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培训讲师谈管理:情景规划战略:备战充满悬念的未来

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

1965年,荷兰皇家壳牌集团推出一项业务:统筹计划机制(以下简称“UPM”)——该系统由电脑控制,旨在规范公司的现金流开支。20世纪60年代,这类纯理性的建模式金融预测法非常流行。尽管壳牌高层对UPM的支持远远超过了项目启动期的六年,但他们很快就意识到,UPM的预测和现实情况天差地别。所以,在20世纪70年代初,公司终止了这个项目。

相比之下,同样开始于1965年的另一个计划尽管不像前者那样华丽登场,却得以顺利进行。吉米·戴维森(Jimmy Davidson)是壳牌勘探生产部经济计划组组长,他选中公司资深员工特德·纽兰(Ted Newland),在伦敦总部开展一项“远期研究”活动。纽兰回忆说,“他们把我安排在18楼的格子间,工作指示就是让我想想公司的未来,没有任何具体要求。”这项任命开启了至今仍在进行的伟大试验——使用情景规划法来应对不确定的未来。

在纽兰和戴维森(1967年成为壳牌首位规划部门主管)的领导下,“未来预测”项目开始成形。项目伊始,纽兰完成了一份“2000年研究报告”,之后和新同事亨克·阿尔克马(Henk Alkema)一起,通过设想不同的未来情景,做出对公司的远期预测。1971年六七月份的时候,两人将首个石油价格情景规划提交给公司高层。同期,戴维森邀请皮埃尔·瓦克(Pierre Wack)参与到项目中,瓦克是壳牌法国分公司的规划部经理。戴维森之所以这么做,是为了保持壳牌高级主管的注意力和兴趣。瓦克之前是一名杂志编辑,对东方哲学和神秘学很感兴趣。他的任务是讲述令人信服的故事,描述公司未来发展可能遇到的商业环境。

瓦克和纽兰定调了情景规划法在壳牌的应用。在两人先后带领团队的十年中,他们经历了多次石油危机和经济动荡,在这样的多事之秋,他们不得不试着在某种程度上做到先知先觉。(瓦克在他早期的文章《情景:前方未知的水域》发表于《哈佛商业评论》1985年9月-10月刊中描绘了早期情景规划的发展)。但壳牌的情景规划不仅仅是预测未来,它的价值在于将情景规划融入机构发展的方方面面,以及为各方提供至关重要的关联环节。这些方面包括战略制定、创新、风险管理、公共事务及领导力发展。它打破了多数公司规划中人们根深蒂固的习惯思维,即假定未来和现在没有多少差别。情景规划只是讲故事,并不带有耸人听闻的威胁,这让壳牌的管理者可以以开放的态度面对之前难以置信或察觉不到的发展变化。

壳牌使用情景规划法已经超过45年,它经历了像20世纪70年代那样的辉煌和荣耀,也因公司高层看不到其价值差点被砍掉(至少有三次)。但它不断进化,为公司在能源和其他事务的全球化思考、公司战略等方面提供参考。由于情景规划法并不能为公司带来直接收益,它并不武断地预测未来,而是着眼于未来的不确定性,能取得这样的成果很了不起。

由于其效果被越来越多的证据所验证,在壳牌之外,这种方法也开始重获青睐。近期,奥胡斯大学的雷涅·勒尔贝克(René Rohrbeck)和德国欧洲商学院的扬·施瓦兹(Jan Oliver Schwarz)进行的一项针对77家公司的调查发现,“战略预测”通过以下四种方式创造价值:1)感知变化的能力2)解释和对变化做出反应的能力 3)对同行的影响 4)组织学习的能力。贝恩(Bain)的两个研究员在2007年的公司管理工具例行调查报告中发现,“9.11”之后,情景规划法的使用出现了“井喷式”的发展(见《“准备”正当时》一文,《哈佛商业评论》 2007年7-8月刊)尽管之后起伏不定,但贝恩最近的调查显示,65%的公司希望在2011年使用情景规划法。

