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培训讲师谈管理:丰田“经连会”过时了吗

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

 经连会——日本某些垄断型企业成功因素之一

  日本一些垄断型企业的成功除了得益于出色的技术及流程管理,还受益于一个常常被人忽视的因素:在过去的10年里,日本传统的供应商关系已经悄然改变,成为企业加速创新、大幅降低成本的助推器。日本传统经连会(经连会Keiretsu 指的是日本式的企业组织,Keiretsu为日文汉字“系列”的发音。一个Keiretsu是一组联营公司,它们相互持股结成紧密的联盟,旨在荣辱与共、共同成长——编者注)的现代升级版——新型经连会诞生了。


  20世纪80年代是传统经连会发展的鼎盛时期,买方与供应商结成联盟,关系亲密,商学院对其青睐有加,各地制造商也羡慕不已。虽然当时西方市场已有一些向经连会供应商关系靠拢的试探性举措,但由于低收入国家制造业的迅速崛起,削减成本成为制造业的头等大事。如今,绝大部分的西方企业并不愿意投资那些需要悉心维护和大量投入的供应链关系。事实上,许多人认为,当日本制造商开始实施西方的成本削减战略时,经连会已走向末路。


  日本的部分汽车制造商已开始重振经连会。丰田的例子颇具指导意义。尽管近来丰田在质量问题上遭遇困境,但我们的研究表明,它仍然从新经连会中获益良多。相较于以往,丰田现今的供应商关系更为开放,更具全球视野,更加关注成本。同时,传统经连会中的信任、协作以及教育支持也更为深入。在日本及其海外,我们39次造访汽车工厂,192次访问零部件制造商,进行了采访并收集了数据。与此同时,我们分析了20年来的汽车制造业数据。最终,我们认为,丰田当下的供应链系统是其最具竞争力的优势之一。


  新型经连会相较于传统经连会的独到之处是什么?能给探寻低成本创新的企业提供哪些经验教训呢?


丰田的新旧经连会

  丰田的新旧经连会


  传统经连会包含着各种基于信任和友好建立而来的义务关系。(在文章中,我们将重点探讨涉及制造商及其供应商的纵向经连会,而忽略横向经连会——以某一银行为中心,联盟内企业彼此交叉持股。)这与西方的公平交易供应商关系形成鲜明对比,这类供应商关系以双方最大程度上的明确契约关系为基础。


  在传统的经连会中,一家OEM企业会与关键供应商保持独家且长达数十年的伙伴关系,而它通常大量持有这些供应商的股票。OEM企业购买单个零件(不是系统)的价格并不低廉——通常根据该零件在旧车型上的支付价格而定价。


  不过,丰田的新经连会从以下4个方面打破了传统:


  ● 与其全部向与它们有长期关系的公司购买零部件,丰田还在全球市场上寻找货源,这其中包括那些使用流水线作业的超大型供货商,它们的零件出售价格较为低廉。这让丰田获得了更为灵活的供货源,与此同时,可以降低成本。


  ● 在为长期供应商设定目标价格时,丰田会查看各跨国公司的定价。这是节省成本的又一良方。


  ● 取代了过去只购买单独零件的做法,丰田要求供应商提供整体的零部件系统。这不仅能帮助丰田开发出高质量的产品,还能同时降低成本、节省开发时间。


  ● 丰田鼓励供应商提高自身能力,以提供整体的零部件系统,并在产品策划阶段参与丰田的产品开发。


  与此同时,丰田依然坚守着传统经连会的精髓,表现在以下两个重要方面;


  ● 尽管丰田对供应商有着苛刻的要求,但它们彼此间的关系仍然建立在互信、合作、教育支持的基础上,其互帮互助的程度甚至可能较20世纪80年代更为深入。


  ● 界定彼此合作关系的合约常常并不涉及细节,内容多为概括性的描述,并没有约束力的目标。例如,美国汽车企业通常会在合同中写明具体的价格或是每年的降价幅度,而丰田只是阐明整个合约期内的每年期望成本降幅,即便供应商成本降低了,丰田仍然允许其在一段时间内保持原有价格不变,并与之共同分享由此带来的收益。日本企业认为,涉及具体事项的合约只会让合作伙伴做好分内事,而拒绝承担额外责任。丰田希望自己的供应商能够走得更远——了解并满足消费者的需求,协助其进行流程创新,查找并纠正错误,为及时完成任务竭尽全力。


