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培训讲师谈管理:逃离折扣陷阱

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

 掉入“排水沟”

  真美啊!”蔻拉·米兰边说边看着慈善医院高耸的尖顶和哥特式拱门。她的同事奥古斯托·托伦蒂诺却丝毫没有停下脚步。他着急早点拜访客户,并借此向蔻拉证明自己的观点。


  两人都在位于巴西圣保罗的医疗设备制造商Bosi e
Faora公司供职。蔻拉是销售总监。奥古斯托名义上是企业运营负责人,实际上却是CEO的左膀右臂,被后者戏称为“客户满意度负责人”。


  掉入“排水沟”


  两人正准备去见塞尔吉奥,后者是慈悲之心医院的采购总监。医院距离巴西首都大约几百公里。就像许多企业大客户一样,这家靠慈善资金运营的综合医院试图以尽可能便宜的价格来服务更多患者。因此,塞尔吉奥超级节俭,总是寻求最低订购量,并在谈判时毫不留情地砍价。


  奥古斯托已经为这次会面准备了好几周,因为他希望改变这种状态,并趁机向蔻拉证明,基于全新解决方案的销售战略广泛适用于各类客户。最近在针对更专业化、资金更充裕的医院时,他们公司的这一战略大获成功。奥古斯托把折扣看作巴西马路上随处可见的排水沟。到了雨季,这些排水沟敞着口,汽车司机一不小心就会掉进这些“马路陷阱”里。事实上,几天前他们刚听说一则此类事故的新闻,奥古斯托想借这个比喻来说服蔻拉。


  “那辆陷在沟里的汽车就像我们的业务,”奥古斯托说,“这么多年来,我们的销售代表以越来越低的折扣价卖出了越来越多的产品。我们的价格和利润都在逐步下降。整个公司已经掉进了价格的“排水沟”。如你所知,CEO的目标是增加3%的利润。卖解决方案是惟一的出路。”


  蔻拉对此完全不买账,她不认为卖解决方案的战略能满足机构客户的需求,比如他们马上要拜访的这家。她说:“我知道我们已经说服了一些专科医院,让他们在一系列产品和服务上增加投入,这就是你常挂在嘴边的‘成功先例’。但综合医院缺乏资源,他们根本不在乎这些‘先例’。”


  “蔻拉,恕我直言,如果想增加利润,我们就得克服你这种消极态度。”


  “我只是比较现实,”她答道,“我和这些客户聊得可比你多。”


利润遭侵蚀

  利润遭侵蚀


  销售解决方案的点子并不是奥古斯托的原创,而是来自于一位客户——圣保罗一家心脏专科医院的负责人。这位医生颇有号召力,对医疗设备业务抱有极大兴趣。一年前他曾向销售代表抱怨过Bosi
e Faora公司和客户缺乏交流。


  “其实我们跟客户互动很多,”当蔻拉反馈回这条信息时,奥古斯托如此反驳道,“我们卖给他们想要的任何东西。只要他们能叫出名字,我们就能提供。”


  但这家医院的负责人并不只想要产品,他希望Bosi e Faora帮他们更好地服务患者,他当时正在寻求新的合作方式。


  然而销售代表和蔻拉都没什么想法。出于无奈,这位医院负责人便建议道:“Bosi e
Faora卖给我外观漂亮、技术顶尖的血压计。你们能不能也提供给我不太贵的血压计?然后我可以再卖给我的病人,他们是中风和心脏病的高危人群,每天都得量血压。另外,你们能不能在血压计上加个电子显示屏?这样护士就能看到患者的数据,如果有问题就可以马上提醒他们。”


  销售代表大吃一惊,回到公司总部报告了客户的想法,就仿佛他发现了一个语言完全不通的部落。但这种语言对奥古斯托来讲并非完全陌生。他意识到客户想要超越纯粹的产品销售关系,他们需要与公司合作,一起解决病人的问题。


  这位医生的建议推动了Bosi e
Faora公司的一系列重大变革。公司制造了一套易于使用的自动血压计,其中包括一些相当便宜的产品(不过数据并不特别精准)。公司还销售简单的遥感监测系统,可以遥控监测血压变化。把这两个概念结合在一起非常简单易行,一年之内Bosi
e Faora公司就在小范围内推行了那位医院负责人的想法。


  在此基础上,奥古斯托提议,公司应在该业务上拓展更多客户。这是帮助医院和其他医疗机构改善患者健康的好机会。公司逐渐开始重新自我定位:不再只是产品提供者,也是服务提供者,比如提供培训等。并且销售代表也越来越熟练地向公司提供创新点子,比如使用联合品牌的信息材料。


