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培训讲师谈管理:让价值流向听你指挥

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

 企业在产业链操控价值走向四项规则

  1981年最值得一提的事件,莫过于个人电脑的发明,其结果是电脑产业的大规模洗牌。短短几年间,这个产业的价值就从组装电脑的厂商和销售商,转移到了两个关键部件的上游供应商:独霸操作系统市场的微软和垄断微处理器市场的英特尔。这两家公司在短时间内占领了巨大的市场份额,以致IBM以及其他曾称霸市场的原始设备制造商(OEM)都黯然失色。


  在分析师和战略家看来,计算机产业的故事已成为知识经济时代产业进化的范例。按照一般商业法则,故事应该是这样发展的:随着产业价值链上各层间的环节逐渐开放并标准化,产业逐渐被细分,竞争者随之开始挤压成本。与此同时,价值与利润流向关键部件的供应商、平台的拥有者或其他的标准制定者。


  然而,我们质疑这种说法。在我们看来,这种产业细分和价值转移并不是不可避免的,即便在那些已经经历过价值转移,部分产业结构已经被细分的产业里。很多竞争激烈和创新辈出的产业,哪怕是可能被技术颠覆的产业,都能持续地进行业内整合,并仍由老牌企业把持主导地位。


  汽车产业正是上述观点的力证。表面上,汽车产业与早期的计算机产业有诸多相似之处:它们同被影响力大的品牌所垄断,并且产品必须在复杂的价值链中生产和交付。当时,许多产业专家坚信这个推论。在1999年的题为“大型供应商的黎明”(The Dawn of the Mega-Supplier)的报告中,贝恩咨询公司(Bain & Company)预测,通过联合的、标准化的系统设计,新型大型供应商将实现对行业的统治。产业中最大的份额将会被零配件供应商瓜分,利润将会聚集在标准零配件的设计和生产商一方。克莱斯勒、通用汽车、戴姆勒、丰田等汽车厂商都会降级至组装厂和销售商,正如当下计算机产业中OEM的命运一样。


  然而,正如我们所知,故事并不是那样发展的。不论市场的兴衰,传统的汽车制造商始终保持了相当稳定的市场份额,尽管这也受惠于外包经营、制造商之间的有效竞争。价值还未上移至零配件的设计生产方,也没有下移到产品的售后和服务方,仍在OEM手中。我们有理由相信,尽管产业面临诸多颠覆性技术,价值仍然很可能保持在原来的位置上。


  在过去的30年中,我们研究了许多行业的竞争和创新状况,不仅包括汽车与计算机行业,还包括通信、医疗以及金融服务行业。我们也为不同行业背景的30多家跨国公司提供管理咨询服务。在这些工作的基础上,我们撰写了一个战略指南,帮助客户理解导致价值在产业价值链上下游移动或保持静止的原因。通过汽车产业的视角,我们看到地位稳固的品牌是如何在各自的领域中捍卫自身价值的,以及新兴品牌是如何改变竞争格局,使价值向自身转移的。


  遵循以下四项规则,企业就有能力操控价值在产业链上的走向,当然,前提是企业希望价值发生转移。想要影响价值转移的企业应该尝试着应用这些“价值规则”——这是我们的提法——就像下棋时一样,所有规则是共同起作用的。第一项规则强调了能力与战略定位。第二项和第三项规则有关价值定位以及消费者需求。第四项规则着眼于战略性投资及其投资的范围。接下来我们将逐一分析每项规则。


争做不可或缺的一方

  规则一:


