吉宁博士观点
是否应该对Vanguard提出收购要约
Enterprise Rent-A-Car（Enterprise控股的前身，译者注）在2007年迎来了创立50周年的纪念日。当时我们的确有很多可庆祝之事：我们是世界上最大的租车公司，全球营收超过90亿美元，也是美国最大的家族持有和运营的公司之一。作为行业领导者——特别是上世纪90年代中期在一些竞争对手合并或更换控股权之后，时常会有收购机会找上我们。只不过Enterprise主要聚焦城市当地租车业务，大部分客户都是在自家车送修的时候来找我们，而我们的主要竞争对手则专注于机场的租车业务。所以，那些收购提议并没有太大吸引力。我们在城市和机场的业务都在稳定健康地增长。Enterprise对自身强大的、DIY的文化保有自信，既然运作良好，我们对改变这个模式无甚兴趣。
这一切在2007年情人节那天发生了改变。当天早上，《纽约时报》报道了一起即将发生的、金额达30亿美元的合并交易。交易的主角是我们在机场业务的两大竞争对手Vanguard（旗下拥有National和Alamo两个品牌）和Dollar Thrifty Auto-motive Group。我们立即意识到这个交易对Enterprise是一个极坏的消息。为了实现业务的持续增长，我们需要增加机场租车业务的份额。如果4个竞争品牌合并到一个竞争对手旗下，Enterprise的增长会变得艰难很多。我们马上开始讨论：是否应该对Vanguard提出收购要约？
这个交易显然具有吸引力。National和Alamo在全国的机场布局已经非常成熟，而我们仍然挣扎于在一些主要机场拓展份额。我们的品牌看起来也互为补充，Enterprise因它的“每日低价”而闻名，Alamo的折扣对价格敏感性顾客有吸引力，National则专注于高端商务旅行者。而且，Alamo和National在非机场租赁领域都不是我们的主要竞争者，这意味着Vanguard的设施、技术和人员与我们几乎都没有重合。
但是我们公司从未操作过规模如此之大的交易。我知道这个主意在执行团队中可能不会受到欢迎。一些人可能会质疑为什么我们在遥遥领先的时候要收购竞争对手，另外运营和文化上也存在很大的不同。Enterprise的大多数分店都在街区附近，由一小队雇员负责提供约100辆车的服务；National和Alamo在机场的分店则大得多。Enterprise的文化专注于客户满意度和内部提拔政策，认为这些是商业成功的主要途径；Vanguard的文化则是强调运营效率。Enterprise所有分店都是直营店；Vanguard既有公司直营店也有独立的特许经营店。Enterprise的分公司只雇用那些希望在公司中得到晋升的大学毕业生；Vanguard的分公司中则有很多愿意呆在一个地方履职的员工。
毫无疑问，Enterprise和Vanguard差异巨大。但是，我们对这桩潜在交易讨论得越多，就越发觉得应该进行收购。公司所有独立董事都支持这一交易，我们就给Vanguard的所有者——私募股权公司Cerberus打了一个电话。很明显Cerberus十分欢迎我们的全现金收购要约和迅速完成交易的提议，所以很快达成了约30亿美元的投资协议。接下来的几个月我们完成了尽职调查并且获得了反垄断批准。
整合这样一个级别的收购是件艰难的工作。很多公司都失败过，即便是整合成功的例子，被收购方有时也会觉得自己是被吞并或者“征服”了。但是，对于Vanguard，我们从一开始就决定要执行深思熟虑和充分尊重对方的整合。Enterprise想要从Vanguard的品牌中学习所有能学到的东西，而不是把我们的系统和方法处处强加给他们。表面上这个交易是为了提升Enterprise机场业务的份额，这个效果的确实现了。但是在这个整合过程中，我们也得以更好地认识自己，变革公司，为全球市场更快地增长做好了准备。
融合价值观与文化
收购交易在2007年夏天完成之后，我们开始了这次深思熟虑的整合。把事情做对远比做得快要重要，我们之所以能够实施这个思虑周全的整合方法，不仅是因为作为非上市公司的我们不用面临短期财务压力，而且还在于我们对Vanguard的出价不算太贵。即使这个交易最终没有成功，我知道对Enterprise也不会有重大的财务风险。尽管我们缺乏大型收购的经验，但我们还是朝着今后被证明的正确道路前进了。