人们一般把美国博弈理论家和未来主义者赫尔曼·卡恩(Herman Kahn)看作情景规划法的创始人。但在法国同时期也出现了由加斯东·贝尔热 (Gaston Berger)和贝特朗·茹弗内尔(Bertrand de Jouvenel)等人进行的情景规划法应用。美国的方式强调可能性,即产生不同结果的可能性不一样。而法国的方式更强调应该发生的事。纽兰和瓦克对两种方式都心知肚明,他们刻意避开了前者的概率预测和后者的规范表述(Normative Statement,规范表述,经济学术语。与实证表述(Positive Statement)相对,后者做出关于世界是什么样子的表述。前者做出关于世界应该是什么样子的表述——译者注),他们坚持情景预测最重要的,是它们首先必须是令人信服的。

十年前美国政府发布了一个报告,显示报告中所用的情景研究案例有85%直接或间接以壳牌的情景规划为基础,这说明壳牌的经验是所有研究未来的个人或机构的榜样,无论是投资者、公司、政府或非政府组织。

我们曾分别担任壳牌情景规划师和壳牌主管。近期,我们采访了几乎所有壳牌情景规划的参与者,包括现在和以前的高层,记录下公司情景规划的历史。

贝蒂·弗劳尔斯(Betty Sue Flowers)在20世纪90年代编辑整理了壳牌的部分情景内容。在其帮助下,我们发现尽管情景规划几十年来不断进化,但仍可找出对情景规划进行定义的原则。它们解释了情景规划长期存活和繁荣发展的原因。

要让情景令人信服,而非可能发生

“你当然无法找出对未来产生影响的所有因素。否则,只要掌握这些因素的互动,我们就可以轻易地预测未来。这永远不可能,更何况,有些情况的变化可谓差之毫厘,谬之千里。”——吉米·戴维森(Jimmy Davidson),情景规划组组长(1967-1976)

壳牌情景规划的追随者由始至终坚持该方法不是预测,而是在人们谈到未来时,在知识和自我感知方面提供一个更为深刻的基础。他们还认为,“官方”版本的未来预测,即“一切照旧式”的商业展望——反映了乐观主义的偏见,因为人们倾向于看到相似的模式,对出乎意料的事情视而不见。

20世纪60年代末,UPM的推出和以量化模型为基础的方法论体现了壳牌“一切照旧式”的未来视角。一些人担心它会抑制讨论,不利于健康的意见交换。

虽然80年代早期的情景规划小组组长彼得·施瓦茨(Peter Schwartz)曾在战略咨询公司“全球商业网络”(Global Business Network)推广了用演绎法推出情景的方式,例如,一个横坐标轴为公众/私人,纵坐标为昂贵/便宜的2×2矩阵。这使演绎法成为日后人们辨别情景规划的标志,但它其实并不是壳牌情景规划的核心。一般来说,公司会保持中立,避免用好坏来划分对未来的假设,因为这样做有一个的陷阱:“天堂”让人安于现状,“地狱”让人敬而远之。

壳牌的方法着眼于“让人信服”。实验早年,瓦克鼓励他的团队大胆考虑任何情景,只要不至于被逻辑推理推翻。后来,他发现这样的方式制造出太多情景,影响了效果。但这种对可信度的重视被传承下来。

壳牌的情景规划旨在建立一个关于未来世界的平台,在这个世界里,读者可以把自己想象成参与者,从而注意到关于世界如何运作的深层次假设。相比之下,故事情节的逻辑清晰度、帮助人们打开眼界认识新动态较为重要,而情景预测的期限内到底发生了什么没那么重要。

可信的故事鼓励人们做出判断,而非仅仅关注数据和其他信息。情景将主观判断和直觉看作领导力的组成部分,借此创造了一个安全的想象空间,不确定性在这里得到承认。人们是先有了对世界的直觉理解,再在此基础上形成分析性理解。直觉是企业创造价值必不可少的,但它会被僵硬的分析所扼杀。

如果情景的相关性高,而且令人印象深刻,情节又富于逻辑性,可信度就会大大加强。20世纪80年代中期,壳牌的董事委员会主席罗·瓦赫姆(Lo van Wachem),赋予情景规划团队新的使命——预测人们对可持续性发展的关注对能源产业的影响。这一过程持续多年,当全球变暖的危险变得更为显著时,它已经在整个集团内形成舆论。壳牌1998年的可持续性报告承认了气候变化的挑战,成为世界主要能源公司之中的先行者。