  争做不可或缺的一方


  产业价值链上的哪一环是最不可替代的?这个问题的答案在根本上决定了谁能获得利润。很多情况下,一个产业链中最难以取代的角色是“系统集成商”,也就是那些把零部件组装起来并且将成品最终交付到消费者手中的企业。在汽车领域,系统整合并非易事。过去的几十年中还未有任何一家新的OEM,作为主要竞争力量进入汽车市场。最“新”的成功案例是现代汽车,但这已是40年前的事了。第一家电动汽车制造商特斯拉 (Tesla),或许有机会打破这一僵局。而且,自从汽车产业之肇始,还没有哪个供应商能向前整合转型为一家OEM,除了一个特例——通用汽车是通过整合几家供应商建立而成的。最近的一次尝试是,零部件供应商麦格纳(Magna)通过对欧宝汽车的收购尝试向前整合,但这一努力也无果而终。相反,在计算机领域,扮演OEM的角色太容易了,以至于一名叫做迈克尔·戴尔(Michael Dell)的学生能够在他的宿舍组装电脑。


  整合上下游在某些领域如此复杂的原因是什么?某种程度上讲,这是技术难度问题。麻省理工学院的丹·惠特尼(Dan Whitney)认为,机械系统比电子系统更难整合。当然,其他方面的挑战也很多,有些“软规范”,例如品牌声誉(在奢侈品行业)、管理机制(在医疗保健和金融服务行业表现尤为突出)以及技术与行业标准(例如苹果与谷歌这样的公司)都给整合上下游带来难度。


  此外,一家公司想要在业内取得或保持优势,一方面要确保自己的不可替代性,另外一方面要防止供应商的不可替代性。这也就解释了为什么汽车制造商需要保证零部件采购渠道的多种选择。金融危机时,OEM也需要维持那些苟延残喘的零部件供应商的生存。例如,大众汽车收购了濒临倒闭的德国卡曼(Karmann)汽车公司及零部件部门,将其设立为旗下(大型附属)子公司,此举让大众部分地避免了承担责任,另一方面提高了与麦格纳公司(大众的另一零部件供应商——译者注)的议价能力。再比如,丰田采取垂直整合染指电子零部件的生产。这首先保证了其混动车型普锐斯(Prius)自身的强大性能优势;同时,也让公司能更好地评估其长期合作伙伴——日本电装公司(Denso)——提出的新技术方案;另外,还削弱了日本电装公司的不可替代性。


  总之,产业系统整合者通过强化供应链中的竞争以保证自身获得的价值。苹果是个极端的例证。“苹果的供应链已经碎化到了前所未有的程度,它将零部件的生产细分到多个供应商”,一位分析师在最近的报告中这样强调,“这种做法可以维护产品的保密性,因为连供应商自己都不知道苹果最终会如何使用他们生产的部件。这样一来,苹果就能够彻底掌控制造过程。


  那么,新公司如何能使价值流向自己一方呢?一个办法是,你可以扩展知识产权资产,使自己从外包方逐渐升级为生产者。换句话说,做一个可以向多家公司提供产品的外包公司,同时在质量的差异化上下功夫。新公司也可以通过跨产业供货获得隐性优势:一个领域的客户无法轻易看穿你在其他领域的实力,也无法预见你的不可替代性。


  让我们参考一下伟创力集团(Flextronics)和旭电(Solectron)的发展历史。这两家公司都从电路板的合约制造商起家,逐渐由简单装配转向更为复杂的组装,继而介入制造流程的设计。它们先从解决与制造相关的设计问题开始,譬如微型化技术,然后逐渐加重改进设计的比重,最终独立进行设计。从始至终,它们谨慎地研发了诸多补充功能,涉及采购、供应链管理及物流等方面。


严把质量关

  规则二:


  严把质量关


  一般产业中的价值大多流向这样一方——消费者把它的品质与高质量联想在一起。要保住这个质量代言人的地位不那么容易,各方都会加入激烈的竞争、打破价值链秩序,争当质量代言人,以获得丰厚的回报。