首先我们专注于两个公司的文化整合，使用的方法是一个简单的消息传达和一些强有力的信号。当年的8月1日，我签署文件完成交易后，我的家族成员和执行团队飞抵Vanguard总部俄克拉荷马州的塔尔萨。晚上的见面会上我介绍了我自己和我的家人，再次强调了我们希望这次联合能长期获得成功的承诺。
我深信，那些推动两家公司发展的共同商业哲学能让Enterprise和Vanguard走到一起。我对他们说：“交易双方的员工现在都是公司的一部分，我们致力于实现以下三件事：聆听顾客并努力使顾客满意，为我们的员工创造机会，实现公司长期的、可持续性发展。”这个发言似乎得到了听众的共鸣。我强调作为家族企业，我们的目标是为Vanguard带来稳定性和连续性。对于一个过去10年经历了所有权和管理层的剧变，并让员工感到有些不安定甚至是剥夺了权利的公司，我们的姿态很受欢迎。同时，我宣布在这个慎重稳定的整合过程中，Vanguard 将作为子公司自主运营至少1年时间。
我们对Vanguard员工明确表示不会有来自圣路易斯总部的“白衬衫侵袭”——白衬衫是Enterprise众所周知的保守着装要求。我们委派了格雷格·斯塔布菲尔德去做Vanguard的总裁，他只带了两个Enterprise的主管去塔尔萨工作，格雷格是Enterprise最好的区域执行高管之一。而格雷格的工作就是帮助两个公司互相学习。一旦新方向确认，它将会反映出两个公司文化和运营上最好的元素。
Vanguard有很多运营机场租车业务的东西值得我们学习。在奥兰多、洛杉矶国际机场和其他一些大机场，National和Alamo的经理们每天负责上千个租赁交易。他们的系统和流程都在比我们大得多的规模上运作。同时，他们有一个质量控制流程，专门用来防止潜在问题的发生。我们最终在Enterprise的机场店中采用了这套流程——只要Vanguard能和我们互补或比我们更好，我们就会向它学习。
Enterprise不仅用第一年时间来聆听和学习，同时也分享了我们的价值观和商业实践。在赢得持续的客户满意度方面，我们能教Vanguard的不少，这点从整合伊始就没有疑议。我们在20世纪90年代开发了Enterprise服务质量指数（ESQi），用以测量和管理服务质量（详见《哈佛商业评论》2002年7月刊“提高客户满意度”的文章）。这个指数证实如果客户对我们的服务完全满意，他们有3倍的可能性成为“回头客”，另外经理们的ESQi得分也可以作为重要的薪酬和晋升评估指标。因此，合并后Vanguard立即在Alamo和National采用了这个指数，并且非正式追踪运行半年后开始了全面地执行。
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三种独立特质
在这个相互了解的阶段，我们位于圣路易斯的整合委员会分析过很多议题，包括品牌组合，总体管理架构和特许经营的问题。一个关键的问题是我们应该保留3个品牌还是合并Enterprise和Alamo。我们刚开始考虑这个交易的时候，答案远不清晰。但是，在我们研究了Vanguard的市场营销与运营情况之后，我们开始意识到3个品牌都有独特的定位来服务特定的客户群体。
National吸引的是商务旅客，我们把这类客户称为“租赁专家”，因为他们惜时如金，希望能尽快上下车，不用停下来填表或者与客户代表交涉。而且他们愿意为这些方便支付更高的价格。例如，National的绿宝石俱乐部（一个客户忠诚项目），是带来预定生意和回头客的主要驱动力。Alamo则是度假者，尤其是国外度假者的目标品牌。因为他们的目的地经常是拉斯维加斯和迪斯尼世界，所以这些顾客通常会上网寻找特价交易。同时，Enterprise的强项是在城市当地市场提供价格实惠的租车服务，这点还能把顾客吸引到我们的机场店。这三个品牌都有重要的价值，并为它们的客户提供了最重要的服务。所以，我们的工作是加强每一个品牌的自身特点。
