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培训讲师谈管理:锻造跨界领导力

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

十年前,可口可乐公司在南印度遭遇了一场重大危机。导火索是其在当地的水资源消耗问题,由于除了生产饮料需要水,加工过程也需要水,因此可口可乐公司每生产一升可乐要耗水三升。地方政府和部分NGO组织联合起来,取缔了可口可乐公司在当地的软饮生产资格。

为了应对危机,可口可乐和第三方合作,着手开发可持续发展的水资源战略,并建立了一个“环境与水资源”的新部门,杰夫·希伯莱特(Jeff Seabright)担任领导。虽然希伯莱特曾在德士古石油公司(Texaco)短暂地担任过政策规划部副总裁,但在商界他仍是个新手。不过,他在政府部门有着广泛的政治及外交关系,比如,美国国务院驻外事务处、参议院、国际开发署以及克林顿政府白宫气候变化特遣组。

为了实现水资源保护项目,希伯莱特引入了环保机构的常用工具——地理信息系统(GIS)地图。通过该地图,公司发现:可口可乐39%的工厂都设在世界上水资源压力最大的地区,这些地方恰恰是公司未来想要着力发展的市场。

之后,希伯莱特请资源巨头力拓集团(Rio Tinto)为可口可乐20个事业部设计了一套水资源风险分析程序。在两天的会议中,部门经理们看到了耗时6个月的研究数据。希伯莱特对经理们说:“这就是工厂厂长们面对的挑战,他们要说的都在这儿。” 利用这些数据,他为各部门制定出相应的水资源风险模型,后来增加了水域管理、社区参与和其他降低风险的建议,最终完善为公司的全球风险模型。

在可口可乐公司的历史上,这是第一个关于公司自然资源消耗的全面而专业的项目。依照这一模型,公司高层通过了关于水资源可持续发展的一系列项目预算。此后,希伯莱特与相关方共同创建了联合项目,合作伙伴包括美国国际开发署及之前对公司态度强硬的NGO,比如绿色和平组织和世界野生动物基金会。

如今,可口可乐公司生产一升可乐只需两升水,实现了“到2020年不增加水资源负担”项目目标的52%(Water Neutrality,可口可乐公司的“不增加水资源负担”项目计划,不以提高水资源消耗量为发展代价—译者注) 。由此,可口可乐成为NGO组织和国际政府公认的行业领袖。

像希伯莱特这样能在三个领域都有优势的领导者可谓凤毛麟角。他就是肯尼迪政治学院教授约瑟夫·奈(Joseph Nye)所谓的“三项全能选手”。“三项全能选手”是指那些“充分参与商界、政府和社会三个领域,并能与之展开合作”的人。希伯莱特的跨界经历,让他能够理解三个领域人士各自的需求、愿望和动机,并用他们的语言进行沟通。

他的经历和发展路径也许决定了这类人才注定属于少数,但这些人可以协助解决的问题却浩如烟海:稀缺资源的管理,医保的成本控制,新时代人力资源的培训,智能电网和智能城市技术的研发和实现,以及控制金融系统的稳定以保证经济增长的可持续性。

这类问题 “只有被我称作‘金三角’的人方能解决”,可口可乐现任董事会主席及首席执行官穆泰康(Muhtar Kent)说,这意味着“政府、商界和社会团体要通力合作,联合提出长期的、可持续的解决方案”。

对企业来说,解决此类问题变得越来越紧迫,跨界领导者也变得炙手可热,但培养这样的领导者也日益困难——尤其在美国。因为美国商业、政府和非营利三个领域的收入差距正在进一步拉大,而且在政府部门,高级职位的任免程序非常复杂,另外,三个领域的激励机制和文化也相差甚远。

是的,他们的发展空间并不乐观。我们的研究发现,那些成功跨界的人已经拥有作为领导者的显赫经历。我们采访了全球一百位多位跨界领导者。他们几乎都不用“跨界领导者”这一名词,但当我们说起跨界领导者所具备的与众不同的特质时——专业能力、上进心和职业路径选择三方面——他们都深表认同。

大西洋媒体(Atlantic Media,出版《大西洋月刊》的机构)的老板大卫·布拉德利 (David Bradley)在看完我们列出的名单后,精辟地总结道,“哦,就是那些职业生涯非常辉煌的人嘛。重点就在于辉煌的职业生涯”。