  让我们看看葡萄酒生产业的例子。高质量的法国红葡萄酒历来出自声望显赫的酒堡,名字一望便知是来自法国,比如玛歌产区(Margaux)、伊甘酒庄(d'Yquem)、柏图斯庄(Petrus)。但是享有盛名的波特酒却大多由英国经销,名字都是英国色彩的,比如山地文(Sandeman)、泰勒(Taylor)、沃伦(Warre),而非葡萄牙文名字。这种葡萄酒的质量保证人是英国承运商,而非葡萄牙的种植园。这源于英法战争期间,英国人想要找到法国红酒的替代品,就选择了给葡萄牙红酒贴牌。拿破仑战争之后,英国的经销商也想给法国红酒贴上英国标签,仿效他们对于波特酒的做法,以此排挤法国种植园。为了重塑质量保证人的形象,法国政府开展了大规模的宣传活动,在英国酒品交易杂志上推广波尔多红酒,加强法国品牌的认可度。这场战争持续了近半个世纪之久。


  在计算机领域,行业成功的关键在于用户体验。微软和英特尔(“Intel Inside”的宣传语)不仅成功地使自己的品牌凌驾于OEM之上,它们还让消费者相信,自己才是用户体验的源动力。它们有能力做到这一点在很大程度上是因为OEM毫无反抗能力。相反,在汽车领域,汽车制造商强烈地反对供应商的贴标行为,遑论帮助供应商做推广了。此外,他们让车标 (福特野马)和品牌 (福特)与追求独特的外观与感受联系在一起,形成竞争优势。 直到今天,很少有哪个供应商生产的零部件是家喻户晓的。轮胎与音响设备则属例外,那是因为某些售后市场的零部件被一些“特立独行”的用户追捧。售前的情况则与此不同,即使在购买时可选择某款品牌的零部件,比如,一款JBL的音响系统,但它的价值也只是被视为车辆整体设计的一部分。对于汽车制造商来说,对整车的掌控,是不可取代的战略。汽车厂商自觉并且成功地清除了阻碍自己战略发展的绊脚石。


  我们必须指出的是,在产业价值链中,质量保证人通常需要承担较大的法律责任。尽管近75%的汽车制造成本来自于购买零部件的费用,但是一旦因任何故障而被诉诸法律,承担法律责任的通常是OEM。因为在人们眼中,汽车是一部又大、又重、在公共环境中快速行驶的机器。一旦发生碰撞,损毁的是汽车整体,而不是哪一个零部件。许多法学院都会在第一年讲授一个经典案例“麦克弗森诉别克汽车公司案”。(1916年,原告唐纳德·麦克弗森因一款1909年的别克车车轮损坏而受伤。他向纽约地方法院提起诉讼。尽管别克汽车公司认为自己并非车轮的生产商,但最终的审判结果仍认定该公司负有产品组装后的安全性测试等全责——译者注)。这一判决为汽车责任争议提供了判例。大型汽车厂商把法律责任作为质量代言人角色不可避免的代价。但我们的研究表明,承担法律责任为汽车制造商提供了微妙的竞争优势。OEM可以以法规为由,要求供应商生产(甚至设计)特定型号、不对外公开规格的零部件。用另一句话说,OEM可以设置一个专利性的垂直结构,建立合理的竞争壁垒,获得长期的策略性收益。


  在这一点上,家用电器与汽车差异明显。当然这些产品也要强调使用的安全性,但是家电系统的故障很少会导致人身伤害,况且很多用户能够自行维修。厂家无需承担重大的法律责任;商品保证书和保修证明足以保障消费者的权益。


  在法律责任较低或完全不存在的领域,已在其他相关行业建立了强大品牌信任度的公司,很容易就能进军其他行业。例如,亚马逊从线上的图书销售转为综合电商,而后有传闻说这家公司打算进军手机市场。这表明,在一个领域建立起的信誉与能力可以转移到其他领域。这种转型在实体经济中同样受用:大型综合零售商乐购向保险、旅游以及金融服务领域的扩张就印证了这一点。


紧跟消费者

  规则三:


