吉宁博士观点
变革是一项艰巨的任务 变革是一项艰巨的任务，在大型组织尤其如此。无数研究显示，员工会本能地反对任何变革倡议，因为这些提议破坏了现有权力架构和工作模式。但是，总有一些领导者能出其不意，成功推动变革。为什么他们具备引领变革的影响力而大部分人没有？目前，很多组织正在思考和酝酿转变、重组以及战略转型，因此，剖析成功变革者的过人之处显得尤为重要。为了找到答案，我们选取了一些组织进行重点研究，这些组织因为自身规模、复杂性和传统等原因，在变革中阻力重重。
英国国民医疗服务体系（National Health Service, 下文简称NHS）是一个极为典型的例子。它成立于1946年，是一家庞大的政府运作机构，员工超过一百万人，分布在上百个单位和部门里，等级制度和官僚化根深蒂固。跟其他组织一样，NHS曾多次尝试提高服务质量和效率，增加可信度和服务价值。最近正在进行的一次变革则汇集了出现了上百项变革倡议。在每一项提议中，一位临床管理者，即拥有医疗保健背景的管理者，医生或护士，需要负责实施其所在工作区域的变革。
在变革倡议发起后的一年间，我们对68项提议进行了跟踪，从中发现了一些惊人的指标，它们可以预测变革的成败。简而言之，变革者的人际网络，即他们与同事的关系，至关重要。具体如下：
1、 不论变革者在组织中的正式等级如何，只要他们在组织的非正式人际关系中处于中心位置，在推动变革时，他们就具有明显优势。
2、 变革者若结交互不相干的群体和个人，则更能有效地推动巨大变革；变革者若身处具粘结性的人际网络，则更适合推进较小的变革。
3、 如果变革者与对改变持中立态度的同事（以下简称中立者）关系密切，则将有益于推动改变。与反抗者亲密则是一把双刃剑：这种紧密的关系虽然有助于变革者推进较小的变革，但是会阻碍他们推进巨大的变革。
上述现象在各种类型的组织和行业内普遍存在，从律师事务所、咨询公司到制造商和软件公司，比比皆是。这三个人脉“秘密”可以帮助管理者有效地推进组织变革，不论他在组织中处于什么层级。
无人脉，变革是无米之炊
无人脉，变革是无米之炊
毫无疑问，正式的权威是影响力的重要来源。过往的研究表明，处于组织结构图底层（其中存在多种功能小组、等级和规定的汇报条线）的人，很难推动变革。但现在大部分学者和实践者也意识到非正式人际关系的影响力。左图展示了一家大公司某部门中存在的两种员工关系。在任何人群中，都同时存在着正式人际结构和非正式的人际网络，各自影响着员工的工作方式。我们的研究发现，对于变革者而言，不管你是中层管理者还是高管，处于人际网络的中心位置是制胜关键。
约翰是我们研究过的NHS变革者之一。他希望建立起一项以护士为主导的术前评估服务体系。体系一旦建成，医生就可以从中解脱出来，而且这么做还可以降低手术被取消次数（从而降低成本），提高病人护理服务。虽然约翰是一名资深医生，几乎处于医院正式关系中的最高级，但是由于他加入医院不到1年，还未建起在医院里的人际网络，所以，当他跟其他医生和护士沟通这一变革时，遭遇了很大阻力。就在他准备放弃之际，备受大家尊敬的卡罗护士雪中送炭，主动伸手相助。与约翰相比，卡罗的职位较低，但是很多同事在处理工作中复杂的人际关系时，都愿意寻求她的意见。她认识很多对约翰的提议而言很重要的人，最终她成功地说服他们接受了变革。
另外一个例子是古斯塔夫和潘妮的故事。古斯塔夫是一家美国律所的权益合伙人，潘妮是他的助手。古斯塔夫试图建立一项客户档案转移系统，以确保客户服务在律师离开时也能持续运作。然而，他的高职位未能帮助他获得其他律师的支持，当新系统需要员工彼此合作时，所有人都在有意回避。但是，当潘妮接手这个项目时，事态发生了扭转。因为同事们经常寻求她的建议，也很尊重她的意见，因此她位于公司非正式网络的中心位置，她很快就成功地说服同事们采用这项新系统。她找到利益相关者，一一拜访，寻求他们的配合，从个人角度和事实角度进行解释。大家都很喜欢她，认为她聪明可信，所以大家都听她的话，支持她推进项目。
潘妮和卡罗都是处于非正式人际网络中心位置的人，她们能成为成功的变革者，并不足为奇。非正式的交往有助于人们获得信息、知识、机会和他人的支持，因此能赋予人们调动他人的能力。但是，我们同时发现，正式的权威对于成为交际中心帮助不大，这出乎我们意料；在我们研究过的中层和资深管理者中，高等级并不会提高他们变革成功的几率。当然，这并不是说等级不重要。在大部分组织中，等级有它的重要性。但是我们发现，不管处于什么等级的人，要想成为成功的变革者，都应该成为组织里非正式人际网络的中心人物。
