吉宁博士观点
员工如何自我定位
在办公室的每一天，员工都要定位自己的角色：奉献者还是索取者。作为奉献者，员工就会为他人提供帮助、分享知识或进行有价值的推介，而不求一丝回报。作为索取者，他们则会试图让别人满足自己的需求，但吝于分享自己的经验和时间。
组织非常愿意培养员工的奉献行为；因为员工是否愿意帮助他人实现目标，是组织实现有效合作、创新、提升品质和出色服务的核心因素。当同事间的互帮互助成为普遍现象时，奉献就会迅速带来巨大的收益。
亚利桑那大学的拿单·波德萨科夫（Nathan Podsakoff）主导了一项标志性研究工作。在研究了不同行业的3500多家商业机构的38项组织行为后，他的团队发现：员工的奉献行为与公司丰厚的业务回报间存在着惊人的巨大联系。奉献行为发生的频率越高，机构就越有可能得到更高的单位利润率、生产率、效率和客户满意度，同时，成本和人员流动率则更低。当员工像奉献者那样处事，他们会有效推动问题的解决，密切地与他人合作并营造出团结互助的企业文化，从而使得组织能够吸引客户、供应商和尖端人才。
然而，即便领导者意识到奉献行为的重要性，并呼吁全部人员践行，但关于帮助他人对自身是否大有裨益，员工得到的信息则莫衷一是。正如康奈尔大学经济学家罗伯特·弗兰克（Robert Frank）所说，许多员工都受限于组织零和性的激励机制：如果只有一个职位晋升计划时，对于那些没有晋升的员工，其机会就为零；在被迫进行业绩排名评估时，一人得了5分就意味着肯定有一个人只能得1分；在竞争激烈的奖金分配时也是如此，优秀员工得到的金额越多就意味着其他人分到的奖金越少。这些情况让员工之间形成了竞争关系，于是相互拆台代替了相互帮助。即便没有竞争激烈的评分系统，对责任的严格界定和过于偏重个人绩效指标的做法，也会导致员工固守着“这不是我分内工作”的心态。
当员工环顾四周，试图在组织内部寻找成功榜样时，他们找到的却是不奉献的理由。斯坦福大学教授弗兰克·弗兰（Frank Flynn）的一项研究，就聚焦在这一问题上。当他考察一家公司的工程师互助模式时，他发现，那些绩效最差的工程师都是奉献者，他们为他人提供的帮助要比自己得到的多很多。我在对销售人员进行调研时也有类似的发现：那些销售收入最少的人表现出特别强烈的帮助他人的意愿。
但这两项研究的结果远没有那么简单。当弗兰转而关注最高产的工程师时，他发现，他们也是一群奉献者，这些人提供给他人的帮助多过他们的所得。他们通过某种方式，在帮助其他同事成功完成任务的同时，保质保量地完成自己的工作。当我聚焦于那些取得最高销售收入的销售员时，我发现，他们也表现出高于他人的乐于助人的意愿。与那些不太主动帮助他人的同事相比，这些成功的奉献者平均产生的年销售收入要高出50%。总之，在两项研究中，奉献行为让一些员工出类拔萃，而让另一些人黯然失色。
这种矛盾为管理者带来了挑战。他们能推动互助行为而不损害生产率和公平性吗？他们该如何规避出现这样的状况：慷慨的人付出太多，而那些自私的员工却能够找到借口一味地索取更多帮助？总之，他们必须如何保护善良的人避免遭到利用而受气？
解决这一问题的一种办法是，必须要设法激励组织里的索取者互帮互助，并让他们承担拒绝合理求助的后果。更为重要的是，组织要帮助奉献者更有效地将他们的风险意愿付诸实际。对员工而言，关键是认识哪些行为能算作奉献，其中的细微差别在哪里。如果奉献者能够将慷慨与羞怯区分开来、并设定好“有空”（帮助他人的时段）；同时管理好共情心理，他们更有可能取得成功。
成为代理人
成为代理人