  紧跟消费者


  当消费者群体本身或者他们的需求发生变化时,价值可能会在产业链或产业生态系统中发生转移。在20世纪80年代,计算机的购买者是大公司,比如IBM,数字设备公司(Digital Equipment Corporation)以及Control Data等。价值的获得者是电脑设计以及售后服务商,控制好价值链上这几方面就意味着控制了整个产业。但是随着计算机的发展与普及,其消费群体以及需求发生了变化。客户不再是大公司里负责大型计算机运行的技术专家,普通人和小型企业成为新的消费群体。对他们来说,日常工作中应用之间的互通性最重要。OEM首推的产品可靠性不再是卖点,因为处理文字、数据的简单工作,即使遭遇系统宕机,也不会有很大风险。这样,价值就从制造者转移到了软件设计者一方。


  要想证明上述观点,我们只消看一看本世纪的著名案例,IBM在外包上犯下的致命错误——它向微软和英特尔公司开放和外包了个人电脑的部分研发。其本意是为了聚焦于核心价值,但忽略了潜在的价值转移。它并没有把价值的转变与客户需求的转变结合在一起。此外,IBM疏忽了一个趋势——大公司的决定权从IT部门转向CFO,而思爱普(SAP)伺机而动,创造并占据了价值数十亿美元的新市场。相反,汽车的消费者 (渴求出行自由的人)以及用户需求始终没有改变——通过性、美感、实用性以及感情因素。这样一来,虽然汽车厂商将一些部件的生产外包,但价值本身没有发生转移。


  当消费者的需求及面向他们的产品和服务迅速转变时,市场中的现有竞争者就面临更艰难的战略性挑战。首先,他们必须意识到最终消费者已经发生改变或正在变化。接下来,他们要有能力对商业模型进行相应的调整。思考一下IBM是如何重振旗鼓的。在新的生态系统中,它成功地将自己打造成整合者,最近IBM又在智能电网领域成为整合者。那么,倘若人们开始把汽车当作移动的电信站,而非运输工具,新的汽车品牌就必须找寻突破口,取得先机。事实上,汽车制造商已然输掉了车载电话(它们不再是车内自带的)、导航系统(先输给了生产便携设备的Garmin和TomTom,然后败给了App),以及车载音乐的战役。(尽管OEM不断推广卫星电台运营商Sirius XM提供的产品,但也只是广播电台及车载音响的数字化延续。)


  现在很少有行业的最终消费者会在一夕之间完全发生变化,所以现有的市场领先者通过掌控颠覆性技术仍可保持他们的市场地位,只要做到两点:把握住产品的发行权、有效抵制“开放标准”。移动支付即证明这一点。移动支付是金融服务(银行及金融中介机构)与移动通信(手机厂商与通信运营商)双方面的衍生品。最近的十几年来,跨行业的合作联盟逐渐形成,各方也在讨论如何找到合适的方式,把移动支付的便捷带给消费者。但是,银行紧紧抓住金融服务的终端消费者,通信大鳄又渴望在日新月异的通信领域占据未来的一席之地,结果至今谁都没有以开放竞争的姿态建立起统一的标准。


  初入市场的公司所面临的挑战是吸引数目可观,又愿意为新价值主张买帐的消费者,因为有时行业内现有的公司会忽视并排除潜在用户。M-Pesa是一个移动货币支付系统,由肯尼亚Safaricom公司推出。目前,这家公司经手的转帐数额达到肯尼亚GDP的27%。项目启动伊始,公司把目标客户定位于无福消受传统银行系统的人,因为肯尼亚的银行系统早已过时并且手续费昂贵。以这些新客户为基础,新行业体系悄然成型,生态系统内的价值中心随之移位。


选择成长战略

  规则四:


