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培训讲师谈管理:新希望集团董事长刘永好:探索混合制家业传承

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

从1000元创业,到数百亿身家,20多年来,新希望集团董事长刘永好头顶着多个“全国第一”的光环,延续着改革开放以来私营企业与财富积累的传奇:第一批个体户、第一批私营企业、第一家私营企业集团、第一家私营企业上市公司、第一家民营银行的大股东、第一位民营企业家全国政协委员……

现在,当他部分退居二线,把主要家业,即主营业务所属的上市公司新希望六和(SZ,000876)交给“80后”女儿刘畅的时候,他又创造了一个“第一”:中国式的混合制家业传承——让女儿刘畅担任新希望六和的董事长,并让非家族成员陈春花担任联席董事长兼CEO。以前,在中国私营企业的家业传承上,多数是像长江实业或娃哈哈那样让家族第二代接班,极少数像美的集团那样干脆请外人掌舵,还未出现过这种混合制家业传承模式。

在全球范围内,家族企业传承均非易事,其中恩怨交集,充满悲欢。麦肯锡公司一项研究表明,家族企业持续成功的机会很小,只有5%的家族企业在经历三代后还能继续为股东创造价值。

在30多年改革与发展之后,中国民营企业已进入新老交替关键期,其掌门人面临着多重压力:一方面企业本身要适应全球化挑战而加速转型,另一方面必须处理好家业传承的关键安排,在确保企业持续经营的同时,从制度安排上避免“豪门恩怨”,进而努力打破“富不过三代”的中国式魔咒。

从整体上看,当代中国私营企业家们最麻烦之处在于,他们没有完全成熟的本土模型或经验可借鉴,一切都要靠自己摸着石头过河。与西方世界不同,最近100多年来,中国社会不断的动荡和变迁,几乎没有留下完全意义上的传承上百年的家族企业。而随着中国市场经济体制的建立与完善,中国将会出现的、可传承上百年的优秀家族企业,最有希望从刘永好这一代企业家开始。至少在目前,有一大批这样的种子型私营企业,当然,他们能否真正实现这样的跨代传承,首先就要看他们正在进行的第一次交接,是否延续着良好的基因,是否遵循了理性原则,是否建立起了可持续的合理制度。这无疑对刘永好们提出了更高要求,不仅要会赚钱,更要有全球眼光和现代意识、要把企业家精神和公司治理有机结合。

201309-刘永好

我们关注新希望集团的家业传承,恰恰是基于上述思考。刘永好发明和践行的“混合制”家业传承模式,其成效仍有待时间检验,但其创新意义与理性精神,无论对中国家族企业还是全球家族企业的传承,都有突出价值。它为家族企业传承提供了另外一种合理的可能:其一,为解决创业元老占据高位的问题,他自己带头退出新希望股份公司的管理层,让出位置,用邓小平式的政治智慧,说服第一代创业元老集体退居二线;其二,他邀请曾出任过山东六和总裁的华南理工大学管理学教授陈春花女士,担任新希望股份公司联席董事长兼CEO,辅佐刘畅继任家业,同时他又任命陶煦出任公司总裁,稳住老团队,确保继任顺利过渡。在把家业交给刘畅的同时,他还努力向刘畅传递新希望集团实践多年的核心价值观:“正向、阳光、规范”,时刻关注公司治理、企业发展、创新变化等——这一切,都显示出刘永好的深思熟虑和用心良苦。

不容忽视的是,中国这一代私营企业家们目前进行的家业传承,其外部环境并不令人乐观。以新希望为例,中国和全球食品行业都处于“多事之秋”,尤其是新希望六和刚刚经历的一些风波,均令刘畅和陈春花有“临危受命”之感。外界同时还有所质疑的是,刘畅这位时尚女青年能否真正Hold住亿万家业,刘永好会不会在未来有大变局时不得不再次出山?