先从羞怯开始吧。这一特质与慷慨未必有必然联系，但它却总是困扰着奉献者。羞怯与自信相反，索取者经常展现后一种特性：他们知道自己想要什么，且不羞于提要求。然而，对于奉献者来说，他们以他人的利益为先，令其难以为自己争取权益。管理者要帮助组织内的奉献者将两种概念区别开来，让他们学会恰当地提出要求的技巧，并明白这与他们的慷慨性并不矛盾。
我见过有人在处事时，巧妙地将奉献与自我主张结合在一起的例子。艾瑞卡是一名管理分析师，当她申请从东南亚的分公司调回纽约工作时，就做到了这一点。艾瑞卡一直是所在公司奉献者的典范。她常自告奋勇地接受一些不太受欢迎的项目，放弃休假时间帮助她的经理，牺牲私人时间来维系客户，并指导那些被其他同事视为朽木的分析师。
在海外生活多年之后，艾瑞卡打算返回美国。她理想的落脚点是纽约，因为她的家人生活在附近。不过，她知道亚洲分公司人手紧张，而纽约分公司则人才淤积。像许多其他奉献者一样，艾瑞卡不愿向上司施压，因为她很不习惯将个人利益放在首位。
恰在那时，艾瑞卡参加了一个由我教授的谈判课程。为了给她鼓劲，我建议她不要仅仅以为是在替自己提要求，而应该更多地考虑，自己的请求会给他人带来什么益处。她认真思索自己离家更近对家人意味着什么。忽然，艾瑞卡变得更积极：她主动找经理谈了她的想法，并成功地实现了自己的愿望。
艾瑞卡成功克服羞怯心理的例子，很好地佐证了哈佛大学教授汉娜·赖利·鲍尔斯（Hannah Riley Bowles）主导的一项伟大研究。鲍尔斯及其同事要求近200名高管成对坐下，模拟一场薪酬谈判，其中一人扮演老板，另一人则假扮要被升职的雇员。研究者试图寻找并最终找到了性别差异对结果的影响。男性“雇员”平均得到了14.6万美元的薪酬，而女性仅得到了14.1万美元，比男性少了3%。女性并未像男性那样成为有力的讨价还价者，她们更像是奉献者。
但另外一组女性争取到了平均16.7万美元的薪酬，比男性高出了14%。这两组女性的差距在哪？其实，她们并没有扮演雇员的角色，而是被要求扮演雇员的导师。可以想见，这些女性和之前的那组女性一样倾向于为他人提供帮助。不过，由于她们角色的不同，这种变化放大而不是缩小了她们在谈判桌上的韧性。当将自己视为替他人维护利益的代理人时，她们的韧劲与其自我定位的奉献者的形象相得益彰。她们每个人都履行了导师的责任，替被代理人争取到了理想薪酬。
同样，当艾瑞卡争取调动时，她将自己视为维护家庭成员利益的代理人，从而令她由弱变强。过分顾忌他人的心理，原本让她不愿为自己出头，经过思维转换，这反而成为她积极争取权益的动因。这也给了她一个正当理由开口提出诉求，而不必表现得像是一名索取者。通过解释想要离纽约的家人更近这一理由，艾瑞卡运用了“关联因素”，即在提出个人请求时，强调为他人着想而得到合理化的理由或解释。在鲍尔斯主导的另一项研究中，当女性寻求加薪时，使用“关联因素”能够增加要求获批的可能性，并且不会损害她们原本的慷慨之名。正如研究者解释的那样，“关联因素”表明，请求者其实“是以他人需求为导向，充满关爱，是给予而非索取”。
研究者倾向于将上述方法作为针对女性的宝贵策略，但它同样适用于男性奉献者。举个例子，一名叫布莱恩的谷歌员工，他自愿花费大量私人时间帮助新同事适应新工作，并给与指导。根据一名同事的描述，“布莱恩充分展示了一名慷慨、心胸开阔的人的形象。”像许多奉献者一样，布莱恩在维护自我权益上犹豫不决，比如，他从来没有要求过加薪。然而，当他获悉，由于预算紧张，一些同事在完成大项目后可能无法得到奖金时，他立刻挺身而出，与副总裁进行协商。“我一般不会寻求帮助，”布莱恩称，“但当他人需要帮助时，我会立刻据理力争。”布莱恩成功地为同事争取到了奖金，但他从未跟任何人提及自己在此事背后付出的努力。