布拉德利站在水门大厦的办公室窗前,俯瞰着远处的波托马克河和乔治城,很快就否认了自己是跨界领导者,尽管他是华盛顿最具影响力的人物之一,但从来没有为联邦政府(或任何地方政府)工作过。对此,我们并不认同。他和希伯莱特一样具备精神领袖的素养和影响力。早在领导大西洋传媒之前,他就创建过Corporate Executive Board公司和Advisory Board公司,并和妻子一起建立了CityBridge慈善基金。

跨界领导者的DNA

我们定义卓尔不群“跨界领导者”的标准,不仅仅是根据他的职业经历,而且要考察他的思维模式。根据调查访问,我们归纳了跨界领导者的六种能力,称之为“跨界领导者的DNA”,也就是这六种能力让他们与众不同。现在让我们来一一解读:

1、平衡互相矛盾的职业选择

成功的跨界领导者总有办法实现其职业目标,哪怕有时不同的目标互相冲突或有所重合。有时,他们更关心如何为自己和家人创造财富,因此选择在商界工作。但有时,他们希望在更大范围内获得影响力、领导力及发挥作用,这驱使他们走向政府服务领域。同时,这类人具有强烈使命感,因此也会获得非营利组织的青睐。

尽管各种选择有不同的驱动力,但其背后都隐藏着创造“公共价值”的欲望。政界的公共价值是政策目标;商界的公共价值是股东权益。戴安娜·法雷尔(Diana Farrell)在麦肯锡咨询公司风生水起之时,忽然跑去白宫国家经济委员会做了两年拉里·萨莫斯(Larry Summers)的副手。她说:“在我去白宫前,并不知道这么酷,事情有多有趣,有多重要。你每天早上醒来都会说,‘做好这件事真的很重要’,让民众安居乐业,正是政府该做的事。”

但是跨界领导者“无论在哪个领域工作,都可以创造公共价值”,奈解释道,“他们能将不同领域的情况举一反三、融会贯通”。比如现任世界银行的美国执行董事伊恩·所罗门(Ian Solomon)的工作经历就非常丰富:麦肯锡咨询公司、上曼哈顿开发区(the Upper Manhattan Empowerment zone)、耶鲁法学院(担任副院长)、参议院以及财政部。他说,在选择职业时,自己更关心想要解决的问题,而不是在哪个领域工作。例如,他对于解决撒哈拉以南非洲的能源问题有兴趣,而商界、政界以及非营利组织都能够对解决这一问题发挥不同的作用。

所罗门也承认,他感到自己需要平衡实际需要与理想之间的矛盾:他在政府部门的工作很繁重,同时家庭开支越来越大,所以他现在也要多考虑经济因素。

沃顿商学院教授亚当·格兰特(Adam Grant)在《给予和索取》中提到,大部分的跨界领导者是“利他的给予者”(Otherish Givers)——比完全追求个人利益的人更理想化,比大公无私的人更实际。格兰特说,这种理想主义和实用主义的结合,解释了他们的职业成功和广泛的影响力。正如比尔·盖茨在2008年世界经济论坛上所说,“比起利他和利己主义者,兼顾个人和他人利益的人能帮助更多的人。”

2、跨界转换

公司管理者擅长分配稀缺资源,并抓住诱人的市场机会。政府官员能将利益冲突的相关方联合在一起,制定法律、政策,为大众创造公共利益。NGO的领导者具备的能力亦有不同,他们通常要在更有限的资源限制下,着眼于更长的时间周期,并谋求更大的运营自由,同时创造性地提高社会福利。

当跨界领导者在不同领域之间转换时,也掌握了三个领域的技能。他们解决新挑战时,实践不同的方法和技能,从而提高了跨领域高效工作的能力。

2009年,奥巴马总统推选“汽车沙皇”史蒂夫·拉特纳(Steve Rattner)监督汽车行业的政府援助计划。拉特纳发现,虽然和他想象的不太一样,但他在投行和新闻业学到的东西仍具很强的相关性。他说:“他们雇用我,并不是因为我在汽车行业有丰富的经验,恰恰是因为我没有。当然,也不仅仅因为我在金融和公司重组方面的能力。雇用我,是因为我有丰富的金融知识,加上我了解政府机制,从事过新闻、智库、政策方面的工作,所以他们需要我,认为我可以驾驭一系列敏感问题。”