与李泽钜这样掌握长江实业集团实权多年的第二代家族传人有所不同,刘畅介入新希望集团业务的时间并不足够长,虽然她已经获得了公司内部的高度认同,但其权威性和对业务的实际掌控,还远不如其父。某种程度上,刘畅面临的挑战比刘永好更大:她不可避免地要在刘永好的“阴影”下做事,同时她面临着比刘永好时代更不确定的商业环境,以及更高的管理要求,正如刘永好所洞察到的,现在已经不是那个“只要做大规模就能赚钱”的时代了。好在刘畅还很年轻,更具国际视野,还有时间学习和历练,未来可塑性很强。

7月31日上午,在新希望北京中心,针对为何突然交班、如何交班以及怎样保证家业长青等问题,依然着装简朴的刘永好接受了《哈佛商业评论》中文版的专访,62岁的他谈锋甚健,思虑周全。

时代转型推动变革和交班

HBRC:中国民营企业在经历30来年的发展后,现在同时面临两个重要任务,一个就是企业本身要转型,另外还面临传承的问题。我们看到,新希望已经在做传承的安排,并把你的女儿刘畅推到了前台,在这个时点作如此安排,有什么特殊的背景吗?

刘永好:改革开放到现在,可以说是中国特色市场经济的第一阶段,2012年就是一个分水岭:以前,产品基本上处于平衡状态,现在绝大多数产品都过剩了,再加上劳动力成本提升,环保要求提高,安全要求提高,诸多刚性成本的上升使企业的规模利润出现快速下降。这些现象说明中国特色的市场经济已经发展到了第二阶段:除了垄断性行业之外,产品普遍过剩,而作为企业,如果还像过去那样靠规模可能就不行了。以前只要扩大规模,就一定能获得利润,但现在扩大规模,增加了成本,而市场增长又没那么快,利润却下降了。

那么,我们的企业该怎么办?最早的一批民企靠勤奋、踏实、认真,逐步做大规模,但到现在,有很多已经倒了或者不行了,但确实有一些也做到了相当规模,新希望是后一种,规模大了,员工多了,地域广了,可以说目前已发展到一个新阶段。但这时也出现了很大的问题:一方面,管理上该怎么提升,我们的体系和体制又该怎么跟进,这些都是问题。另一方面,消费者的食品安全意识日渐提高,对食品生产企业提出了更加严格的要求。而随着经济的转型,原料供给更加多元化、国际化,市场销售更加多元化,再加上互联网的兴起,未来的路该怎么走?我们在研究、在分析:规模越来越大、成本越来越高、市场和食品安全的压力越来越大,加上以移动互联为代表的新兴消费市场的驱动,我们深刻认识到,运营模式已发生根本的变化,原来那种以大为王的传统模式已经变化了。因此,必须变革、必须创新,这包括对增长模式、产业格局,也包括对用人格局的一些调整和变化。

HBRC:刚才你谈到了新希望交班与变革的大背景,是由于时代的变化。那么,内部的推动因素是什么?

刘永好:我们目前的体系有30年了,那些在我公司工作二三十年的人,是集团的宝贵财富,这批元老勤奋、努力,对集团的感情也很深,他们在重要的岗位上,为集团创造了过去。但是面对未来,明显感觉年龄大了,对新事物的反应慢了,思想也跟不上新时代了,活力不足,身体状况也不如从前了:我都60多岁了,他们中的一些人也过了50岁。从公司的长远考虑,必须要有活力,要有创新,必须对现状进行改变。怎么改变?在我看来,公司治理、人力资源和组织结构的变革是先导,然后是产品、市场的变革要跟上。

而在这个变革到来时,怎么样让这些老同志心甘情愿地、没有太多抵触地退居二线,并让他们继续为公司做贡献,同时又让一批更专业、更年轻、更有活力、更有激情的年轻人到第一线,是企业生存发展的关键。对此我们做了很多研究后发现:很多企业垮,为什么呢?有的是市场打垮的,有的是政策打垮的,但是很多是因为在这种变革过程中对创业元老安排得不好而被内部打垮的。

HBRC:创业元老历来是企业转型变革过程中最为棘手的问题,你是如何说服他们满意地退出一线的?