以上例子表明，主管要想确保自己组织内的奉献者不会屈从于自己的羞怯心理，他们有策略可循：他们可以教导那些不善于为自己维权的员工转变思维，让他们使用“关联因素”，将自己的要求转换成替他人维护权益。要做到这一点，第一步是要求员工需要考虑那些与他们有共通利益的人——同事、客户、供应商、直接下属、朋友或亲人。在明确了受益者之后，员工可以做出口头承诺来帮助这些人。接下来就是锁定恰当的目标，依据“关联因素”，以代理人的身份向对方提要求。
界定帮助时段
界定帮助时段
当我们与包括数百或数千人的人际网进行互动时，我们收到了大量的求助请求。许多奉献者易于具有以下所有特点：忽视自己的责任、精疲力竭和任由索取者摆布他们的时间。
在一家财富500强的软件公司里，一群工程师担忧他们的奉献行为做得有些过头。他们渐渐形成一种不成文的习惯，就是会放下手头的一切工作来帮助其他同事。这个团队当时正在为一台新式激光打印机研发代码，但他们的工作频频被打断，拖延了进度。为了避免进一步延误工期，一些工程师开始停止提供帮助。一位工程师表示：“我会小心不要树立乐善好施的名声，因为其他人会一直来找我求助。”另一名工程师则养成了向求助同事发脾气的习惯。“你不得不态度粗鲁，”他坦言，“否则别人就会利用你。”但大多数工程师知道，产品的成功需要分享经验，最后的结果是他们白天放下工作帮助他人，晚上和周末加班加点追赶进度。这并非一种可持续的解决方案。许多人牺牲了睡眠并且精疲力竭，甚至开始侵占其晚上和周末的时间。
哈佛商学院教授莱斯利·帕洛（Leslie Perlow）提出了一套解决方案。工程师们可以在不希望被打扰的时段设置一些屏障。经过一些实验和犯错后，这个团队决定将每周二、周四和周五的早上9点至中午设为安静时段，而其他时段则为合作时段，在此时段，工程师们可以互相帮助解决问题等。
帕洛发现，在安静时段，65%的工程师产生了超水平的生产率。3个月后，这个团队按时推出了激光打印机。这是该团队历史上第二次按时完成了任务，公司副总裁将此归因于安静时段的设置。
奉献者需要设置边界，而不是接受每一个求助请求。以上述工程师的经历为例，员工应该在何时提供帮助上设限。底特律咨询公司的人力资源转型领导人贾森·盖勒（Jason Geller）在这方面是出色的典范。他愿为每一位新员工提供具体指导，但这很可能轻易地占用他的全部时间。为了防止这种情况的发生，他将每周五设为指导时间，而将余下的时间留给自己做分内工作。这一安排取得了成效：盖勒30岁时就成为了公司的合伙人，一般人实现这一目标需要12-15年，而他只用了9年。
盖勒也为提供帮助的方式设定了边界。他常要求他的下级主管们为初级分析师提供指导，而不是事必躬亲。久而久之，这一策略帮助他发展出一个奉献者网络来分担指导工作。尽管许多奉献者并不习惯于寻求他人的帮助，但在这种情况下，盖勒成为代理人，是在替其他人提要求。的确，卡内基·梅隆大学的心理学家维基·赫尔格森（Vicki Helgeson）主导的研究显示，牺牲自我的奉献者与成功的奉献者之间的关键不同点是他们是否愿意寻求帮助。“寻求他人的帮助确实能帮助我平衡工作。”盖勒称。