泡沫破灭之后

  泡沫破灭之后


  新型经连会成长于波及整个日本汽车业的危机之中。在上世纪90年代早期,西方汽车制造商启动了大幅削减成本的项目,催生了一批超大型供应商,如麦格纳(Magna), 约翰逊控制(Johnson Controls),法雷奥(Valeo)等。为保持领先优势,日本汽车企业也纷纷转向超大型供应商。


  此外,日本经济泡沫的破裂令日本经济陷入长时间的停滞,并将整个国家拖入“失去的10年”。随着销售量和利润的下降,一些汽车制造商开始积极融资,接纳海外公司(例如,雷诺,福特及戴姆勒)的投资,进一步削减成本的呼声也更为强烈。


  经连会光芒日渐暗淡。从股东价值角度出发,它们成本高昂且太过守旧。1999年,雷诺成为日产的主要股东;雷诺高管卡洛斯·戈恩(Carlos Ghosn)出任日产公司的COO,他迅速推出了“日产振兴计划”,誓言在3年内将成本削减20%。戈恩告诉媒体,日产经连会运作不佳,并随后将日产持有的大部分供应商股票卖出。日本企业的供应商关系稳步向西方模式靠拢。


  2000年,为继续保持竞争优势,寻求在全球的快速扩张,丰田启动了一项旨在大幅削减采购成本的战略——“打造21世纪成本竞争力”,即CCC21战略。(详见《丰田攻顶前的长跑》Lessons from Toyota’s Long Drive,《哈佛商业评论》2007年7、8月合刊)。这项计划旨在3年内将成本削减30%,并将在全球范围内依据定价来选择供货商。与此同时,丰田希望供应商提供高集成度的整体零部件系统,而非单独零件,以打造另一竞争优势。根据CCC21战略,丰田开始要求供应商提升能力,以提供这些增值项目。


  CCC21战略成功帮助丰田实现成本目标,并降低单独零部件的采购数量。不过,我们不能将此视作丰田是在采纳西方的公平合约模式。在过去20年里,丰田供应链联盟(kyohokai)运营颇为稳定:从1991年到2011年,200家企业中,只有不到20家退出。1991年至2010年,尽管丰田扩大了自己的采购范围,其供应链中有44家企业的平均销售依赖率仍然保持在80%左右。


  同时,丰田也在帮助自己的供应商满足其不断变化的需求。如果有新的供应商能够提供更为低廉的价格,丰田并不急于替换原有供货商,而是会提供支持,组织“学习小组”,派遣工程师到现场指导供应商在效率和质量方面获得改进,同时降低成本。当丰田因为某一型号零部件的价格过高而放弃采购时,它仍会继续与之保持合作关系,并为该供应商创造为其它车型提供零部件的机会。


  即便实施了CCC21计划,丰田与供应商的合约仍然建立在互信和友好的基础之上,它们的合同内容依旧笼统模糊,并非面面俱到。在创新产品设计方面,这一点尤为突出。丰田高管告诉我们,丰田希望供应商对丰田的流程以及生产目标有一个清晰的了解,这类知识无法通过简单提供设计草图来传达。


传授“丰田之道”

  传授“丰田之道”


  丰田希望通过长期的经验分享(包括通过试验和纠错来共同解决问题),建立供应商“隐形知识”库。这种手把手的训练,既涉及技术问题,更涉及文化问题,旨在鼓励供应商在开发零部件的过程中警惕问题、异常状况或是发现机遇。在视察供应商工厂时,西方制造商只是会偶尔查看供应工厂的文件档案,丰田则常常实地勘察生产车间及产品——也就是日文中的“现地现物”(大意指“实际的工作场所及事务”),强调当问题出现时身处现场的重要性。


  在过去10年时间里,丰田与供应商在较早的产品开发阶段就已经形成了深厚的合作关系。数年来,它解决了不少内部系统的开发问题。2004年,丰田纺织株式会社(Toyoda Boshoku)、Aroco以及Takanichi,这3家经连会企业重组合并产生了一个全新组织(据称,丰田在其中担任关键角色),可以提供完整的内部零件。而后,丰田将这一新公司融入到了策划阶段的产品开发流程中。


  几乎没有企业可以像丰田一样,对供应商的创意持如此开放态度或者与之维持如此成功的合作关系。它期待系统供应商帮助其改善产品设计,例如研究出如何在不牺牲强度的情况下采用轻量材料的办法。例如,卡罗拉旅行版是在日本出售的一款车型,其内部系统包含一键式操作的可折叠后座椅,由丰田纺织株式会社与丰田共同开发。Advics是由丰田刹车部门以及3家旨在开发全套刹车系统的供应商联合组成的一家公司。2001年,得益于Adics在产品设计及采购流程方面的改善,诺亚及顶翼车型的防抱死制动系统实现了30%的成本降幅。