希伯莱特为可口可乐制定GIS地图方案时,借鉴了他在国会参议院期间的经验——向前国防部长温伯格学习如何巧妙地推动立法委员采取行动。从貌似毫无关联的情况中发现相似性的能力是跨界领导者的显著特质。

3、情境智商

跨界领导者不仅仅要看到不同领域的共性,还要准确判别情景的不同并自如切换角色,以确保在处理问题时选择和使用了恰当的方法。许多政府和企业思想家将这种能力定义为“情境智商”(Contextual Intelligence)。

希伯莱特就体现了这种能力,他选择将水资源短缺问题当作可口可乐公司的战略和运营危机来对待,而非环境危机。他知道美国国际开发署的行政体制如何运作,如何刺激各方做出反应(可口可乐的底线是什么,NGO可持续发展的任务是什么,美国国际开发署的要求是什么),了解各机构能够提供什么帮助(比如世界野生动物基金会了解如何划分水域,这正是可口可乐公司所需要的)。

杰伊·考尔斯(Jay Cowles)之前是考尔斯媒体公司(Cowles Media)的董事长,现在担任Unity Avenue Associates公司的总裁,该公司的业务涉及公共事务和游说议员。和其他跨界领导者一样,他将自己对不同领域的理解应用到解决“明尼阿波里斯-圣保罗区”筹资修路和桥梁改建的问题中。这是个相当棘手的任务。2007年8月,I-35W大桥坍塌,造成145人受伤,13人死亡。即便这样,州长依然否决了增加税收来维修基础设施的议案。经年累月的立法游说工作,加剧了两座城市之间的隔阂。两座通过道路和桥梁网络连接在一起的城市,看问题的方式却相距甚远。

考尔斯是在明尼阿波里斯市长大的圣保罗区居民。他和麦肯锡的顾问及麦克耐特基金会(McKnight Foundation)的执行董事一道,启动了“依塔斯加”(Itasca)非营利项目,目的是为了提高该地区企业的公众事务参与度。他们召集了50多个企业领袖,并邀请了州立法委员加入,通力协作,制定该地区国际竞争力的长远规划,让两个城市从竞争关系转变为合作关系。2008年2月,该项目最终取得成效。6个共和党议员和84个民主党议员以绝对多数票,推翻了州长的否决。

4、拓展知识脉络

很多跨界领导者会长期关注某个问题或议题,并围绕这个主题逐渐积累相关的专业知识。这让他们能够发现不为人知的潜在规律。他们能够绕过单一领域领导者面对的障碍,在新的高度上解决问题。

朱利叶斯·吉纳科沃斯基(Julius Genachowski)在职业生涯中就发展了这样的知识脉络。最初他任职于国会,还曾是最高法院书记员,也担任过联邦通讯委员会(FCC)主席里德·亨特(Reed Hundt)的法律顾问。之后,他在巴里·迪勒(Barry Diller)的Inter Active Corp公司工作了十年。这是一家互联网传媒的先锋公司,旗下拥有和运营着Expedia在线旅游、Ticketmaster票务和美国有线电视网(USA Network)三家公司。“2009年,当我再回到FCC担任主席一职时”,他说,“我已经深刻理解新技术的革命性影响,它会涉及到我们生活的方方面面。我们旗下的公司Expedia就是最好的佐证。它已经彻底改变了旅游行业的业态。我希望FCC能在创新和提高生产力方面也有同样的影响力”。

跨界领导者在其职业生涯中会不断寻找丰富其知识脉络的机会,例如,接受正规教育、职业训练或到NGO做研究。现任美国财政部国际事务副部长莱尔·布雷纳德(Lael Brainard)就在政府任期内回到了布鲁金斯研究所(美国政策研究机构)。她说自己在和国际同行谈判时,能够区分出谁有扎实的理论基础。了解对方的背景很重要:他们是否有关于金融市场如何运作的概念?他们是否了解财政和货币政策的作用机制?他们的专业领域是什么?

