东生从一开始就为TCL建立了良好的政府关系,并通过对政商资源的巧妙整合和合理运用,为TCL的发展奠定了坚实基础,使TCL在遇到麻烦的时候,避开了很多异常因素的干扰。

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正是在这样一个容量不断扩张的全球化市场里,加上李东生对中国社会生态的深刻体察,使TCL获得了这个时代给予的充分支持和足够宽容。

否则,即使在数年之后再看,TCL当初决策上的一些失误,也可能就自我葬送掉了。一个例子是,李东生在收购汤姆逊和阿尔卡特时,仍然延续着传统彩电行业的发展路径,并没有想到会如此迅速地遭遇数字电视技术与智能手机的颠覆性挑战,否则一切决策都会推倒重来。

幸运的是,中国仍然处于城乡两个市场、东中西部不同区域的协调发展过程之中,相关多层次市场的多样化需求,使得中国整体产业和市场的巨变,事实上要落后于国外发达市场三至五年,这种市场时间差,给了李东生以及整个中国电子消费产业一个宝贵的缓冲机会,因此TCL并不顺利的国际化并购,可以在随后的产业升级中得以逐步消化。

但形势终究在变化,电子产品爆炸式增长正在接近尾声,国内外市场时间差正在快速缩小,整个电子产品行业面临剧烈变革,特别是IT和互联网对彩电及智能手机领域的渗透,已经把传统彩电企业逼到死角,这个领域不再遵循家电行业的老规则,而是遵循英特尔前CEO格鲁夫所称的“十倍速驱动”:任何一个技术突破或者商业模式改变,对行业的冲击都是“十倍速”。

所以,暂时乐观的销售数据,并不代表TCL拥有可靠的未来。或许,IT技术与内容,甚至基于IT技术的新商业模式,才是智能电视产业的发展方向。而这一切,包括国际化进程中的管理难题以及今年刚刚见到曙光的8.5代华星光电项目,对于宣布重生的TCL来说,仍是不确定的挑战。

国际化方向没有错

HBR中文版:作为开展国际化并购较早的中国企业之一,TCL近10年的国际化实践是如何计划的?

李东生:中国加入世界贸易组织(WTO)后,我们在国内面临的竞争,在某种意义上来讲已经是全球化的竞争,这就迫使中国企业必须加快全球化布局,否则只以中国市场去和一个全球性的公司竞争,肯定会很被动。

现在看来,当时这个判断是对的。在那种压力之下,我们必须加快国际化进程,所以在2004年我们并购了汤姆逊的彩电业务和阿尔卡特的手机业务。

HBR中文版:这两大并购引人注目,当时TCL主要出于什么考量?

李东生:从战略上来讲,这两个并购能达到三个目的:一是能够延伸我们的市场。汤姆逊的彩电业务、阿尔卡特的手机业务,它们主要的优势在欧美。当时汤姆逊在欧洲和北美的销售量加起来占了其业务量的90%,而我们当时的彩电业务,在这两个地方是空白的。手机业务,当时阿尔卡特在拉美的市场刚刚起来,其市场主要在欧洲,而我们在欧洲也是空白的。通过并购,这两块业务能快速进入欧美市场。第二目的是想通过并购,取得相关的专利技术,当时不管阿尔卡特还是汤姆逊,技术能力都比我们积累得要深。第三是我们希望做一个产业的全球布局。

HBR中文版:那么你们的预期目的达到了吗?现在对当初的并购是不是需要重新评价?

李东生:这三个目标,不同程度地达到了,但没有完全达到。并购后的经营业绩,和预期确实有差距,代价比预想的要大。但是我们站住了脚,整体上提高了抗风险能力。现在我们在全球彩电的市场份额已升到第三位。之所以在全球能够取得比较领先,关键是我们的海外业务增长明显,比国内同行要有优势。

这几年,全球通信产业经历了一次大调整,国内最先生产手机的那一拨企业基本上退出了。这次调整对我们的国内市场影响很大,如果没有上述跨国并购, TCL的手机业务恐怕也守不住。

正是有了“外援”,从2007年开始,我们的手机就不亏损了,利润虽不高,但一直能往前走,到2011年,利润达6亿多元,这全部是靠海外业务赚的钱。

HBR中文版:在国际化进程中,TCL遇到不少问题,受到很多非议,靠什么坚持到现在?