  作为产品开发流程的一部分,丰田提供了专门的场地以促进其与供应商的合作,或是供应商之间的合作。供应商可能会获邀参加名为Obeya(字面意思为,大房间)的会议,在那里,他们与丰田各部门的代表一起解决设计、工程、产品、质量及采购方面的各种问题。Obeya会议帮助丰田避免了一些公司常犯的错误:即便采购经理同意了供应商提交的某一设计方案,该方案也可能会在后续被工程师否决。在丰田,体系内所有人聚集同一房间、共同做出决定。


  另外,丰田实施了工程师派遣项目,来自供应商的专家将与丰田的设计师一起工作,时间从6个月到1年不等。该项目奉行“一次成功(Right First Time)”的原则——从产品开发的最初阶段,开始沟通,从而避免后期的调整。该项目结合Obeya会议,可以帮助丰田将产品开发的前期时间从3年压缩到短短1年(时间长短需要视产品的复杂性而定)。例如,开发小型车bB仅用了1年时间,这一车型于2000年在日本推出,几年后,其改进车型Scion xB在美国问世。


  丰田在海外市场也发展了类似经连会的联盟关系。1992年,丰田成立“丰田供应商支持中心”(Toyota Supplier Support Center), 以帮助美国供应商学习丰田生产体系(TPS)。1997年,它成立“丰田欧洲生产商协会”(Toyota Europe Association of Manufacturers),大约有70家公司加入了这一学习小组。


  此外,“丰田欧洲供应商零部件追踪小组”(Toyota Europe’s Supplier Parts Tracking Team)的成员(来自采购、质量、设计、产品以及其他职能部门的专业人员)会实地拜访供应商,以帮助成员了解新零部件的生产情况。


  相较于日本国内,丰田的海外沟通更为明确,规则更为清晰,规格更为详细。毋庸置疑,新经连会的关键要素也需要转化为能理解的语言,例如,“现地现物”。我们参观了丰田位于美国和英国的工厂设施,以及包括爱信(Aisin), 日本电装(Denso)在内的一系列供应商,管理者告诉我们,他们乐于嘉奖那些领会“现场”工作思维模式的工程师,因为这些工程师是实践丰田TPS的生力军。


  相比于另外两家日本汽车巨头——日产和本田,丰田的供应商关系与传统经连会的联系更为紧密。不过,日产和本田还是保留了一些传统经连会的运营特色。在卡洛斯·戈恩的带领下,日产逐渐在向西方供应商关系靠拢。但2004年,日产却改变姿态,宣布了一项全新的采购政策,意味着对传统经连会的重新评估。


  日产扩大了对一家大型供应商的投资,并继续在信任及友好的基础上处理与供应商的关系。最近的例子是,日产工程师及其供应商工程师共同在供应商工厂实施流程优化项目。本田同样也是如此,它与供应商之间没有明确的合同条文,依赖的依然是不变的信任与友好,与此同时,积极组织供应商开发活动。不过,2010年,本田的一项决定似乎背离了经连会的一贯做法——降低供应商数量,在一些品类中,降幅接近50%。


执着的实践

  执着的实践


  新型经连会远非完美。追求高质量产品的供应商往往很难满足新兴市场对于简单廉价产品的需求。因此,本田近日宣布了一项更为开放的采购政策——它将采用更多超大型供应商或是新兴国家本地供应商提供的零件。


  如今,日产在中国市场的销售增长最为迅猛,领先于丰田及本田,它在中国市场上取得的成功正是得益于对采购来源所持的开放态度;如果供应商关系过于紧密,OEM企业将很难接受新的供应商。而且,对于供应商及其员工而言,捆绑性的合同会成为负担:日本的一些零件制造商有时会要求员工工作至深夜以完成OEM企业的订单。


  不过,经连会的核心价值依然在熠熠发光。它的一项明显优势在于能够降低西方式供应链关系中的隐性成本。当供应链出现问题,制造商与供应商彼此撇清责任时,问题根源模糊不清而产生的隐性成本就出现了。但在经连会中,OEM企业与供应商彼此协作,共同查找问题根源成为可能。实际上,OEM企业为供应商提供教育支持颇为划算,因为这样可以从根本上降低供应商成本,并最终降低采购价格。而供应商高度的责任感、创新精神以及专业水准会反过来增强制造商的竞争力。(详见边栏“为何经连会如此经久不衰”)