对奉献者来说，挑选帮助对象也很重要。他们不太可能直接拒绝帮助他人，即便对方是习惯性索取者。但领导者可以给出一个中间地带：在与索取者打交道时，奉献者可以转变为匹配者。匹配者可以根据索取者的行为来判断是否提供帮助，而不是盲目帮忙，不附加任何条件。只有当索取者接受对价，愿意向奉献者或其他人提供类似帮助时，奉献者才出手相助。一家金融服务公司的高管凯西过去常常花大量时间帮助那些不愿给与同等回报的同事。“现在，我完全分辨得出谁会或不会用同样的方式帮助我，”凯西称，“当与那些可能只想利用我的人打交道时，我会改变方式。”
当一名素以索取著称的同事被调到凯西的部门时，她决定将彼此的工作关系建立在一条清晰的原则上。“我听到一些议论，说你有些自私，”她跟对方说，“你必须明白，这不是我的办事风格，我希望，这也不要成为我们共事的方式。”这名同事由此改变了办事风格。“我不知道他是否改变了跟其他人的共事方法，但我很肯定，在我俩的工作关系上（我们）已经达成了共识，”凯西补充道，“他跟其他人打交道也许可以做索要者，但在我这儿行不通。”
当索取者拒绝提供帮助时，他们看上去很自私。但奉献者在拒绝提供帮助时，则拥有一定的空间而不至于损害其声誉。他们过往的帮助记录让他们能够像心理学家埃德温·霍兰德（Edwin Hollander）所说的那样，拥有“特殊信任”——能够自由地摆脱规矩的约束而不会受到惩罚。“特殊信任”让奉献者可以自行设定边界，决定帮助对象的人选、时间和方式。
在提供帮助的时间方面，领导者和管理者可以鼓励付出者利用他们的“特殊信任”更为自由地管理自己的日程安排。至于具体做法，他们可以像上面提到的工程师那样，为安静时段设置屏障，或像盖勒那样，每周挑出一天集中指导需要帮助的同事。他们也可以使用邮件的自动回复功能来表明自己时间有限：“我目前正忙于一项重要的工程，将于下周回复你。如有任何紧急需要，请拨打我的电话”。
至于提供帮助的方式，则与员工的技能、兴趣和价值观相关。领导者可以促使员工反思自己提供帮助的方式。越多人知道某位员工能够提供某种具体层面的帮助，这位员工收到的求助请求就越有针对性。久而久之，求助者会直接找到对该问题最有经验和最有兴趣解答的奉献者，如此一来，奉献行为就保证了可持续性。心理学家妮特·温斯坦（Netta Weinstein）和理查德·瑞安（Richard Ryan）的研究显示，当帮助是基于个人特长和选择而不是责任和义务时，人们会更乐于参与而不会感到精疲力竭。
在选择帮助对象时，如果员工要求求助者也去帮助他人，那么奉献行为会更为高效，奉献的成本也会更小。像盖勒所做的那样，打造一个奉献者关系网，能够让员工既提供帮助，又不至于将重担全部压在自己身上。要求求助者慷慨助人也有助于形成一种机制，能够筛选求助者的诚意，好让他们知道谁愿意提供帮助而谁不愿意。那么，他们就可以将自己的时间和精力花在其他奉献者身上，由此产生最大的回报。
不做共情者
不做共情者
共情是奉献者需要避免的第三个陷阱。尽管这一品质令人赞赏，并且是卓有成效的思考源泉，但它会带给奉献者很多困难。如果一个工作繁忙的人总是轻易受自己的共情心理驱动，耗费大量时间为他人提供令其难以负荷的帮助，这个人很容易被狡猾的索取者利用。早在30多年前，心理学家丹尼尔·巴特森（Daniel Batson）就在自己的研究中充分阐述了这种情况。当人们产生共情心理时，他们会愿意将他人的需求置于自己的之上。
管理者该如何帮助员工规避这一风险？哥伦比亚大学心理学家亚当·加林斯基（Adam Galinsky）主导的一项精彩的实验给了有力的答案。研究人员要求参与者做角色扮演，模拟一场雇主和应聘者进行的薪酬谈判。一些雇主被随机地安排做“共情者”（试着体会应聘者的感受），另外一些雇主则被告知要做“换位思考者”（试着设想应聘者的思考方式和兴趣所在）。第三组雇主是控制组，未被要求做上述两种设想。