保持关联度和挑战性之间的平衡

“从客户面对的困境和需求出发,是所有成功情景规划的基本原则。”——格德·戴维斯(Ged Davis),情景规划组组长(1999-2003)

2005年之前,壳牌一直有两个母公司(一个英国公司,一个荷兰公司)以及两个总部(一个在伦敦,一个在海牙),全球运营高度自治。公司并非CEO说了算,而是由常务董事会(CMD)领导,达成一致意见很重要,很大程度上,公司对未来的观点如雾里看花,难以说清。这样一来也就无从改起。壳牌情景规划始于质疑公司官方版本的未来预测。由于当时壳牌是分权管理的公司,情景规划的作用就显得格外重要。在情景规划的帮助下,分析和挑战管理者的假设成为一场安全的对话。

人们有机会讨论一些意想不到的进展,比如壳牌董事会主席在20世纪80年代将可持续发展提上日程;或者一些不利的事件——比如石油输出国组织(OPEC)在20世纪70年代对油价的控制。在“达成一致”的企业文化下,大家习惯了渐进式的、熟悉的发展方式,而情景规划激发出具有挑战性的战略对话。很多业务部门,包括战略及财务以外的其他公司职能部门,都开始开发情景规划。

但是,为了持续赢得支持和注意力,壳牌的情景规划不能只是创造性的破坏和挑战。它必须让常务董事会及其他主管产生共鸣。而早年发生的全球大事也在这方面帮了大忙。1971年和1972年的情景规划预测出石油市场的主导权可能会从消费者转向产油国家——为了各自利益,产油国将削减产量,而不是如“一切照旧式”的预测中说的那样会不断增产。就在1973年的情景规划证明了“一切照旧”靠不住的几个月后,中东宣布石油禁运,全球能源危机爆发。那时没有人质疑情景规划的功效。

但是在20世纪80年代,壳牌高层基本忽略了关于全球经济增长和霸权易主的预测,尽管这些情景不乏可信度和挑战性。究其原因,这些情景规划团队没有认真了解高管们的担忧,而且预测过分强调大环境的发展,与能源行业特别是壳牌的情况脱节。1988年的情景规划组长凯斯·范德海伊登(Kees Van der Heijden)决定,为了确保情景规划研究的问题与公司高度相关,有必要和壳牌的领导者进行广泛沟通。“深度聆听”式的面谈很快成为标准程序。面谈的问题触及决策者担心的核心问题、他们对未来的期望,还有对公司、行业以及环境不确定性的探索。范德海伊登的继任者约瑟夫·贾沃斯基(Joseph Jaworski)在上任的前六个月,和壳牌高管进行了一百多次一对一采访,每次时长3-4小时。这一方法被继承下来,成效卓著:尽管许多情景规划来势汹汹让人不快,但壳牌高层几乎没有再因为关联度不够将其驳回,也没有因为太危险而拒绝发布(尽管有时会要求重写)。

为了保持关联度,情景规划必须做出改变。起初,情景规划是为了让主管解放思想。那时的环境下,石油公司长期以来像后勤部门一样,彼此不交流,也不关心外部变化。大家假定石油需求是可预测的,公司主要的工作就是尽可能高效地把油送到客户手中。范德海伊登说,就是在这种行业环境下,瓦克决定“让公司向外界敞开”。

自那时起,壳牌从一个在70年代能源危机之前油气产量占世界10%的石油巨头变成一家普通的大型能源公司(今天占世界产量不足2%)。公司结构也发生了改变:壳牌崛起于殖民时代,是一家独一无二的双国籍公司,现在则成为一家传统的跨国公司:CEO是公司领导人,公司的重点在于股东利益。现在壳牌的情景规划更关注能源而非社会和经济问题,也比以前更制度化,这使它在公司决策中变得更有影响力。公司现任CEO皮特·傅赛(Peter Voser)说,“通过将情景规划从全球性转变为‘分而治之’,更有利于发挥思维的敏捷性和运营的灵活性。”