  然而,利润仍没有增加。部分因为奥古斯托还不敢把新的解决方案从圣保罗市的专科医院拓展到圣保罗州的慈善以及其他私立医院。后者占据了公司60%以上的业务份额。


  设备制造商对慈善和私立医院等机构客户的争夺异常激烈。他们为了签约尽可能多的客户,用疯狂打折来占领市场。Bosi e
Faora的销售代表有权和客户讨价还价,而且对最终成交结果有高度自主权。这些销售代表按照成交订单的数量而非企业利润获取报酬。事实上,对那些只有不到十位医生的医院,销售代表甚至不需获得公司的打折许可。因此,订单的价格差异巨大:Bosi
e Faora公司旗舰产品——壁挂式血压监测系统的价格,在整个巴西的差异幅度高达近40%。打折之风愈演愈烈,而且价格侵蚀导致利润逐步下降。


  Bosi e Faora公司最近尝试设置“可接受的最低价(Acceptable Minimum
Prices,缩写为AMPs)”,但顾客和销售代表都无法接受并公开无视AMPs。奥古斯托还提出要放弃那些几乎不贡献利润的医院,但CEO否决了这项提议。专科医院业务的早期成功让他大受鼓舞,所以他让奥古斯托向每位客户销售解决方案。奥古斯托接受了这项挑战。


价格至上?

  价格至上?


  所以奥古斯托和蔻拉来到了慈悲之心医院,准备到这家没什么钱的医院努力看看。塞尔吉奥和他们在医院的庭院里打了招呼,这地方看起来很像15世纪的里斯本。和塞尔吉奥同去的还有罗伯托,他是Bosi
e Faora当地分公司的销售代表。


  罗伯托显得有点紧张。他紧挨着蔻拉说起悄悄话,对大院另一边的两个男人指指点点。那两人正在打电话。蔻拉扫了他们一眼,扬起了眉毛。奥古斯托觉得有些困惑,但还是把注意力继续留在塞尔吉奥身上。塞尔吉奥温和地微笑着,显得很放松。


  回办公室里,塞尔吉奥很冷静地谈到医院一直以来的债务、变革中的慈善业,还有其他重要事务。最终他提到了早就收到的提案。提案建议医院扩大业务范围,开发患者能通过手机使用的App,以及简易的家用医疗设备库,以便患者可以借回家使用。医院可以通过这两种方式更好地掌握患者情况。Bosi
e
Faora公司将先提供一个针对先兆子痫的App和相关设备。公司的研究表明,对“慈悲之心”之类的综合医院而言,它们常常要接纳大量孕妇。孕妇如果患上了先兆子痫,情况将非常严重甚至致命。这种病通常伴有高血压,而且往往很晚才被发现。按照提案,患者可以租借袖带式血压计,使用App来了解自己的状况,甚至可以通过App咨询医院的专家。


  “太贵了,” 塞尔吉奥突然冒出一句,“合作这么多年,你们应该很了解我们的情况。你们看看周围,我们病人太多,资源太少。”


  罗伯托点头表示赞同。蔻拉瞥了一眼奥古斯托但仍保持沉默。显然,奥古斯托的同事们并不打算帮他,所以他只好充当起销售员。他热情洋溢地阐述了Bosi e
Faora公司多么渴望成为医院的合作伙伴,而不只是卖点产品给医院。他强调,公司关于服务和产品的一揽子提案对医院而言,再理想不过。


  塞尔吉奥不屑一顾地摆摆手:“你们就是想让我多买东西罢了。你以为这是哪?这是巴西。我们根本就没那么多钱添置额外设备。这就是价格至上的原因。”


  “你把价格看的比价值还重要。” 奥古斯托说,话一出口,他自己也觉得有点太唐突。


  塞尔吉奥也吃了一惊。但奥古斯托打算再加点压力。他声称:“商务关系必须对双方都有好处才行。如果我们不能在更广泛的基础上合作,服务你的患者,我们可能就得重新考虑双方的合作关系了。”


  塞尔吉奥不禁大笑起来:“我们之间已经合作了15年,基于的理由也相当充分。我是你们在这一领域的关键客户,而且其他医院都以我的选择为准。他们都知道我们医院和你们公司关系不错,而且因为我的影响,我个人的影响,才有那么多其他医院的人和罗伯托联系,跟你们公司下订单。没有我们医院,你将会损失相当多的客户。和我们断绝关系?你在开玩笑吧。”


  “但如果你是认真的,” 塞尔吉奥继续说道,“实不相瞒,罗伯托知道,刚才院子里那两个人是你们最直接竞争对手Produtos
Médicos公司的销售代表。虽然我们没有买他们多少东西,但他们正卖力地想要把在这边的业务量翻番。他们的出价非常诱人,折扣力度非常大。我已经拒绝了,当然是因为我们之间的密切关系。但现在……”(译/袁紫千
校/安健)


  埃里克·安德森是西北大学凯洛格管理学院市场营销专业哈特马克斯教席教授

 

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。