“共情者”离获取最佳解决方案差之千里。由于感受到了应聘者的需求，他们牺牲了自己的利益，任由应聘者索要高薪酬和高奖金。“换位思考者”则明显做得更好。他们会从如何更好地对待应聘者的角度考虑问题，而不是被应聘者的感受牵着鼻子走，这让他们可以提出更多问题，花更多时间分析各种解决方法。结果，大量“换位思考者”发现，应聘者比他们更在乎奖金额和跳槽的成本，他们可以在这两个方面提供更多，以换取应聘者在薪酬上的妥协。总之，40%的“换位思考者”达成的方案平衡了双方的利益，而只有17%的“共情者”和控制组人员做到了这一点。
结论显而易见：通过教导人们做换位思考者而不是共情者，当他们被人求助时，主管能够帮助付出者避免感情泛滥，任对方予取予求。同时，他们可以更有效地安排时间，让整个公司受益。
领导者和管理者可以要求员工收集谈判对手的兴趣信息，并把他们自己的兴趣也列个清单。在此基础上，员工能够找到两者之间重叠部分，以便找到思路，寻求谈判专家所说的共同话题和双赢局面。共同话题是指那些兴趣一致的谈资，双赢指的是员工可以让对手在某些他们不怎么感兴趣的话题上取胜，以便让他们能在自己最在意的话题上胜出。
与让奉献者转变为更坚决的自我主张者和设定时间界限者相比，奉献者转变成换位思考者更有可能实现。奉献者善于理解他人的想法和感受，因为为他人着想包括了解他人的背景和价值观。如果奉献者未能收集和利用他人的兴趣信息，他们就会变得易于被说服。通过让他们掌握换位思考这一技巧，情况就能够从非赢即输转变为双赢的局面。
利己与利他
利己与利他
查看一下每个组织中能够将其归类为奉献者的人，你会发现，他们不太愿意替自己争取权益，一些人愿意随时放下一切为任何人提供帮助，一些人会轻易地受共情心理驱动。这些品质里没有一项是奉献行为的必要条件。为了培养更有成效的奉献模式，领导者需要帮助员工了解这些陷阱，并提供可以规避它们的方法。
教给员工做代理人、为提供的帮助设限以及换位思考能带来三种好处。第一是能保护好最佳员工（他们是慷慨行为的典范）免遭利用，并帮助他们成为成功的奉献者，获得声望。第二种方式能让那些担心要承受风险的员工打消顾虑，以便令其为他人提供更多帮助，并为企业成功做出贡献。第三种方式能为组织营造出倡导奉献的文化和声誉，如此可以吸引更多的奉献者加入，并呼吁员工少做索取者。
尽管奉献行为能令组织受益无穷，并且理论上受到领导者的大加赞赏，可它常常让参与其中的人付出很大代价。这是当今一些雄心勃勃的专业人士面临的一个基本难题，推广经过改良的慷慨观念将有助于解决它。
正如比尔·盖茨2008年在达沃斯世界经济论坛上所说的那样，“人性中有两大驱动力——利己和利他”。在许多组织中，这两大驱动力往往同时出现，带来破坏性影响。不过，管理者经过深入思考后，能够将两者完美结合，关心他人能成为进取者的最佳策略。如此一来，奉献者能在帮助他人的同时维护自身需求，不致局促。他们的时间既可以用于帮助他人的项目也能留做己用。奉献行为可以在引导下朝着能产生最大影响的方向努力。从持续的付出和索取中，组织能够源源不断地受益。(译/万艳 校/陈晨)
亚当·格兰特是宾夕法尼亚大学沃顿商学院管理学教授，也是《奉献与索取：通向成功的变革之路》（Give and Take: A Revolutionary Approach to Success，维京出版社2013年出版）一书的作者。