刘永好:这确实很棘手,怎么办呢?最后我觉得只有我带头退居二线才行,因为我首先做到了,下面人的工作就好做了。过去这几年,我们做了大量的调整,在股份公司,我不再任董事长,我们的总裁、财务总监等人,早我1年也调下来了,退居二线。对于这些老同志,一要肯定他们,二要继续重视他们,三还要继续发挥他们的优势。他们的优势是什么?就是对企业忠诚、有经验、人品好,是企业稳定的基本力量。我们稍微调整一下,从一线让出岗位,到二线,到二线做什么呢?有的在董事会,有的在监事会,有的在监察部门,有的做专员,有的做巡视员,有的做顾问,也就是让他们退出主要战场,到后方继续发挥作用,而且关键的时候还可以请他们再冲到一线去,这样不会大乱,也乱不到哪去。而且,我们在利益上也作了一些安排,除了退休金之外,平时还发一些生活补贴。更重要的是,从内部选了一批年富力强的、有活力的、在公司工作了3至10年的有大学文化的专业人员充实到各级管理岗位上去,这是公司的未来,是方向。

HBRC:某种程度上,你是用邓小平式的政治智慧解决了一代创业元老的问题,本质上讲,这是利用了你的个人权威部分解决了传承问题。接下来,在制度层面会不会做一些相应的安排?

刘永好:是,在制度层面,我们需要一个能适应这种新变化的制度体系,而且我们为此制定了一系列的管理制度、规章、措施和办法,而这些都结合了新的格局:推行信息化和全面拥抱互联网,让管理与之相结合。为此我们强化了信息系统,也做了这样的投资,并聘请和培养了相应的人才,把我们的管理和制度,和信息系统,和相关管理和市场结合起来,这方面的工作正在开始,这是管理制度的变革。

HBRC:这次变革是股份公司层面,那集团层面是否也有变化?变革的方向是什么?

刘永好:不单是我们新希望六和股份公司,集团也做了很大的调整。在集团层面,我还是董事长,但集团管理层面已经年轻化、专业化了。首先,集团总部各部门负责人的平均年龄36岁。第二,都是高学历,而且专业对口。第三,很多管理者都是我们自己内部培养的,有的已经干过10多年,有丰富的企业管理经验,而且多数具有较好的国际化背景和外语能力。另外,也从社会、市场引进了一批年轻的、综合素质很高的专业人员到集团层面。一些曾经在央企或大型外企担任中高层管理人员、年富力强的职业精英也加入了我们的体系。

这是一个体系的变化。从我首先做起,我们这些年龄大一点的,退到后台去,让一些优秀的、专业的年轻人走上主要岗位。我觉得这是最近两年我们最大的变化,而且这个变化还在持续中。既然市场出现了变化,我们的企业就必须为适应新的格局和变化而转型。

因势利导让女儿自己选择

HBRC:这次交班,似乎比外界预期的要早,之前的迹象并不明显。比如,在并购和整合六和时,你就没有刻意安排刘畅参与其间,是不是当时还没有打算交班给她?

刘永好:她实际上间接地参与了,因为好多时候她都在场,虽然并没有给她安排职务,但是她在听、在看、在想,而且她也会提出一些建议。在这个过程中,她获得了我们内部的高度认同。所以,她作为家族的代表出来做董事长,出任上市公司的法人代表,是顺理成章的。

同时,我们把一批年轻人提了上来,让他们走上公司的董事会层面、最高决策层面和管理层面。表面上看只是刘畅一个人,实际上背后是一个新的群体,一个新的体系。这个由年轻人率领的体系和团队,就是新希望的新希望。

HBRC:你的考虑是一方面,而刘畅是否愿意,是否做好了准备,你的老部下对她是否服气,可能是另外一码事。

刘永好:刘畅的优点很多,第一是她年轻;第二,她有海外工作背景,很国际化;第三,她非常有激情、有活力,工作也很努力。同时,经过10多年在公司内各个环节以及在社会、市场的磨练后,现在她对市场的把握和判断有了相当的提升,已经具备基本条件。

另外,她很有亲和力和凝聚力,这不仅体现在内部,也体现在外部。就内部来说,大家对她很认同,很支持。在外部,她的好性格和真诚的态度也让她非常具有号召力。

HBRC:许多家族企业常常遇到的问题是,子女并不愿意承接家业。是你说服她接受,还是她自愿选择的?