人际网络类型不可小觑
人际网络类型不可小觑
变革者在人际网络中的地位会影响变革的成败，人际网络类型也同样重要。粘结性人际网络意味着你的朋友们彼此熟识。这种人际网络类型的优点是人们彼此存在高度的信任和支持。由于变革内容和观点的交换渠道很多，从而保证信息可被完全理解，因此群体的协调也更容易。在粘结性人际网络中，人们也更倾向于言行一致，因为不一致的言行很容易暴露。相反，在桥联型人际网络中，相关者互不相识。这种人际网络形状当然也有其好处：它可以让你获得新奇的信息和知识，而不是反复接收同样内容；你还可以控制信息传递的时间和方式；你还可以在传递信息时，因人而异地调整信息内容，因为人际网络中的人不太可能相互沟通。
那么，哪一种类型的人际网络更适于推动变革呢？学术答案是：看情况而定。它主要取决于变革的力度，即它会使组织在多大程度上偏离制度规范或者传统的工作方式，以及可能遭遇到的阻力。
例如，NHS曾经尝试将负责患者出院的责任从医生转移给护士。这是裂变式变革：它颠覆了根深蒂固的角色划分，因为这项工作原本由医生全权负责。在法律界，裂变式变革可能是摒弃当前用于计算报酬的计费工时，而采用其他衡量标准。在学术界，裂变式变革可能是取消终身职位。此类变革需要极大地改变人们习以为常的价值观念和操作方法。非裂变式变革则无需破坏现有的规则和惯例。我们研究的NHS的很多变革尝试都属于非裂变式变革，它们旨在赋予医生更大的权力，比如，让他们负责新的质量控制体系。
对于非裂变式变革，粘结性人际网络极具优势。处于变革者人际网络中的大部分人，会非常信任变革者。即便那些难以被说服的人，也可能会在众人的压力之下屈服，因为此类变革的破坏性不大。但是对于更为剧烈的变革，桥联型人际网络更具优势。首先，反对者互不相识，很难结成联盟；其次，变革者可以因人而异，改变信息传递的时间和信息内容，以迎合每个人的具体需求和目的。
例如，上述由NHS的一位护士成功实行的患者出院决定权变革。她解释了如何利用自己和管理者、其他护士以及医生的私交，灵活并有针对性地调整说辞和时间，获得他们的支持：
“我先去拜见医院的管理层，确保他们支持我。我对他们说，以护士为主导的患者出院体制能减少患者等候时间，这是政府设立的关键目标之一。然后，我开始重点说服护士。我希望他们明白，提高他们的医院话语权，以及展示他们对未来组织议程的贡献非常重要。一旦获得护士的全票支持，我就开始转攻医生。我猜测他们会跺脚反对，坚持他们的立场。为了克服他们的抵制，我对他们说，新的出院流程可以减少他们的工作量，让他们集中精力解决复杂病例，加速患者的周转率。”
相反，在另外一面使她备受阻力：她认识关键的利益相关者，但是他们并不支持她，相反却很快联合起来反对她。她始终无法说服这些人。
NHS的两位管理者的故事也十分生动，他们都需要说服同事接受一个新的电脑化预约系统。其中，拥有粘结性人际网络的马丁仅用了几个月就成功了。虽然同事们起初并不乐意做出改变，但是因为他们信任马丁，也彼此互相信任，所以最后他们都选择了支持。罗伯特的人际网络是桥联型，这意味着他交往的同事互相并不认识，为此，他挣扎了大半年，才赢得他们的支持。
在其他组织和行业里，我们也观察到了这些模式。桑杰是一家软件公司的首席技术官，他希望研发部门改变以往封闭的内部工作方式，拥抱开放创新，与外部团队进行合作。桑杰早在四年前就加入了公司，与不同部门的同事已经建立了良好关系，形成了桥联型人际网络。这使他能够针对不同的听众调整他的提议。在跟首席财务官沟通时，他强调变革可以降低产品开发成本；对销售副总，他强调变革能够降低产品开发时间，并且更快地满足客户需求；对市场营销主管，他说变革能够使更多的资源流入市场营销部门；对他自己的团队，他强调变革可以让他们有机会外包一些研发工作，从而集中力量做最增值的项目。
在推进变革时，变革者必须确保他们的人际网络类型与变革类型相符。如果二者不吻合，他们可以招募具备合适技术、能力和合适人际网络类型的人员，代为执行。我们看到过一些执行者成功地运用这一方法，任命一名变革 “联名主席”，借用和发挥他的人脉优势。
联合中立者，警惕反对者