在关联度和挑战性之间找到平衡点不是一项容易的工作。关联度高容易落入俗套,但挑战性强又容易让人抗拒。这种情况就像瓦克曾说的,“你在金鱼面前放一片面包,但不要放得太远,让金鱼够不着。”

你的故事要让人印象深刻,而且只能讲一次

“情景规划需要操控人们,使其解放思想。”——特德·纽兰, “远期研究”项目的经理(1965-1971),情景规划组组长(1980-1981)

人类和企业的行动都基于公认的现实。这种现实本质上就是故事。过去和现在的故事可以建立在事实基础上,但关于未来的故事只是一个故事。问题在于,通常我们讲述的关于未来的故事都是在现在基础上进行的推断。

和预测不同,情景规划最伟大的力量也许就在于它有意识地打破常规,让你脱离惯性。有了情景规划,公司的战略讨论得以接触到一些和现在不同的东西,而关于战略的讨论是公司适应能力的核心。

情景规划成功的关键在于叙事能力。故事不分职位高低,也不是非黑即白,并不一定要服从CEO的意见。如果它本身足够生动,让人印象深刻,高管们自然会讨论这些困难的事情,无需进行与之相关的辩论。正所谓寥寥数语便可唤醒世界。魅力非凡的讲解人、效果出色的图表、令人难忘的字句、图像、模型、未来预测的图示——通过采访、讨论等,都增强了壳牌情景规划的叙事能力。

在诞生之初的几年,壳牌团队预测的情景大概有6-7个。到20世纪70年代中期,预测三个情景(好、中、差)的情况较为常见。但这种组合的问题是,管理者总是倾向于三个方案里折中的一个。1989年开始,为了拓展可用性和便于回忆,两个情景成为标准。两个故事可以解放思想,同时又不至于因为变量太多影响情景规划的效果。另外,公司内部开始普遍进行一些针对性强的情景规划,比如针对某个项目、某个国家、某场危机、某次市场准入、或某个投资决定。

情景规划的“保质期”很短。一旦人们开始熟悉某个情景,他们的思路就会被情景黏住,这样就会限制想象力,无法进行突破性思考(Think within the Box,not outside the Box)。不断制造新的情景可以对抗人们对某一熟悉情景的依赖。因此在过去十年间,壳牌抛弃了按照一定规律和节奏制造情景规划的模式,开始根据需要更新、抛弃或发展新情景。作为战略讨论的辅助工具,情景规划就像一个临时的工棚而非永久的建筑。

在叙述中加入数字

“工程师用数字说话。如果你无法量化要说的事,他们不会理会你,顶多把你当成有趣的神秘主义者。”——迪恩·朱利叶斯(DeAnne Julius), 壳牌首席经济学家(1993-1997)

如前所述,壳牌情景规划的发展有一部分并不满足机械的模型式规划要求。情景规划注定是驾驭灵感的艺术,而不是回归数字。瓦克的老同事内皮尔·科林斯(Napier Collyns)说,瓦克“认为计算机建模是思想的敌人。”

但是在1972-1986年,情景规划团队的科林斯频繁使用数字和电脑模型。壳牌的情景规划并非从机械的建模发展而来,但它经常有需要量化的部分——它能提高情景的内在一致性,揭发深层次的故事逻辑并创造系统化的洞察力。此外,壳牌的文化是用数字说话,这种方式能与之匹配。

尽管瓦克不感兴趣,但柯林斯和哈里·贝克尔斯(Harry Beckers,之后成为壳牌研究团队的领导)在早年的情景规划中仍然支持量化方法。彼得·施瓦茨后来试验了和情景规划相关的电脑建模,作为“寓教于‘乐’”的一种方式。全球情景规划后来发展到可以量化原油价格和天然气价格之间的耦合,去耦,波动的不同模式对GDP增长的影响。在此之后,2001年的情景规划引入了两个计量经济模型。

在准备2007年远期能源情景规划时,团队建立了一个综合性的世界能源模型,用来模拟能源市场在未来几十年的发展。通过调试包括电器能源效率,煤炭发电厂折旧,以及消费行为的转变在内的大量变量,情景预测团队探索了更多的假设分析。