  自1991年从危机中复原以来,丰田的利润稳步增长,其1991年、2003年、2007年的综合营业利润与净销售额之比分别为5.1%、8.5%和9.3%。不过,2008年的全球召回事件以及2011年的日本地震海啸对丰田造成重创,2011年,这一数据下滑至2.5%。


  2009年至2010年,时值金融危机的当口,丰田遭遇“加速门”事件,在全球召回900万辆问题汽车。(一份美国政府报告称,问题出自油门踏板失灵或是踏板被卡在脚垫下。)这迫使丰田采取措施,积极回应消费者投诉,并快速推出了一系列新决策。2010年,丰田重新修订了自己的零部件质量标准,据称采纳了供应商的建议。


  与此同时,丰田要求供应商从最初的设计阶段开始加强质量管理,自己也全程参与这一活动。尽管丰田在美国的销售量在2009年至2011年出现下滑,但它在2012年很快获得恢复。据全球性市场咨询公司J.D.Power 发布的美国车辆可靠性研究报告(U.S.Vehicle Dependability Study),2009年至2013年,每百辆丰田汽车出现问题的数量下降了13%,雷克萨斯为44%,赛恩(Scion)为39%,这表明丰田品牌的整体质量得到改善,其中供应商的贡献不可忽视。


打造你的专属经连会

  打造你的专属经连会


  尽管还存在缺点,新型经连会还是为那些寻求与供应商建立长期利益关系的企业提供了样本。事实上,虽然公平交易仍然是西方业界的主导合作方式,但经连会式的关系仍然有可以借鉴的方面,一些企业正在创造混搭的采购模式,以取两者之长。


  例如,瑞典巴士和卡车制造商斯堪尼亚公司(Scania)举办工作讲座帮助供应商学习斯堪尼亚生产系统(包括持续改善以及精益生产)。斯堪尼亚公司的采购系统与经连会存在一些共同点:供应商围绕一家中心企业运转,反过来,这家企业将帮助供应商提升全球竞争力(虽然它并不持有供应商股份)。


  宜家对其供应商关系同样有着长远考虑,双方彼此各取所长。宜家将大量任务外包给供应商,并与之共同协作,以提升效率并控制成本。例如,宜家与多家长期供应商携手,一同开发印花技术,用于拉克系列家具的纤维板桌子。


  那些憧憬打造自己专属经连会的企业应该牢记以下几方面:


  ● 同时考虑短期和长期利益。告诉供应商,你期待持久的伙伴关系,但前提是它有十足的成本竞争力,另外,你会和它们一起实现这一目标。鼓励它们视你为长期的合作伙伴,不要光想着告诉它们你的成本期望,同时要告诉它们如何实现双赢。


  ● 了解你的供应商。如果你不了解它们的流程,那你无法帮助它们提高。与其将所有零部件外包,不如共同建立生产关键零部件的企业。实地拜访供应商的工作车间。


  ● 与你的供应商建立互信。清楚地表明,你们的关系将帮助它们改善运营,提升竞争力。成为它们想要与之合作的客户。


  ● 平衡运用明确和委婉的沟通方式。过多直言不讳的表达会破坏双方间的信任;过多委婉隐晦的表达则会造成彼此间的误会。


  ● 发展一组供应商,找出那些值得提升的企业(你无法帮助所有企业获得提升)。哪一家供应商具备发展全球竞争力的潜力?根据质量、成本、物流、人员及发展前景,为供应商划分等级。供应商的学习能力对你的未来竞争力至关重要。那些有意愿了解错误根源的供应商最有可能得到提高。


  ● 在你的企业与供应商之间建立私人关系,不光要涉及管理层,还要接触员工层面。会见你的供应商。打造共同的学习小组。派出你的管理者到销售前沿与供应商工程师一同工作。这些举措会帮助你快速解决问题,并营造支持氛围,鼓励供应商提供建议。


  ● 如果供应商表现不佳,看看能做些什么改变 。更多地从发展的眼光考虑这一问题,而不是替换的角度。给予它们提升自我的机会。


  邀请供应商参与新产品的开发,一起开展流程优化活动。这会帮助你提升整个供应链的竞争力。


  日益激烈的竞争将更多地体现在供应链上,而非单独的各家企业之间。那些想要改善供应商关系的西方制造商必须谨记经连会式合作关系的关键要素:支持、合作、信任以及善意。即便在竞争异常激烈,对成本严加控制的环境中,这些因素依然至关重要,因为它们可以降低公平交易关系中的隐性成本。(译/方颖 校/安健)


  青木克生是日本明治大学经营学院助理教授。托马斯·太郎·伦纳福什是瑞典乌普萨拉大学工业工程及管理系助理教授

 

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。