李东生:首先,像这种国际并购是没有回头路的。就像打仗,没有决定之前,可以有很多调整,一旦作出决定,就不能考虑撤退,只能往前打,没有别的路。

在2005、2006年连续亏损的那段时间,压力很大,但当时我有一个信念:中国企业国际化方向肯定没错。至于选择什么样的方式,是并购的方式,还是打阵地战一步一步往前推的方式,每个企业要根据自身情况来判断和选择。

并购之后,要实现自己的战略目标,过程可能会比你预期的要长,代价会比你预期的要大,但只要能最后实现,就是胜利。

我还记得,在2006、2007年的时候,很多人已经给我们“盖棺论定”,给我们开“追悼会”了,说这个项目做砸了,教训如何。当时我就认为,讲多了没用,这两个项目确实没有做到预期的好,但并未失败。到2007年,我们实现整体扭亏,但之后两年依然很艰难,到2010年后公司才慢慢进入稳定的恢复发展状态。

因此,坚定的信念很重要。做企业,有时感到真是没出路了,但多年实践让我认识到,你自己有信心坚持,别人是很难打败你的,你坚持得住,就有机会,如果自己先垮了,那机会就没有了。

HBR中文版:在共识达成之前,是团队给了你坚持的信心,还是你给了团队坚持的信心?

李东生:这是相互的,因为我也是团队的一分子,当然在这个团队当中,我是核心,是灵魂,我自己首先要有坚定的信念。同事们也给了我非常大的鼓励和帮助,如果我继续闭着门想,恐怕也想不出办法来,更走不出来。

HBR中文版:在此过程中,你怀疑过自己吗?

李东生:我曾怀疑过,沮丧过,也动摇过,否则我也不会在那段时间瘦了20多斤。因为此前,我虽有过困难、挫折,但从来没有打过那么大的败仗。突然出现这么大的亏损,我确实开始怀疑自己的决策是不是对的,怀疑自己是不是能够领导这样一家企业。但是,在实现从中国企业向全球企业转型这一点上,我从来没有放弃过。

打造全产业链,重构商业模式

HBR中文版:在国际化进程中, TCL的业务也在往产业融合的方向发展,试图打造全产业链并重构商业模式。你们重构商业模式有点像苹果,进入内容领域;打造全产业链则往上游面板切入,这又有点像三星。TCL究竟会如何选择未来的发展战略?

李东生:不能这样讲,我们真的还没有达到这个能力。苹果对整个产业链的打造,是革命性的,别人在努力学它,但中国企业目前还不具备学苹果的条件。比如说,中国对内容的服务是严格管制的,包括苹果那种方式,它在中国也不完全好使,现在我们在努力借鉴这种做法,希望能在智能电视、智能手机方面提供一些个性化服务,通过这种智能产品,和云计算、高速互联网技术进行一种融合,能够创新一种产品和业务模式,而上游的业务模式,在目前中国,我认为还得和相关龙头企业合作。

手机这一块,我们会加强和内容服务商、电信运营商方面的合作,来创新产品和提升产品的价值。在智能电视领域,目前为止这种服务在中国是有管制的,但和这一块相关的应用服务,我们是走在前面的。未来智能电视的发展,可能会像手机那样创造出一个巨大的商机,当然这要看有关部门对相关行业如何引导和管理。

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HBR中文版:对TCL来说,机会点在哪里?

李东生:如果智能电视领域能够提升,它的价值就会比普通的电视产品大很多。此外,我们有可能参与上游一些服务项目,因为智能电视和电脑有所不同,很多服务必须要用一个中间件,只有深度参与,才有利于产品的推广。上游的各项服务,有哪些我们可以参与的,我们会去论证,去寻找机会。现在用得比较多的是电视广播以外的视频服务,此外还有很多东西可以开发,比如公共服务、教育服务,都是潜在的机会。

HBR中文版:对行业来说,有没有一种危机:传统彩电厂商变成硬件提供商,无法适应未来竞争?

李东生:这并不是危机,你是硬件提供商,这就是你能掌握客户的一个基本点。智能电视和电脑不同,电脑制造商卖给用户之后,用户用这个电脑干什么,厂商是没影响力的,但是智能电视不一样,用户买了智能电视,厂商可以给他很大的影响,因为你可以把你的应用预装在电视机里,用户可以再行选择。

在智能电视应用方面,由于我们有现成的用户,和那些做盒子的厂商去竞争,应该更有优势。当然,我们要把这个优势充分发挥,就需要在产品的技术创新和上下游应用的联盟方面做得更好。

HBR中文版:面对这些正在到来的变革,TCL是否已有所准备?