刘永好:在这个问题上,我觉得最重要的是她自己愿意,这点非常重要。她从海外回来的时候,我有意让她来公司做一点事,但当时她就是不愿意:她嫌饲料厂、养猪场、养鸡场脏,有气味。我跟她说,“我尊重你的意愿,你可以到公司来做一些事,也可以到外面做一些事,也可以去学习,你自己定”。

最后她决定在成都的春熙路开一家时尚商店,后来跟人家合作做了一些商业投资,然后去了广告公司,最后再回公司做过一些基层工作。经过这10多年的磨练,她逐步认识到,做企业并没有行业的贵贱高低之分,不管是养猪也好,养鸡也好,做饲料也好,做时尚也好,实际上都是一样的,都是在做市场、做企业。好几次活动,别人问她“是干什么的”,她直接就说“我是养猪的”,非常热爱家族的这个事业。我觉得这很好。

当然,这10多年的转变是逐步的,有一个认识和成熟的过程。而且这个过程绝对不能急功近利。有时候你刻意去要求,反而不行。当然,我会给她创造条件,甚至有意引导,但更多的是她自己选择,我会充分尊重她。这非常重要,因为她很聪明,也很敏感,而且对很多事情有自己的看法。

HBRC:有人说,刘永好有经验、有资源,身体又好,自己再干几年没有问题,为何还这么早就交出管理权?

刘永好:其实我们内部对此讨论过多次。我和大家都一致认为,趁现在头脑清楚,身体还可以,还有相当影响力的时候做安排,比今后老糊涂了再来安排,风险要小得多。许多企业家都是干到实在不行了,倒下去了,这个时候再想找个人来,这个人行不行,可能就要全碰运气了。而现在我各方面都还很好,此时做如此安排,即便他们遇到非常大的问题,我还可以发挥一些影响力,不至于出现根本性的大的偏差,这样不是更好吗?

HBRC:很多企业家虽然声称退休,但往往退而不休,在一些特殊情况下甚至还会再次出山。你是否有可能再次执掌大权?

刘永好:我相信刘畅和她的团队能够应对环境及行业的调整和变革,因为他们本身就是这方面的专家,像陈春花教授,对公司就非常了解。同时,其他团队成员也都在努力学习、工作,迎接新的挑战。我会全力支持他们,而且我相信他们做得一定比我好,因为他们比我年轻,比我专业,思维比我更现代。

家业传承新模式:外人+传人

HBRC:新希望六和的治理结构非常独特,比如除刘畅担任董事长外,还邀请陈春花担任联席董事长,这种“混合模式”,在家族企业的传承安排中并不常见,这种安排出于何种考虑?

刘永好:刘畅毕竟还年轻,她的理论知识有一些,但还不够全面。另外,她还需要更加系统的实战经验。有媒体这样说,一个80后的女孩,管8万多名员工,800多亿元的销售额,这是一个很大的挑战和压力。

因此,我们请了陈春花老师。陈春花老师十几年来一直是我们的专家和顾问,她一直跟踪公司的治理、管理和市场,不断给我们提出建议。在早些年,她曾经出任过六和集团的总裁,两年任职期间,对于公司的治理和发展起到了非常积极的作用。而且在之后相当长时间内,有关公司重大发展的问题,一般都会跟她沟通,她相当于我们智囊团的一个主要成员。同时,她也曾担任多家企业的独立董事,出任过美的、TCL等公司的顾问,对于公司治理结构、管理制度以及市场体系,都有非常深入的研究。而且她对行业很了解,农牧行业的一些大企业,都请她去讲过课,她的学生有很多在这个行业里面,行业都很认同她,这些都是她非常大的优势。

HBRC:在家业传承上,过去只有两条路,要么直接让自己的孩子做,要么请空降兵来做,没有混合制。其实从中国的人情世故来讲,这种混合制可能会解决很多担忧,一是自己孩子的专业化程度不够,二是完全托付给外人后的信任问题。面对这一全新的混合制,我们关心,你、刘畅和陈春花怎么分工呢?关键的决策谁拍板?