知识脉络提高了跨界领导者的个人信誉和跨界的能力,扩大了他们的影响力。卡萝尔·布朗内尔(Carol Browner)的环保专业知识是在整个职业生涯中逐步累积起来的。她先是在竞选游说团体Citizen Action工作,之后她担任过美国前副总统戈尔(时任参议员)的立法主任、佛罗里达环境政策部门的领导、克林顿政府环境保护署的署长,以及奥尔布赖特石桥咨询公司(Albright Stonebridge)的合伙人,还有奥巴马政府能源及气候变化政策助理。她说:“我在社会组织、立法部门、行政部门以及商业领域的经历,让我深谙他们处理问题的方式。我把这些重要的部门,看作是解开环境和能源政策方程式中的一元。”

5、打造跨界人际网络

“为什么当初会选择跨领域的职业路径?什么引起了你的兴趣?”每当被问到这个问题,他们一般都会说自己之所以从事现在的工作,是因为导师、同事或朋友的引荐。人际网络对任何职业来说都很重要,但因为公司很少在行业外寻找经理人,所以人际网络对跨界从业者来说更为重要。

“只有第一份工作是我自己找的”,约翰·贝里(John Berry)在回忆职业轨迹时说。贝里的履历极其丰富:从州政府到国会、财政部、内政部、国家动物园、美国野生动物基金会,到后来担任联邦政府人事部门的主管,“带领我走上之后职业的人似乎是注定会出现。他们遇到了难题,认识我,信任我,或之前和我共事过,一起解决过某些问题”。

跨界领导者依赖他们的人际关系网来建立团队的领导力,找来不同领域的人解决棘手的跨界难题。美国前任财政部部长汉克·保尔森(Hank Paulson)一直致力于野生动物保护事业,他推动了高盛投资的慈善项目,并最终成为大自然保护协会主席。在大自然保护协会,他用交游广阔的人际网络继续践行环保使命。保尔森组织了全球论坛,将美国、拉丁美洲及中国等地的政府官员、环保领袖以及有影响力的CEO聚集在一起,讨论环保的相关问题,并践行之,让理念成为现实。

布朗内尔曾指出,对从商界或NGO转入政府部门的人来说,危急时刻,人际关系网可能会变成最后一根救命稻草。大卫·海斯(David Hayes)的经历可以证明此言不虚。在内政部担任副部长不到一年的时间,他就遇到了部门历史上和他个人经历上最严重的危机——2010年的深海石油泄漏事件。作为官方派出的危机公关,在此次危机中,他数十年间在大公司担任环保律师以及作为NGO董事时积累起来的人脉,派上了用场。

海斯回忆说:“这是我处理过的最复杂的情况。但我在商业领域和非营利领域的工作经验,是我惟一的优势。我认识一些人,即便不认识,我也能很快理解他们,站在他们的角度想问题,这样就容易开展工作。”最终,海斯提出的“深海石油泄漏信托基金”(Deepwater Horizon Oil Spill Trust)和其他举措及时解决了危机。海斯也得以重新回到内政部,解决7万名雇员的问题。

6、储备最实用的知识

采访中,我们经常会问:“你是一开始就打算做一个跨界领导者,还是误打误撞?”几乎所有人的答案都是后者。高盛前副主席、普林斯顿大学客座讲师、现任美国国务院经济发展及能源和环境部副部长鲍勃·霍马茨(Bob Hormats)说,他的职业“几乎没有任何”规划。这个回答很典型。但他补充的一点很关键: “我相信路易斯·巴斯德(Louis Pasteur)说的,‘在政府部门,机会青睐有准备的头脑’。”

很多跨界领导者谈到了掌握金融领域知识的重要性。储备最实用的知识,才能让你在总统需要时,召之即来、来之能战。他们也都准备好离开熟悉的职业路径,迎接那些可以获得跨领域经验和能力的机会,并承担相应的风险。

在公共服务领域工作多年的希伯莱特,刚进入德士古时,也曾质疑该公司的理念。作为全球气候联盟(Global Climate Coalition)的一员,该公司反对采取措施减少温室气体排放。只有当德士古同意离开联盟时,他才确信在这家公司他可以在环保方面做更多的事,加入德士古公司是比政府更好的选择。尽管如此,他仍一度担心自己会放弃原则——不仅仅因为前同事的谴责。毕竟,一个人需要非常沉着才能勇敢面对同行的非难和未知的前路。

