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培训讲师谈管理:观澜湖朱鼎健:“偶然”接班,自然拓展

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

我从小就崇拜父亲。6岁那年,父亲买了我们家第一辆汽车,那是一辆带天窗的日本车。当时我就觉得父亲很了不起!希望长大后能和他一起做事。

我们家有6个兄弟姐妹,我是长子,父亲对我的教育方式是最传统也最严厉的,可以说我从小就是在压力下成长的。小时候,我看到父亲每天都早出晚归,非常辛苦,一直希望早点读完书回来帮他分担工作。所以在国外读大学时,我用两年时间修完了四年的工商管理课程,1995年回到父亲身边,开始在观澜湖工作。那年我21岁。

父亲的远见

第一次跟父亲到深圳那年我才17岁。我们从香港驾车4个多小时来到观澜镇,他对着一大片垃圾堆填区说,未来这里将是全世界最大的高尔夫球场。看到眼前的景象,所有人都以为我父亲疯了,我也觉得父亲这个项目真的很“恐怖”。当时的观澜镇,连水电交通等基础设施都没有,甚至一支中外合资的牙膏都买不到。父亲最初的两个合伙人也先后撤资了,因为他们在这块地上看不到希望。但是父亲没有放弃。

我父亲朱树豪,是改革开放后第一批进入内地投资的香港人,早期做的主要是造纸、印刷和包装等工业方面的业务。在1992年邓小平南巡讲话后,深圳作为特区开始大量对外招商引资,并兴建了很多工业园区。当时父亲也曾考虑投资工业园区,后来觉得那已是一片“红海”(《蓝海战略》是我最喜欢的一本书,但其实当时还没有这本书和“红海”、“蓝海”的说法)。于是父亲就想,这么多外资企业在深圳,那么多外国人来深圳,怎么和中国人交流呢?不能都去唱卡拉OK吧。而且随着工业园区的大量兴建,父亲意识到这里还需要服务业,需要五星级酒店,需要外国人和中国人能够交流的场合及活动。于是,他决定把高尔夫带入中国。

最早接触高尔夫是我们一家在加拿大的时候。当时我们家就住在一片高尔夫球场后面,经常有高尔夫球飞到我家花园里。刚开始我和弟弟妹妹捡到高尔夫球,都不认识那是什么东西。后来我们了解到,在西方,高尔夫不仅是一种运动,而且是一种“商务语言”,是商务社交的工具。

用父亲的话说,我们做的事就是要为深圳的发展“添砖加瓦”。创办观澜湖,实际上让父亲从工业转型到了服务业上。最开始的时候非常困难,既没有服务业的经验,在当地也没有酒店管理和高尔夫球场管理方面的人才,必须去国外请专业人士来。但在这么偏僻的地方,别说外国人,连香港人都不愿意来。但父亲还是凭着他的个人魅力和游说能力招揽到了很多人才。

可以说,我父亲是中国高尔夫运动的拓荒者,因此也被业界称为中国的“高尔夫之父”。上世纪90年代初创办观澜湖时,还没有多少中国人知道高尔夫是什么东西。当时父亲就希望能在中国普及高尔夫运动。但当时无论国情还是需求,一切都无从谈起。

如今,深圳观澜湖已经是世界上规模最大的216洞高尔夫球场,员工1.4万名,其中包括来自16个国家的100多名外籍员工。如此规模,别说在国内,对国外的球会来说也是望尘莫及的。所以现在人们都说我父亲很有远见。

而1995年我大学毕业回国的时候,球场才刚刚建好,还没有开放运营;酒店和会所还在建。直到当年11月,也就是开业举办高尔夫世界杯的前一天,酒店才全部装修好。那时我的普通话不好,但英语不错。举办高尔夫世界杯的时候来了300多外国人,我在观澜湖的第一份工作也就是从翻译做起的。

之后好几年,我都在做最基础的工作,给球场锄草、做球僮、酒店前台的招待等等。坦白说,那些工作非常琐碎,让我觉得每一天都在重复。但也正是在这一过程中,我充分体会到服务业的核心就在这些琐细之处,也就是那句英语谚语:魔鬼藏在细节中。

直到6年之后的2001年,我带领一个团队操办伍兹在观澜湖的赛事时,才找到了感觉,觉得自己突然开窍了。

那是伍兹第一次来中国,整个过程涉及跟各方的谈判,包括和赞助商、电视台等等。在那个过程中,我遇到很多困难,但也熟悉了中国的很多法律。最后,这场高尔夫赛事不但赚到了钱,还获得了全社会的赞赏。要知道,直到现在,举办高尔夫赛事还是很难盈利的。

伍兹赛事之后,观澜湖也进入了一个高速发展期,不但开始增加球场,而且也开始投资房地产。也正是在那个时期,我开始参与并负责起集团的一些核心业务。直到2007年父亲突然查出癌症时,我才开始全面接手。