  选择成长战略


  如果某领域有成长潜力,那么市场参与者的思维模式就要发生变化。一些公司并没有绞尽脑汁地思考如何从竞争对手的手中抢夺市场份额,而是因市场扩张带来的增长前景而激动万分,并通过技术与标准上的合作使之成为可能。按照该文的理论框架,这种成长潜力迫使现有公司接受产业格局的变化,这可能会影响公司的不可替代性,最终使原来的质量代言人走下神坛。在计算机行业中,技术创新所带来的兴奋感迫使公司之间相互协调,努力接受新的公开标准。尽管对于某些老牌公司,这种做法意味着牺牲对某个领域的控制权。那么,谁会从这种改变中获益?答案自然是新进公司与挑战者,因为它们扮演着重塑竞争格局的角色。


  产业的扩张同时吸引了股权投资人、风险投资人以及其他游资。这就有利于新进公司重塑行业体系与生态系统,建立开放标准。在发展迅猛但规模较小的产业,这个现象尤为明显。因为在这个产业中,绝对的利润空间较小,竞争者不会为了固守竞争地位而发起争夺战。但在高成长且规模较大的产业里,这种战争就会爆发。在这里,产业格局的稳定性是由公司规模决定的,因为那些地位稳固、颇具规模的公司有能力维护封闭的供货系统,无视公开标准,扼杀产业变革。


  的确,“增长”把现有公司推到了进退两难的境地。在一个快速变大的蛋糕中分一小块,或许比从缓慢增长的蛋糕中分一大块要来得有价值。面对这种情况,公司需要衡量两种思路的优势——是鼓励产业的成长,还是限制市场发展?顺着这个思路,我们就不难理解为什么金融行业对移动支付抱以模棱两可的态度了。


  实现成长还是控制规模?公司不断面临着这个战略抉择。答案取决于公司选择哪个衡量标准——贴现率还是目标性的资产回报率。看重眼前收益的公司可能够会低估市场的成长潜力,它们会因对增长领域投资不足或者不投资,而丧失战略性的控制地位。发达市场中的很多公司都落入这个陷阱。在他们撤退到自以为有利可图的固有领域时,价值已经转移到了产业价值链的其他环节。相反,许多新兴市场的公司,例如华为与鸿海集团,由分包商起家,逐渐战略性地向价值链上游转移,接受短期内较低的回报,同时进行差异定位,进而变得难以取代。


实战

  实战


  我们相信,这个模型可以帮助公司预测价值是否会在价值链上或生态系统中发生转移,如果会,那么方向是什么。思考一下,如何将这四条“价值规则”应用于分析汽车行业的发展。汽车产业面临的主要问题是,新进的电动汽车公司,比如特斯拉,是否有机会取代大众、通用、丰田等汽车行业巨擘?另一个问题是,价值是否会顺着价值链向上游移动,转移到零部件生产商(比如电池生产商)的手中?如果OEM想要在今天的宝座上坐稳,就必须采取清晰的战略行动。


  可替代性。OEM一直对技术创新时刻保持着警惕,因为创新很可能在产业内掀起翻天覆地的变化。同时,他们还在抵抗着任何形式的标准化,防止大型供应商控制某个关键零部件的供应。举个例子,他们正在雇用化学工程师,评测各种电池与电池供应商。有些甚至考虑垂直整合电池的生产和设计。只要有可能,OEM就会与多个电池供应商合作,让它们参与竞标,扼杀任何电池供应商垄断市场的的可能。


  Better Place曾经是一家颇具潜力的公司,希望获得行业内对标准化电池的认可和支持。(标准化电池对于该公司的新型商业模式至关重要——以“租赁与替换”的方式使用电池。)然而这个项目以失败告终,这也印证了电池厂商与OEM之间的斗争。


  OEM大力推广封闭标准,并强调设计的专利性。他们给出的理由是,标准化电池无法满足所有的车型、排量以及动力系统。毫无疑问,这只是出于掌控市场的考虑。汽车厂商会不断向电池供应商施压,生产OEM指定的电池,并与之分享知识产权。