戴安娜·法雷尔(Diana Farrell)建议大学生和毕业生不走寻常路,“别去想未来二、三十年要做什么”。她说:“因为你没法预知未来。从技能、能力、价值、经验和影响这些方面考虑你现在想要什么。想清楚你想要的未来,和这一领域所需的知识框架,为机会到来的那一天做好准备。

如何培养更多跨界领导者

谢丽尔·桑德伯格(Sheryl Sandberg)现年43岁, 安尼什·乔普拉(Aneesh Chopra)、鲍勃·科克(Bob Kocher)和伊恩·所罗门(Ian Solomon)都是41岁。这些年轻一代的跨界领导者都希望“成事要趁早”。他们要在事业成功的同时为公共和社会政策做出贡献,不愿像比尔·克林顿和比尔·盖茨那样属于循序渐进派——先在某个领域功成名就,然后再投身其他领域。要成就这些人的梦想,我们需要创造一个——按照美国前首席技术官乔普拉 (Aneesh P. Chopra)的说法——“无参与阻力”(frictionless participation)的生态系统。

这项任务难度大得离谱,尤其在美国。因为在美国这三个领域之间的矛盾和摩擦,已然根深蒂固。正如希伯莱特所言,互相敌对情绪由来已久。试想一下,有多少企业主管认为政府是官僚主义和无能的代名词,NGO组织是效率、效能低下的“典范”。又有多少政府官员把企业主管看成贪得无厌、冷血的赚钱机器,认钱不认人。多数NGO的人则认为商界和政府根本不关心弱势群体,也不在乎全球可持续发展的未来。

还有就是体制上的壁垒:私营企业常常需要面对政府部门复杂繁琐、反复无常的审批流程;公共服务领域需要透明化和公众监督;商业领域的收入丰厚,政府、公共领域的薪资与之差距悬殊;不同领域需要的知识和技能,不甚相同,在不同领域之间转换路径也可能带来潜在的职业发展伤害;跨领域就业的机会和信息也很难获取。正如肯尼迪学院教授约翰·多纳休(John Donahue)所言:“政府像防水材料——里面的出不来、外面的进不去;商业像黏胶——粘上就离不开。”

这里我们并非提议消除不同领域的文化和组织构架的界限,这不可能也没必要,不管这是否能为跨界领导者大开方便之门。毕竟,商业需要优先考虑收益和利润;非营利机构更看重使命而非效率;政府的运作必须依靠妥协。况且也不是所有跨界领导者都创造了公共价值。但我们坚信,社会应当帮助那些充满热忱、专注投入、积极向上且具有创造力的人,让他们在取得职业成就的同时去解决这个世界面临的严峻挑战。

我们应该采取规划职业周期的方法来培养跨界领导者:设立相关项目,在职业生涯初期就给他们提供智力支持和规划切实可行的路径,并在不放缓职业发展速度的情况下,让他们得以按照某个路径从某个领域转入另一个领域。

职业早期。为雄心勃勃的跨界领导者提供智力支持,这对大多数学术机构来说,既是挑战也是机遇。不少顶级商学院和公共政策学院已经意识到他们需要设立辅修的联合课程,发现未来跨界领导者,并满足他们的发展需要。

私营领域的雇主也同样负有责任——借用麦肯锡的公司宗旨——致力于吸引、培养、激励并留住杰出人才。很多咨询业、法律甚至IT领域的公司(比如IBM)已经设置了成熟的培训项目,教导雇员如何在完成手上工作的同时理解不同客户的文化和价值。此类公司可以在培养跨界领导者方面做更多事情:将跨领域问题融入培训和辅导项目中,并制定项目轮岗制让专业人士应对来自私营领域、公共领域及NGO的不同客户。其他公司,诸如通用电气、谷歌、Facebook、百事可乐、辉瑞和波音,还有盖茨基金会、福特基金会及帕克基金会等,也应该设法将培养“跨界领导力”融入他们的人才培训和发展计划中。

如果有抱负的跨界领导者能很早获得跨领域的认知和了解跨领域的问题,他们在职业生涯的初期就会获益匪浅。一些机构的做法就值得借鉴,比如美国教援组织(Teach For America)以及国际教援组织(Teach For All)与三个领域的关系都很密切,后者在20多个国家设有分支机构(Teach For China,“美丽中国”发起于2008年的专业型教育非营利项目)。这种教援模式稍加变化就可以应用在其他领域,比如医疗、小额信贷、能源、智慧城市、食品分配等,甚至可以建立一个本土的跨界公司。无论如何,我们应该试图将社会活动家、商业人士以及政府力量结合在一起,建立这类公司。