李东生:我们当然有准备了,“欢网”是国内电视市场上做得最早的,接下来你会看到,我们还会有其他一些行动。

HBR中文版:欢网是你们和同行长虹合作的,以前家电行业动辄打价格战,现在同行之间却变成了竞合关系。TCL也和其他一些公司成立了“中智联盟”。这样做出于什么考虑?

李东生:当时我们一开始合作,是用在互联网电视方面,这种应用一定是基于更大的用户群,这样竞争优势才会体现出来,所以我们和长虹以及海信建立了不同的产业联盟。而这个产业联盟的市场份额越大,这些应用推广起来效果就越明显。

现在证明,这种思路也是对的。智能电视要形成一个产业生态,建立起相应的商业模式,靠一个企业是很难的。从终端来讲,要有更多终端产品的加盟,这样可以保证它有更大的用户群;从产业链整合来看,要有各种各样的运营商、服务商来提供这些内容的整合支持,这个商业模式才有可能成功。

HBR中文版:如果重构商业模式,是不是意味着重新定义彩电行业?

李东生:其实有些问题,不需要说得那么绝对。我是做工业的,观点比较严谨一点,不会像做IT的动不动就放卫星。

简单讲,这个产业需要有硬件制造厂商,因为最终所有的服务都要通过一个硬件产品来体现。当然由于智能化技术的发展,这个硬件产品配合高速互联网和云计算技术,智能化技术又支持了多屏互动,支持了智慧小区、智慧城市等应用,产品就从一个单纯的电视接收机,变成一个智能终端,而且可能变成一个更大的智能生态系统的一部分。但不论产品形态怎么变,最终还是需要有一个终端产品,需要有硬件制造商这样一个角色。

现在有人做一个盒子来配电视机,这可能还会有一点市场,但从智能电视来讲,主流市场应该是把这个盒子做到智能电视里去。特别是在增量市场,可能更多用户愿意选择智能电视,而不是买一台显示屏,再加一个盒子。

一定程度上,智能电视的出现,改变了电视产业的生态,原来你卖一个产品给客户,基本上就终结了,顶多还有一点售后服务。现在就不同了,通过智能电视,厂商预装了很多服务,用户首先选的可能就是厂商推荐的服务,接着用户还能够得到其他服务。厂商也可以参与到给用户提供服务的业务上去,空间很大。

导入战略管理,重在创新谋变

HBR中文版:这几年,电子行业变化很快,不确定性也很大,身处如此变动时代,你思考得最多的问题是什么?

李东生:最近思考最多的是公司中长期战略。过去几年,全球经济动荡引发了整个经济结构的调整,给中国经济和中国企业带来了一些新的挑战。作为中国企业,我们的发展战略相应也需要作出一些调整。如何能够适应这一轮变化,如何能够把握机遇、克服困难,保持公司持续成长,这是在企业管理中面临的最重要的问题。

HBR中文版:对于这些重要问题,TCL是否找到了合适的解决方案?

李东生:战略规划我们已经有了,去年初提出的新10年规划,已经把目标明确了。我们要成为一个全球领先的电子产业集团,主要产品要进入全球同行前列,综合实力要进入世界500强,这是我们未来10年的战略目标。如何实现这个战略目标,很多问题我们还在边干边研究,边优化调整。

HBR中文版:面对新形势,你们在管理上与过去10年将有何不同?

李东生:在过去10年,TCL从一个中国企业,逐步成为一个有竞争力的跨国企业。在此过程中,我们的内部管理也发生了一些变化。10多年前,TCL开始引入绩效管理、引入KPI;差不多10年前,TCL开始导入全面预算管理,逐步做到在每年年底之前,完成对下一年经营预算、经营资源配置、经营目标确立,以及绩效指标的确定等。

这10年我们导入全面预算管理之后,企业的管理能力明显提升,预算准确度也逐步提高。但是,TCL仍处在一个从中国企业向全球企业转型的过程中,在全面预算管理的基础上,可能还要更加系统地导入企业战略规划管理,不仅考虑一、两年以后的事情,更要考虑三、五年,甚至更长远的事情。所以我最近想导入外部专业机构,帮我们提升战略规划能力,让团队能够更加熟练地掌握一些适合我们的管理工具。

HBR中文版:实现新10年战略规划, TCL必须进行的战略转型重点在哪里?