当然,大规模量化模型需要大量投资,这会导致“模型锁死”:情景的基本假设很难被改变,算法又具有与生俱来的权威性。因此,如果世界的变化无法由模型的参数表达,用户就很难看到这些变化。在2007年公布情景规划之后的几年里,至少有三个主要的能源市场活动并不适应世界能源模型:2008年经济危机,美国页岩气开发,日本福岛核灾难之后德国放弃核电的决定,这些都加速了由传统能源向可再生能源的过渡。但是,由于2008年雷曼兄弟破产几天后,“衰退-复苏”的情景规划就被提交给了壳牌的执行委员会,赢得了高层的信任。因此模型当时已经被用于追溯经济深度衰退对能源业的影响。

量化对情景规划至关重要。其挑战在于,有时候由于某种原因,量化类模型会掩盖掉假设,从而限制了思考,在使用时要从根本上预防这一现象。比如说,一旦壳牌开始依赖其一流的全球能源模型提供假设分析,情景规划在重塑思考方面的标志性优势将被弱化。但作为辅助工具,量化模型会增强情景规划的快速反应能力。商业领域的情景规划是否有说服力,取决于是否能将叙事和数字有效结合。

开门的钥匙

“我们辅助中国政府建立了一系列的情景规划。在官方计划之外进行思考这个想法本身就像拔牙一样痛苦。过去一年中,通过合作,我们有机会了解到他们的思维方式,之前这对我们来说是个谜。当然,作为谈判桌对面的商务人士和他们讨论事情时你也无法了解到这些。”——道格·麦凯(Doug McKay), 情景规划组成员(1996-2002)

随着时间的推移,情景规划开始在公司进行外部接触时体现价值,这点已经被公认。全球情景规划成为壳牌的亮点,公司和NGO组织建立了关系网,得到了和资源持有者以及政府进行对话的特权。从1992年开始,在内部使用和消化完这些全球情景规划并从中获得竞争优势后,公司开始发布小型的、公开版本的全球情景规划。情景规划还在不断制造新的价值——帮助公司发展新业务、建立合资企业以及新的市场准入。

在潜在合资项目中,壳牌和关键的利益相关者合作建立情景规划,借此实现宝贵的观点和意见交换。壳牌已经为许多国家的国有石油公司提供了针对性的情景规划。这些国家包括文莱、科威特、尼日利亚和阿曼。

情景规划团队的成员偶尔也会分享他们的专业特长。比如,20世纪80年代开始,某位成员私下开始进行关于大中华区的情景规划,团队其他成员也开始了和中国政府相关的各种情景规划,包括能源、可持续发展等。1991年,一位团队成员的情景规划帮助非洲国民大会和德克勒克政府在南非糟糕的政治过渡时期,将注意力放到经济发展上。另一位主持了1998年为世界可持续发展企业委员会创造的从2000年到2050年的全球情景规划,强调人们需要对发展方式进行多样化思考。2005年,另一位成员帮助联合国艾滋病规划署(UNAIDS)创造了一个情景,列明关于艾滋病预防、治疗及关怀之间的艰难选择。

壳牌的情景专家在离开公司后都在其他地方发光发热——瓦克是第一位,他参加了20世纪80年代的南非情景规划。

视不同意见为宝贵资产

“事后看来,情景的最大价值是它们创造出一种文化:你可以问任何人任何问题,但答案需要考虑到相关情景。回答“因为我是老板”或者 “因为这个商业案例是积极的”都行不通。”——特德·纽兰

情景规划可以解放决策制定者的思想,让他们注意到新奇的、不太舒服的或信号较弱的改变,为脱离惯性和遭遇意外做好准备。当1973年10月石油危机袭来时,壳牌的常务董事会已经考虑过一个类似的情景规划了。正如一个团队成员说的,“当然,每个人都说,‘你们太聪明了!你们预测的非常对!’我们会说,‘不,你错了,我们不是预言家,我们是你们的私人教练。’”

在壳牌早期的分权结构下,情景提供了一个共通的学习性文化,帮助员工建立相同的世界观,刷新公司的战略规划,让新的概念——比如恢复力(70年代),可持续发展(1989),以及系统性风险(2002)——渗透到组织的各个角落。他们既是常务董事会的导向工具,也是将机构粘合在一起的胶水。随着壳牌越来越集权化,情景规划提供了一种管理不同意见的方式,特别是关于集团战略和事务优先级的问题,它打破了“一切照旧”的商业观点,而这些观点来自于一厢情愿的思考方式或仅仅是简单延续了现有趋势。