刘永好:我们这个架构是一个创新,在中国上市公司乃至民营企业里都是从来没有过的:有董事长,有联席董事长,刘畅是董事长和法人代表,陈春花是联席董事长兼CEO,还有总裁陶煦。春花在理论上比我要完善得多,加上刘畅的国际化经验以及她的亲和力,他们形成了一个很好的组合,所以说我们推出的是一个组合,是一个管理体系,而不是刘畅一个人。

现在我不再担任股份公司的董事长了,仅以一个董事的身份参与董事会和股东会,从股东角度和董事的角度提出意见。退出来后,包括每个月的大例会,每周的视频会,还有半年度的总经理会,这些我都没有参加了。以前他们都向我汇报,经常电话不断,很多事找我,现在很多事我就让他们去找刘畅、找春花、找陶煦,别来找我。因为我觉得既然要退,把他们扶上马,就得信任他们,给他们施展的空间。假设我还在发号施令,谁听他们的?

HBRC:混合制作为一种制度创新,势必对既有组织和管理体系提出挑战。

刘永好:除了在组织架构上进行了混合制安排之外,在管理上也有变化,以前我们都是以产品为中心,今后我们提倡以服务为中心,倡导互联网精神。以前我们往往单打独斗,在新的格局下,如何联系更多的农民朋友,更多的家庭农场,更多的农业合作社,更多的机构和企业,更广泛、更深入地进行对内、对外的合作,这是一个组织结构和管理体系的变革,现在已经启动,正在轰轰烈烈地开展。

HBRC:这个混合制的安排,是一个长期机制,还是一个暂时的过渡设置?

刘永好:我们跟春花定的初步合同是任职完这一届(3年),这一届以后,将根据公司的需要和她的意愿再定,我相信会持续下去。这是一个长期的过程,需要培养一大批优秀的人员到最重要的岗位上去,企业才能有“新希望”。

家族企业不能再有“王”

HBRC:家族企业尤其是第一代的家族企业,其创始人往往就是“家长”,在企业里享有至高无上的权威。交班后,你希望刘畅也像你那样强势吗?

刘永好:我不能说我非常强势,但是执行力很强。创业的时候,企业家精神很足,有强势作风,在经过30年后,形成一个绝对的权威,大家服你,就逐步变成了“王”,在公司里说一不二。但是当第一代创业者年龄大了,特别是换代后,就不可能再有“王”了。

很多家族企业都有一个强势的老板,什么都是他说了算。我们也经历过这个阶段,有利有弊,从长远来看一定要调整,今后不可能再有这样的“王”了。刘畅虽说也是家族一员,但她再做这个“王”不可能,因为她没有从零开始的这种背景,时代也不一样了,也不应该有这样的“王”了,所以她应该更加有内涵、更加有亲和力,并且能带领一批优秀的人往前走,我觉得这是最重要的。

HBRC:你是否担心,随着交班和变革,新希望这个公司越来越不那么具有“刘永好特色”?

刘永好:不具有“刘永好特色”为什么就不好呢?实际上很长一段时间,我的名字可能比公司名字还要响亮一点,那不一定好,不过这是历史形成的,没有办法,因为你是创业者。其实我希望这个公司越来越好,而并不是希望这个公司越来越有“刘永好特色”。

我们的价值观是要把企业真正做好,让企业变得更有价值。创业者的影响力或许能带来价值,但是更多的人共同来提升整个公司的价值,我觉得更好。

职业经理人要把自己当老板

HBRC:新希望在培养和重用职业经理人方面,是中国民营企业的一个典范。你是如何培养和打造一个优秀的职业经理人团队的?

刘永好:我们已经推行了七八年的MT(管理培训生)制度,每年都从重点大学招收一些优秀毕业生,进行培训。通过这个人力资源项目,企业培养和储备了一批管理干部。比如集团现任副董事长王航就是我们第一个MT, 他曾是北大研究生会主席,在新希望工作已十几年了。集团内还有一批像王航这样综合素质非常高、有潜力的年轻人才。我发现英资怡和集团就是这样做的,它做得比我们早,比我们好,它每年从全球著名大学招收一批优秀毕业生,以硕士为主、本科为辅,然后给予两年专门培训。

另外,我们制定了一系列的干部培训制度,同时,还建立了一套内部的选拔机制,能从内部选拔就尽可能从内部选拔,大学毕业后在公司干了两三年的,给他们提供培训机会,磨砺三五年之后,就可以从基层、中层逐步走向一个相对关键和重要的岗位。

HBRC:你更倾向于内部培养的方式?