但是，在后端运营上我们采取了不同的做法。我们的兴趣点在于找到能利用我们共有权的运作方法。因为National和Alamo的机场店面通常都紧挨着，所以我们试图让Enterprise的店尽可能的离它们更近。然后，我们去除了车辆上的品牌标识，目的是必要时品牌间可以共享车辆（National和Alamo率先采用了这个方法，工作日时把车辆配置在National的商务客户处，周末则把车放到Alamo的度假客户处）。这种车队管理方法既增加了灵活度又降低了成本。
接下来我们必须决定组织架构。Enterprise的管理高度分散化：它通过地区子公司来运营，分店经理负有重大的损益责任，并向享有很多自主权的总经理汇报。而Vanguard基本上所有管理决定都由塔尔萨总部作出。我们探讨了在机场运营多品牌的最佳方法，越是深入研究，越能看到采用我们区域架构的优势。然而，这就意味着很多Enterprise的总经理必须负责机场巨大的、像工厂一样的店面运营，管理独立的细分市场，并且在推广3个品牌的时候找到平衡。同时，大多数Vanguard员工需要对城市当地市场有更好的了解。
我们意识到，这是谨慎推进整合的另一个好处。因为我们有时间让Enterprise的经理们做好承担更多管理职责的准备，也让Vanguard的经理们在新架构中能够茁壮成长。很多情况下，Enterprise的人员会担任总经理，但是在一些关键市场比如加利福利亚和夏威夷，我们也任用了Vanguard的经理。
我们还推出了新的公司标识——Enterprise控股，以便3个租车品牌可用一致声音发言。这是我们两年整合流程中的最后一个重大步骤，它建立在Enterprise这个名字和传承上，同时又向所有的利益相关方确认，Enterprise的创始价值仍然居于核心位置。
更好的“重塑”
我们从《纽约时报》上找到那个情人节礼物到现在，时间过去了6年。毫无疑问，这次收购交易进行得十分成功。实际上，我们用了不到3年时间就收回了成本。目前，3个品牌的总营收超过150亿美元，这是个非常良性的增长，特别是对经济困难形势下的旅游业来说尤为如此。同时，从2007年到2013年，3个品牌在机场总的市场份额从28%上升到33%。而且我们的品牌在2012年首次包揽了J.D. Power and Associates 北美地区汽车租赁满意度调查的前三名。
National的表现尤其抢眼。从1997到2007年，该品牌遭遇了领导层动荡和投资短缺等一系列问题，但是National现在已经成为一个机场租车的顶尖品牌。在全公司的服务质量指数调查中，它的表现甚至超越了Enterprise。这对Enterprise来说不是问题，它只会激发Enterprise员工的斗志。
我们也尝试着与Vanguard的特许经营店合作。作为独立商家，他们管理自己的事务，有自己独特的文化，可以自由使用National和Alamo的品牌来与Enterprise竞争。只要他们愿意，我们对特许经营店的收购持开放态度。到目前为止我们已经接收了美国绝大部分地点和很多加拿大的特许经营店。但是在特许经营店仍然存在的地方，双方都充满善意并互相合作。
我们与特许经营店的合作不仅限于美国和加拿大，还包括加勒比地区、拉美和欧洲。当我们持续进行全球扩张的时候，与特许经营店的合作有一个意想不到的好处，它能帮助我们更好地理解其他环境中的合伙关系，还包括理解海外市场。
从Vanguard整合中，我们学到的最大经验是公司可以在不危及基本价值观和文化的情况下进行重大收购。当然，还有其他经验。比如，我们认识到进行交易最重要的决定因素是要清晰地知晓你能从交易中获得什么。就像开始时怀疑的那样，我们还认识到在进行收购整合时应该非常谨慎，因为你只有一次机会做好它。而且我们也了解到一些姿态性的动作是必要的，当初Enterprise没有送一整套管理人员去塔尔萨接管Vanguard就很重要。
现在，Enterprise控股比任何时候都强大。我们的价值观并没有被改变也绝不会被改变，但是收购Vanguard这个交易确实让我们变得更好了。(译/陈圆妮 校/李剑)
安德鲁·泰勒 Enterprise 控股有限公司执行总裁