联合中立者，警惕反对者
过去的研究告诉我们，识别出意见领袖，对变革的成功至关重要，因为他们可以改变其他人的立场。组织里通常包括三类人群，他们或者推动或者阻碍变革的发生：对变革持积极态度的支持者，对变革持消极态度的反对者，以及既看到潜在好处又看到潜在坏处的中立者。
变革者应该跟其中哪类人群走得更近，即在互信、性情相投和社会责任感基础之上建立私交？他们应该按照老话所说，“团结朋友，更要团结敌人”吗？还是应该像政治家一样，既然无法改变反对者，那就将集中注意力说服举棋不定的选民身上。这些问题非常重要；变革者为了变革殚精竭虑，所以他们必须要选择好战场。
我们的研究的另一发现是，答案通常取决于变革的类型。我们发现，不管是裂变式还是非裂变式变革，变革者与支持者的紧密关系不会对变革的成功产生任何影响。当然，识别出拥护者，借他们之力，对于变革的成功绝对重要。但是，进一步加深你与他们的关系，并不会让他们更积极，或者发挥更大的作用。当人们喜欢某个新想法时，不管跟你的关系是否密切，他都会促成其实现。我们采访过的几位NHS变革者都很惊讶地发现，一些他们不熟识的医生和护士也会积极支持他们，原因仅仅是因为他们赞成变革内容。
中立者则恰恰相反。你若与中立者保持密切的私人关系，不管变革是什么类型，都可以借用他们的影响力，为你所用。他们既能看到变革的坏处，也能看到它的好处，他们不会愿意让朋友失望。
至于反对者，则没有通用法测；这同样取决于变革的裂变程度和反对强度。因为反对并不总是显而易见的，甚至并不是有意识的，因此变革者必须密切关注，推测他们的态度。对于非裂变式变革，变革者若与反对者关系密切，就有机会让他们回心转意，变革者的社会责任感可能让他们重新考虑自己的立场。但是面对裂变式变革，反对者通常将其视为重大威胁，因此不太容易受社会压力的影响而改变立场。值得注意的是，这种私人关系有双向作用；变革者可能会因为他朋友的反对而不愿意推进变革。在他们看来，推进变革需要付出太高的情感成本。
NHS的一位临床管理者负责推进一项裂变式变革，即将康复中心的任务从内科医师转给理疗医师，但她无果而终。她对自己的感受作了如下的描述：“我一些共事时间很长的同事，一直都在反对这个项目。我很早以前就认识玛丽，她不赞成我的点子。这给我带来不小的打击。”
与此相反，一位尝试在组织中执行相同变革的医生，并没有尝试说服反对者，而是将注意力放在中立者身上。这一策略十分有效。就像她的一位同事（起初她态度模棱两可）说的那样，“她一开始就来找我，希望得到我的支持。我对她十分了解，也很喜欢她。我不能成为她的绊脚石。”
同样，约翰是一家小型专业投行的运营委员会成员，他发起了一项变革，在传统的年终薪酬制度中增加了推迟机制，将收入与长期业绩挂钩。这对于靠年终奖来吸引人才的小型银行而言，是一项力度很大的变革。因为与几位中立者关系密切，他得以成功将这些人转成支持者。同时，对于人际网络中的反对者，他也会倾听对方的想法，但是因为坚信这项改革势在必行，他会与这些人保持距离，直到新的体系获批。
所以，作为变革者，你需要留心与意见领袖的关系。和支持者关系紧密不会带来反作用，但也不会让他们更卖力。与中立者的良好关系总会让你获益匪浅，所以找时间约他们吃饭，对他们的意见表现出真诚的兴趣，寻找与他们的共同点，建立友好和共识。在与反对者交往时，要特别小心：如果你要推进的变革具有破坏性，那么你可能改变不了他们的立场，而他们有可能改变你的立场。因此，请尽力倾听他们的想法，了解他们的立场；你推进的变革有可能方向错误。但是如果你坚信变革的重要性，那么，请与反对者保持一臂之距。
以上三个发现强调引导变革中人际网络的重要性。首先，正式的权威会给你一种权力幻象，但是不管你是老板还是中层管理者，非正式人际网络总是很重要。第二，分析你或者你任命的变革者的人际网络类型，确保它跟你要推进的变革类型匹配。桥联型人际网络有助于推进裂变式变革；粘结性人际网络更适于推进非裂变式变革。第三，始终识别出中立者，与他们建立良好关系，但是与反对者的关系，要具体分析。我们清楚地看到，以上三种人际网络因素极大地提高了NHS管理者推进各类变革的成功几率。我们相信它们同样可以为更广泛领域的组织变革者所用。(译/李茂 校/陈晨)
朱莉·巴蒂拉娜是哈佛商学院组织行为学副教授。
蒂齐安那·卡夏洛是多伦多大学罗特曼管理学院组织行为学副教授。