之前父亲一向身体很好,从不体检。查出癌症前,他刚和海南省政府签约开发海口的一片火山岩石漠地。在得知自己的病情之后,他让我帮他完成两个心愿:一是履行合约,把海口这块地开发好;二是要在中国普及高尔夫运动。

就是那时候,我开始全面接手观澜湖。当时我32岁,已经在观澜湖工作了11年。但是之前,我只要做好自己分内的工作就可以了,而从那之后,我知道不仅要做好自己的工作,还要做好父亲的工作。

为了让父亲对我放心,也为了让整个团队知道我接班后的方向,对我有信心,我花了半年时间做了一份观澜湖的“五五计划”——它是观澜湖未来的发展蓝图,包括五个新建的观澜湖项目和三种新型合作模式。

等我做好这份计划书的时候,父亲已经住进重症监护室,无法阅读也无法说话了。于是我找来专业播音员,把厚厚一本计划书读出来,并录音后放给他听。在病床上听完之后,他先是竖起大拇指,然后做了个ok的手势,最后摆摆手,示意我:去做吧。

当时正好是父亲节,这份“五五计划”是作为父亲节礼物送给他的——我知道,这是我给父亲的最后的礼物。

二代创业者

观澜湖的“五五计划”是我和集团十几个业务部门,在大半年时间里经历了大量调研和头脑风暴后产生的。

我们把观澜湖的第五个五年分成三段:短期第一年、中期前三年、长期整个五年,据此分别制定了短期、中期、长期三个目标。三个目标确定后,我们再将工作细化到每一个部门。这就好比带着一支队伍跑马拉松,我必须告诉大家:每天跑几个小时、跑多少公里。如果没有方向,没有短期、中期、长期的目标,没有统一的步骤和路线,队伍就会变得非常盲目,也会弄得非常疲惫。

虽然我是观澜湖的第二代,是继承家业,但是我知道不能只守业。企业不进则退,我必须带领企业往前冲,让团队一直能看到成长的空间,让他们每年的工作都有新鲜感。要不然,他们会想:老板才30多岁,我这辈子在观澜湖还有上升的机会吗?

随着公司业务的不断拓展,中高层的调配和上升机会也逐渐多了起来。我一直要求老员工要不断学习并进入新的领域。当然,公司也会创造条件,让他们永远保持工作激情,获得更大的成就感和满足感。因为我所理解的卓越领导者,就是能把团队带到他们从未到达、甚至从未想到过的地方。

父亲在世的时候,就像一棵大树,为我们遮风挡雨。但一棵大树的力量和寿命终究是有限的,我想要一片森林。我的核心理念就是人各有所长,各有所短,一个团队要取长补短。我希望团队里每个人都有自己的专长和技能,每个人都充分发挥并且互补不足,这样就会产生杠杆效应,就能抵抗寒风或者沙尘暴。

我和父亲的管理风格也有不同。作为创始人,父亲有着大家长的威严,而我的风格比较民主。观澜湖目前的管理团队有几百人,一直跟随我父亲的创业元老基本都在,很多比我年长;还有越来越多80后的年轻人。对比我年长的人,我的方式是大声表扬、小声批评。而对于年轻一代,考虑到他们喜欢创造和发挥,我就给他们空间和支持。不过,我最不喜欢的就是那些总说“不”的人。在我看来,当我说出一个想法,他最好先认真想一想,然后告诉我这件事的困难何在,需要我给他怎样的支持,而不是想都不想就跟我说:不,不,这事做不成。

接班以后,我改变了公司的一些运营和发展模式。父亲当年的选择跟他的经历以及当时环境有关。比如,由于最初的合伙人先后撤资,让父亲坚信一切投资都要以独资方式最为保险。而我的理念则是,舞台上如果只有一个演员,这场戏会很闷,只有演员更多,戏才好看。之所以我们现在引入兰桂坊、华谊兄弟这些品牌共同投资,也是基于这样的考虑。更重要的是,观澜湖发展到今天,公司的优势以及外部环境都改变了。我们必须把项目做得更丰富、为顾客提供更优质的服务,才不会止步不前,才不会被边缘化。要想这样,就不能只服务于一小部分人,不能拿高尔夫当奢侈品来做,而是要降低它的门槛,真正实现我父亲的心愿,将它普及到大众。

因此,我在 “五五计划”里将观澜湖的使命重新解码和定位为3H:健康(Healthy)、快乐(Happy)、和谐(Harmony)——这既是观澜湖的企业文化,也是观澜湖未来一切业务的出发点。由此,我把观澜湖的版图从父亲圈定的三大产业(高尔夫、综合旅游、房地产)拓展到六大产业,增加了养生旅游、商业地产和品牌输出。未必所有人都喜欢打高尔夫,但是所有人都追求健康。