李东生:不管是基于应对外部环境的需求,还是基于自身发展壮大的需求,在TCL新10年的战略转型方面,我认为应该“三箭齐发”:

第一是“国际化”,要有国际化的眼光和思维、国际化的战略和布局、国际化的经营与品质。我们要借欧美企业全球话语权逐渐没落的机会,提升中国工业及企业在欧美等市场的品牌影响力;同时要借“中国影响力”的提升,抢占新兴市场份额,为未来发展做好铺垫。

1998年,我们进入越南,便开始在这方面布局。虽然中途有过波折,但截至目前,我们在东南亚、欧美、南美等地区均占有了良好的市场,不仅有完善的销售渠道,有的还设立了研发或服务中心。这些市场不仅推动了TCL的发展,也能够帮助我们应对市场变化。

第二是不断创新。发展的本质是创新,竞争的根本也是创新。不断创新是企业保持活力和动力的源泉,也是企业进入资本密集型、技术密集型领域的基本保障,特别是在危机四伏的市场环境中,企业内功的强化和抗风险能力的增强,必须通过创新来完成。

目前很多消费者已进入二次、三次购买电子产品的成熟阶段,口味越来越挑剔,常规产品的利润已经像刀片一样薄。这就要求我们在技术、产品和服务上不断创新,满足消费者需求。

第三是要加快转型升级。首先要加快核心领域的升级,贯通产业链规模力量,把全球性的危机作为优化资源配置的机会,解决制约企业竞争力的结构性问题,占据产业链高端;还要加快商业模式升级,找到云时代的生存法则,形成新型支柱产业,实现产业链生态循环,更要善于抓住消费爆炸性成长和互联网革命相结合的重要机遇,寻求商业模式突破和服务经济高速成长。

HBR中文版:战略转型从不轻松,你们的转型难点何在?

李东生:难点的确不少,新10年我们战略转型的主要难点有三:

第一,伴随经济全球化,我们面临着经济增速放缓、市场需求不旺的压力,竞争复杂化,对手和社会文化多元化,经营风险增加,产业结构调整更带来严峻挑战。这也是中国企业必须面对的现实难点。

第二,无论是国际化、持续创新、还是加快转型升级,都需要政策法规指导以及相关资金和政策支持,政府能否更好发挥职能、营造宽松环境、设立税收及融资优惠政策、提供创新奖励及补贴措施等,对我们的战略转型也有着巨大影响。

第三,2011年8月我们公布了基于“三个能力”的立体价值战略模型,分别代表工业能力、技术创新能力和全球化运营能力,这是我们在新时期发展的“战略航海图”。从今年开始,我们进一步将品牌向“年轻化、时尚化、国际化”方向延展,把核心受众定位于80后、90后群体。这是伴随着国际化步伐的深入,在消费群体及市场环境变化的背景下,我们作出的重大战略、尤其是品牌战略调整。

不断变革,向三星学习

HBR中文版:你曾写过一个“鹰的重生”的故事,不断变革,自我颠覆,似乎成为你们这些年的常态。

李东生:任何一个企业在发展、成长中都会经历这样的阶段,因为发展需要不断突破成长瓶颈。三星这几年的发展在这方面就做得非常成功,李健熙有一句很著名的话:企业一定要不断变革,除了老婆孩子什么都要变。

TCL在1998年系统提出经营变革、管理创新的观念之后,我一直坚持这种企业管理的观念。如何才能自我超越,如何不断克服发展的瓶颈,并在一次次的循环中,使企业的能力、团队的能力、自身的能力不断得到提升。当然这样做是很累的,但一定要保持一种拼劲,做企业就是这样,逆水行舟,不进则退。

HBR中文版:那么,应该怎么把握变革的节奏?什么时候需要变革,什么时候不需要变革?

李东生:你可以去看一下三星李健熙关于变革的一些说法。其实很简单,作为每一级的管理者都要假定,现在的工作不会是完美的,一定还有更好的方法可以做得更好,管理者一定要有这种心态,评估自己做的每一项工作,时常提醒自己:下一个瓶颈在哪里?下一个短板在哪里?如何加强这一块?所以企业改革是一个持续的过程,什么时候都需要。

HBR中文版:你多次提到三星,和不少中国企业一样,TCL也将三星定为学习标杆,为何要学三星?