职业中期。对于想获得跨界经验又不想打破职业发展路径的人,奖学金、社会团体以及各类会议是他们的最佳选择,他们可以从中找到职业导师。线上和线下社区、相关的媒体渠道也应该向他们提供宣讲自己理念的平台。

美国有很多这样的项目,每年还有更多项目陆续启动。除了已经有些年头的“白宫研究生计划”,现在还有“总统革新项目”,此外,也有Fuse Corps、Code for America、Coro Fellows这样的非营利组织。私营领域也很多,比如IBM创立的“企业全球服务志愿队”(Corporate Service Corps,简称CSC,IBM在2007年夏天宣布的“全球公民一揽子计划”(Global Citizen’s Portfolio)的一部分,目的是在培养员工领导技能的同时,帮助解决新兴市场面临的社会问题和经济挑战),每年派出500个IBM员工参与到跨职能团队中,在城市、政府机构和非营利组织中工作。“参与过CSC项目的管理人员和有发展潜力的IBM员工认为,他们更有可能在IBM奋斗终生,而且他们获得了商业方面非常实际的新技能,提高了工作效率,培养了领导力。”参与设立CSC项目的IBM公司事务和企业公民部副总裁斯坦利·里图(Stanley Litow)说:“只有通过和政府以及NGO领导者合作,完成优先级高的项目,他们才能获得和强化这些技能。”

这样的项目可复制性很强,且迅速壮大,如能辅以处于职业生涯中期的主管培训以及职业发展计划,我们有望在未来看到更多的跨界领导者。

职业巅峰。我们深信,各个机构会逐渐面临更多跨领域的挑战,他们将感受到这种需求,招募更多跨界领导者作为高管。谷歌已经做了这方面的实践。不久前,谷歌的执行总裁埃里克·施密特(Eric Schmidt)邀请了美国国务院政策规划部的贾里德·科恩(Jared Cohen)担任谷歌智库的负责人。谷歌智库是公司内部的“研究中心”,致力于探索如何使用科技帮助解决地区冲突、政治动荡及镇压问题。道格拉斯·史密斯(Douglas Smith)是美国国土安全部民用领域的副秘书长,通过管理层的互换为政府部门引进了高水平的人才。他率先推出了“主管借调计划”(Loaned Executive Program),让政府外的专家有机会为国土安全部提供短期或临时服务。

史密斯介绍了最近正在进行的一个项目,“我们请来UPS的CEO,并询问他是否能帮我们制定全球供应链战略,没过多久,一个27岁的UPS专家就被调到国土安全部来解决这个问题”。不仅国土安全部能从这类人事借调中获益,调动主管这一事件也为UPS打开了思路,发现了公司商业模式和国家安全问题之间的关联。

然而,此类短期项目的有效性不高。这也是为什么我们认为公司需要将跨界经验全面引入到人才发展计划中去的原因。对于遭遇跨领域难题的CEO和公司部门领导来说——估计所有人都碰到过这类问题——为公司未来5到10年的接班人提供这种培训机会应该是工作的重中之重。

发现那些致力于解决社会最紧迫问题,同时拥有辉煌职业生涯的人,本身就令人兴奋。但他们真的是凤毛麟角。跨界领导者无论在美国或欧洲都是“稀有族群”。巴西以及新加坡等国家正在尝试和实践不同类型的国家资本主义,等到他们开始接受这一概念时,欧美国家在跨界人才上的缺失很快就会变成其在国家竞争方面的不利因素。如果想解决根本性的问题,企业、政府和非营利组织应当同心协力,立刻行动。(译/牛文静 校/李钊)

尼克·洛夫格罗夫是麦肯锡公司名誉理事,奥尔布赖特石桥咨询公司的资深董事,哈佛肯尼迪学院和布鲁金斯学会的高级研究员,Inter-Sector项目副总裁;马修· 托马斯曾就职于摩根士丹利公司, 加拿大财政部以及麦肯锡公司, 是Inter-Sector 项目的执行总监、Young Canadians in Finance 项目主席以及世界经济论坛组织的成员。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。