刘永好:内部培养和外部的引进都重要,绝对不用空降兵不好,绝对用空降兵也不好,需要两者结合。

HBRC:现在很多民营企业,都不太敢用职业经理人,一个理由是整个职业经理人阶层不成熟,你怎么看待这一现象?又如何激励和用好他们?

刘永好:我们用了很多职业经理人,有些是自己内部培养的,有些是从外部引进的。很多人怕用职业经理人,认为家族的人更可靠。其实,只要你放开、大胆,能够信任和尊重他们,站在他们的角度考虑问题,给他们担子,同时也给他们发展的平台和机会,自然而然,他们就会把自己的未来和公司捆在一起,非常勤奋、非常敬业、非常有想法、非常愿意把事做好。

在利益安排上,我们会适度采用股权激励,2011年新希望六和整体上市的时候,我就拿出了自己股份的10%,对将近100个经理人进行了股权激励,现在很多管理层员工都有一定的股权。

另外,我们更倾向于用企业家型经理人或事业型经理人,这是一个新概念,什么意思呢?就是这种经理人应该具备企业家精神,有独立的管理能力和开拓创新能力,把自己当成老板,善于思考、敢于担当,敢为企业、为社会承担责任。因为一般意义的职业经理人会觉得,反正我把份内的事做好就行了,拿多少钱干多少事,这样创新意识和担当精神就不足,整个企业的活力也会不够。

基业长青的基因是企业家精神

HBRC:交班之后你不再管具体业务,很多事没人向你“早请示晚汇报”了,会不会不习惯?这种情况下,你的工作重心又会转到哪里?

刘永好:我觉得这样挺好。我从最重要的管理岗位上退下来,可以腾出时间考虑一些更深层次的问题。

其实这段时间,我在到处走、到处学、到处看。要创新,要做好,老板就要很清醒,闷在家里看书是看不清楚的,必须走出去。前段时间,我去法国拜访了达索集团等优秀欧洲企业,后又受怡和集团董事长的邀请,在他位于英国的城堡里面共同讨论了一些问题。还去南非、巴西拜访了一些行业的大企业老板。

HBRC:怡和是一家传承了180多年的英资家族企业,你和他们董事长谈及家业传承了吗?

刘永好:我们探讨了一些有关家族企业的问题。他给了我一张怡和市值的变化表,上面是最近35年来,与怡和相当的亚洲及国际大公司的市值变化情况,若发现某一阶段的进步不如人家的时候,他及他的团队就要思考采取什么样的措施改进。他也很懂得放手,比如在印尼,他们是第一大上市公司,但是只派了很少一部分人去进行管理,主要员工都是本地人。

HBRC:从这家公司的漫长历史中,你得到了什么启示?

刘永好:我比较感兴趣的是这样一家英资企业,在华人世界里面持续经营了180多年,目前已经传到家族第六代,经历数次的社会变革依然屹立不倒,且越做越强。总结起来,怡和的经验主要有四点:首先,战略清晰,180多年了,一直做华人的生意,不动摇;第二,用现代的理念来武装公司;第三,善用优秀的职业经理人;第四,具有严谨的公司治理结构,家族控股,市场化运作。

HBRC:你很了解国外家族企业的管理和传承,但实际上根植于中国文化的中国企业可能有它自身的特点,对家族也有不同的理念,对比起来,你觉得中国民企独特的地方在哪里?

刘永好:中国的民营企业、家族企业,把“情”看得比较重。有“情”,大家就有凝聚力,大家就愿意跟你走,我觉得这很重要。

HBRC:在你看来,国际上有没有可以作为新希望标杆的家族企业?

刘永好:有几家,一个是同行业的嘉吉,我们经常拿它对标,我跟他们家族成员也经常有联系,另外就是上面谈到的怡和,我们也在关注华人世界的李嘉诚、郭鹤年家族等。

HBRC:看来你对这些公司都做了深入的研究,找到它们长盛不衰的基因了吗?

刘永好:根本还是企业家精神。

HBRC:你所理解的企业家精神具体是什么?

刘永好:就是敢于担当、敢于创新、敢于拼搏、敢于和善于用人、敢于承担责任,这个责任包括对员工的责任,对社会的责任,对国家的责任,这就是我所理解的企业家精神。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。