李东生:对于外部的成功案例,我们一直都有借鉴,之前我们曾学过松下、索尼。这几年,三星确实是一个最成功的电子企业,所以在今年的战略规划当中,我们提出要更多地研究三星。因为三星虽然在规模上比我们大得多,竞争力也强很多,但是我们的业务结构比较相像,所以我们希望更好地借鉴三星的这些成功做法。

HBR中文版:三星在哪些方面对TCL启发比较大,你们最想学它什么?

李东生:三星有三个方面做得很出色:第一是三星的国际化,通过坚持不懈的国际化,其业务结构在全球的布局比较均衡,它不只在欧美等大的市场做得很成功,在新兴市场也是如此。

第二,三星在企业核心能力提升方面非常值得借鉴。一是它的产品创新能力, 10年前三星的产品定位比日系品牌要低,索尼、松下的产品都比它贵。到今天,三星的产品定位已经比顶级的日本品牌还要略高一点。

第三,三星的品牌和渠道能力以及工业能力都在快速提升,它和苹果不一样,苹果更多的是在产品的设计、服务以及整个产业链、业务链的打造方面有突破,三星连工业这一块也做了,也有自己的核心零件(面板、芯片等),它不单是全球最大的智能手机厂商、最大的彩电厂商、智能电视厂商,也是全球最大的液晶面板企业、半导体企业、芯片企业。

去年我参加一个论坛,那时苹果还非常厉害,股价也是最高,我当时说,从中长期来看,三星超越苹果的可能性,远大于苹果能保持这种优势的可能性。

HBR中文版:刚才你提到,TCL以前学习过松下、索尼的管理,但你曾总结说,正是管理过度导致了日本企业的衰落。

李东生:管理过度,不是我讲的,是外界对日本管理的一些评论。我是说,现在日本企业的决策效率比较低,这是日本企业和韩国企业的一个差别。

你看三星,虽然其规模比日本企业还要大,但是三星要决定一个事情,速度比日本企业快很多。日本企业为什么决策慢?因为它的流程比较多,控制的结点比较多,我认为这是一种管理过度的表现。

而要提高决策效率,一定要简化流程。理论上讲,控制点更多的流程,能够更好防止风险,但是,这样速度就会被牺牲掉,而且流程容易变成一种习惯,甚至可能变成一种官僚主义,这样反而不能真正帮助你控制风险。

保持企业家精神

HBR中文版:TCL不但要继续国际化,还要面对整个业态的转型,这种复杂背景下,领导TCL向前走的关键要素是什么?作为管理者,你的瓶颈又在哪里?

李东生:最重要的是我的能力、视野。我毕竟是从一个中国的小企业做起来的,此前没有做过、也没有管过一个跨国公司的业务,有好多东西需要学习。另一方面,我们的主要产品的技术发展非常快,虽然我是学电子出身的,但那个年代学的东西和现在完全不一样,比如智能电视、智能手机,在产品的技术判断能力方面,我是有不足的。

因此,我需要靠团队来弥补,并且要不断学习。任何一个人,原来的知识经验,都不足以支持未来发展,全球经济和产业发展太快了,不要说技术问题,即便在管理和产业发展方面,也有很多新问题,必须重新审视、重新学习。

HBR中文版:小企业靠老板、中企业靠制度、大企业靠文化,TCL奉行什么样的企业文化?

李东生:TCL的企业文化比较有特色:一是人本的思想,我始终认为企业的竞争就是人的竞争,整个团队能力的提升、员工能力的提升,是企业核心能力提升最关键的基础。围绕这一基础,这几年我们持续地推进“鹰系列”培训以及各层级管理者和员工的培训,通过提升团队能力来提升企业的竞争力。

在管理方面,我们倡导一种企业家精神。所谓企业家精神,就是企业的管理者,不能只是以职业的心态来看待工作,而要把这个职业当成事业,把企业的事情当成自己的事情。既然强调企业家精神、鼓励企业家精神、保持企业家精神,相应的对人的管理,就得要有相适应的一套制度。

此外,一个企业需要变革、创新,不断学习,突破自我。总之,人本管理、企业家精神和变革创新,就是我们企业文化的三个支点。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。