  质量。汽车厂商显然希望为产品负全责,尽管这意味着承担额外的法律责任。在某次常规性的碰撞试验后的第三周,雪佛兰伏特内的受损电池引起汽车起火。通用汽车立即启动召回计划。在这个事件中,受到媒体指责并提供解决方案的是通用汽车,而非电池制造商LG化学公司。但这种做法让通用稳定了质量保证人的地位。在另一则案例中,因电池问题787“梦想飞机”采取迫降,波音公司也承担了额外责任。


  消费者。电动汽车的推出并不会导致消费群体发生变化。当然,它会在一定程度上改变消费者的需求。阻碍电动汽车普及的一个重要因素是,供给能源的基础设施的建立。针对这一点,OEM需要考虑到人们对于行驶范围的担心,这是影响购买的首要因素。在相应的基础设施尚未完备之前,汽车厂商需要提供一系列的替代方案,从强化内燃机的性能、清洁的柴油发动机到混合动力车,都要考虑在内。


  成长。低估市场未来的成长空间是OEM常犯的错误。如果汽车厂商没有在塑造行业结构的关键项目上投资,抓住消费群体,坚持为产品质量负责,他们就可能被挑战者钻了空子。通用和福特在1998与1999年就差点犯下了这个错误。他们将零部件部门独立成两家子公司——德尔斐(Delphi)和伟世通(Visteon)。以克莱斯勒与菲亚特为首的其他汽车厂商纷纷效仿,开始大规模进行外包。这些新建立起的超大供应商纵向合并,控制了某些关键部件的设计与工程任务,承担起更复杂的生产与物流,并且监控下一级的供应商。很快,汽车厂商意识到自己战略地位受到威胁,然后采取了行动重拾控制权。


  按照我们提出的理论,已经取得市场地位的汽车厂商只要避免战略错误,进行适当投资,就能够持有现有的价值避免其发生转移,守住整合者的地位。那么,潜在的新进公司呢?其中一些公司已经着手进行新材料和新技术的资本化和商业化。但是,分销网络的缺失以及可靠的规模化生产的需求已经影响到技术资本化的进程。而且,目前市场中的OEM不会把这方面的业务分包给新进入者。


  中国电池制造商比亚迪(“Build Your Dreams”的首字母缩写)的故事为我们敲响了警钟。比亚迪在几年前才引起了人们的注意。它宣布,基于自有的电池设计专利,向前整合进入电动汽车的设计与制造领域。这个项目甚至吸引到了巴菲特的投资。然而,比亚迪的全电动汽车型仅售出了几百余辆,客户大多是地方政府。尽管这家公司曾经雄心勃勃地宣布,要在2050年以前实现向美国出口普通汽车和电动汽车。而今它再也不提进入美国市场的计划了,转而专注于中国本土市场。


  这个例子足以说明,基于客户需求的稳定性,汽车制造业的入行门槛也非常高。顾客可能会对零排放或者高燃效的车型产生兴趣(当然,也有可能只是因为价格较低),但是不会以牺牲安全性、款式、舒适性以及动力为代价。


  这样看来,新进品牌要想成功,就要提供能够支持现有行业结构的服务。我们相信,能让供电网络开展支持电动汽车的新项目,是因为政府、商界和个人用户的通力合作,而非电动汽车制造商本身。


  新兴的产业巨擘,比如谷歌和Facebook,它们的发展策略都是以引导价值为基础的。这些公司没有在既有领域内竞争,而是创造、塑造新的行业领域。他们也不用提供价值主张,因为正是他们控制着价值的流向。(译/康欣叶 校/李钊)


  迈克尔·雅可比(Michael G. Jacobides)是“Sir Donald Gordon创业与创新”项目负责人,伦敦商学院战略与创业领域副教授。


  约翰·麦克达菲(John Paul MacDuffie)是沃顿商学院副教授,马克创新管理学院车辆与交通创新项目主管。


  

 

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。