在常务董事会内,情景规划也是调解工具。鉴于委员会不能直接投票做出决定,而会向母公司董事会提案,由母公司董事会决定是否通过,情景规划因此成为一股具有整合作用的力量。它们转移了注意力,鼓励对话而不是下达指令,这消除了它们的威胁性。

迈入更广阔的战略管理系统

“情景提供了一个正确框架,可以鉴别出某个决定是否从本质上具有长远眼光,这和下一年的年度计划是两码事。”——皮特·傅赛, 壳牌CEO (2009-至今)

1981年到1982年,皮埃尔·瓦克在一系列对壳牌常务董事会的辞职演讲中,借用了机构理论家罗素·艾可夫(Russell Ackoff)的“企业祈雨舞”(这是指一年中某段时间,当战略规划铺开时的一种常规工作。)“它对天气没有影响(指战略规划完全不起作用),但之后到来的每件事都‘巧妙’地和‘祈雨舞’联系起来,认为这些都是‘祈雨舞’的功劳”。瓦克说“一些人很喜欢这种形式”,但他相信因为情景规划的节奏与循环式的年度战略不同,它会让机构看到可能被忽略的现实。瓦克认为通过情景规划,公司战略规划可以将创造力制度化,从而避免“祈雨舞现象”。

瓦克找出了企业战略的三个关键起始点:全球情景规划,竞争定位和战略眼光。第一个代表可能性的世界,第二个是相对性的世界,第三个是创造性的世界。有效情景规划的挑战在于超越针对现有趋势和竞争定位的战略聚焦,找到正确的观察范围。接下来的挑战是在公司核心能力和未来的各种可能性之间找到某种程度的匹配。

瓦克认为战略眼光不是从公司自上而下产生的,而是一种问出对的问题,并接受各种答案的能力。他认为公司和动物一样,在某个特定的合适的栖息地,就可以生生不息。战略眼光的成功就取决于能否让能力和环境相匹配。情景规划可以帮助公司的战略眼光得到进化,也会成为公司活力的源泉。

关于壳牌的情景规划,最常见的问题是,“它有用吗?”,这个问题的本质是:它是否通过让公司作出更好的决定,创造了直接的商业价值?在针对性强的情景规划中,答案是肯定的,但在全球预测中,答案是“间接起了作用。”我们并没有确凿的证据说壳牌比其他公司在预测未来的发展上做的更好——尽管70年代预测石油危机的神话光环仍在。历史学家科提·斯勒伊特曼(Keetie Sluyterman)认为,壳牌的特点是,因为它对新兴话题有很高的敏感度(比如气候变化,中国崛起以及美国大量非传统天然气资源的爆发),它比其他公司更快地跟上了市场和文化的变化。

谁能说一个决定比另一个要好呢?决策论(Decision Theory)认为,所有结果都是可知的,与之不同的是,情景规划希望人们把注意力放在未来的开放性和不确定性上。未来的成功与否取决于现在做出的决定在未来是否能成功,而这是无法预知的。结果最多也就是一个假设,而不是一个范围或者一个精确的数据点。

有一点很清楚,持续的情景规划会让领导者自如地应对未来的模糊性。情景规划可以预防傲慢自大,暴露其他情况下无法发现的假设,提高普遍理解力和组织理解力,在危机到来时让公司快速适应,并在公司内外建立社会资本。他们会帮助公司在复杂和冲突中找到方向——它可以管理不同意见,同时避免董事会集体决议的极端化和碎片化。在壳牌以及其他公司,情景规划法已经帮助领导者做好准备——为那些可能发生的未来,而不是他们想要创造的未来。(译/牛文静 校/安健)

安杰拉·威尔金森是牛津大学史密斯企业与环境学院未来研究项目的主任。她在壳牌企业情景规划团队任职近十年。罗兰·屈柏斯是牛津大学研究员。曾担任关于复杂性和未来研究的顾问。曾任壳牌石油公司和AT&T电信公司的高级主管。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。