这些在海口观澜湖项目都有体现。海口观澜湖从第一天起就和深圳、东莞观澜湖不同。我没有把观澜湖在珠三角的成功模式——会员制,直接照搬到海口,而是采用了一种全新的模式——公众球场。在海口观澜湖打高尔夫,不用在像在深圳、东莞,或者其他高尔夫球会一样,要花几十万元甚至上百万元买一张会员卡。我们在海口观澜湖建立了几种价格体系,消费者可以根据自己的消费能力自由选择;此外,海口观澜湖有全世界最大的矿温泉,如果不打高尔夫球,或者丈夫去打高尔夫了,妻子和孩子就可以去泡温泉。这样的选择跟海南岛的定位有关。既然海南岛定位为国际旅游岛,我们就要为各个消费层次、各个年龄段的游客提供相应的服务。

观澜湖发展到现在,运营和管理高尔夫球场的经验和能力已经无可匹敌。我们在深圳东莞有12个球场同时运营,高峰期有3000人打球,要将这3000人安排到1500辆球车上,再配备4000名球僮,准时到达球场,打完球要第一时间捡起球,洗完澡,拿回球包——这整个系统对管理、服务和物流的要求,其复杂程度相当于管理一个国际枢纽的机场。

多年运营高尔夫球场的经验,也为中国高尔夫产业输送了许多人才。如今的观澜湖就像黄埔军校,去国内任何一家球会,我都能看到观澜湖的老员工。我很替他们高兴,因为在观澜湖这个庞杂的体系里,他只能做个经理,但在另外一家球会,他可以作为总经理将球场管理得非常好。

这就是我将“品牌输出”作为一个新增产业的原因。国内有那么多高尔夫球会,观澜湖带去自己的品牌、经验和服务,这是一种双赢。所以各地有不少高尔夫球会找上门来要我们去接管。

而且这六大产业彼此联动,整体构成一个丰富的产业板块,就可以产生杠杆效应。不像一些单一运营的高尔夫球会,盈利比较困难。所以,如果你问我观澜湖模式的秘诀,就是“杠杆效应”。

超越家族企业

观澜湖虽然是我们家族的产业,目前也没有上市,但我们和一般的商业企业没有什么不同。我们家族并没有太多人在观澜湖供职,更没有无能亲戚身居管理职位。虽然我从小就知道长大后会帮父亲,父亲也希望我在身边帮他,但他从来没有跟我或者别人说过,以后就一定是由我来接班。相反,他常常当着我的面跟别人说:“我也不能保证自己的孩子就很能干。”所以从回到观澜湖的第一天起,我就知道必须要奋斗,练好基本功,把观澜湖当作自己的事业来做才行。

回头来看,要不是父亲突然查出癌症,我想也不会有接班的事。因为父亲是个精力很旺盛的人,他有太多事情要做,根本就没有时间想接班人的问题。这也是香港企业的特点,你看香港企业的家长不到八、九十岁是很少考虑接班问题的,更多是上阵父子兵的概念。所以我接班的过程虽然很自然、很顺畅,但也算是偶然。

事实上,父亲也从未刻意培养我接班,唯一培养的就是价值观。我所有的经营理念都是从社会大学里学到的,但是我在很多方面都以父亲为榜样。工作上,父亲从来都是以身作则、亲力亲为,永远都是早出晚归,在第一线工作。他也没有奢侈的消费,但是他对员工很关心也很大方,过年过节都会给大家发礼品,遇到公司员工,哪怕扫地的阿姨,也会跟她微笑打招呼。我也一直是这么做的。我觉得观澜湖最像家族企业的一点,就是公司很有人情味。

对我的孩子们和我的弟弟妹妹,我的教育方式和父亲一样:让他们吃好住好,但是要学会勤奋工作、自力更生。我大女儿15岁了,今年暑假我就让她去做球僮。我不要求他们未来有多么大的事业,但是一定要成为一个对社会有用的人。

所以,我也根本没有想过我的接班人问题。不仅因为我还年轻,而且就像父亲曾说的,我也不能保证我的孩子就比别人更能干。因为我考虑的不是要把家族生意带到哪里去,我考虑的是如何带领一个品牌、一种理念和精神——中国内地旅游市场的巨大潜力正在释放,需求越来越旺盛,我要做的是让观澜湖成为中国休闲旅游产业的领航者。

如果你问我,我和父亲最大的相同点和不同点:我想,相同点在于我和父亲都是处女座,典型的完美主义者;而不同点在于,我觉得父亲就像蜡烛,燃烧自己照亮别人。他的早逝对我打击很大,他还有很多事情想做,但是没有时间了。所以,我要做LED灯,既长寿又照亮别人。(李茂/采访整理)

朱鼎健是观澜湖集团主席

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。