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培训讲师谈管理:领导者应如何作为?

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

  任何一个对大公司业绩负有责任的人都清楚“高效领导者”的价值。大多数人都乐于投资培养高效领导能力。然而,即使只是粗略地翻看管理文献,你也会发现,研究者在如何培养高效领导能力方面并没有达成共识。迫于企业迅速发展的压力,笔者所在的安进公司(Amgen)需要在企业内部选拔人才进入领导培养体系。这时,我们必须自己探索出培养高效领导的方法。


  以下是我的经验所得:必须把重点放在那些我们希望领导者展现的行为上,同时由一个高级管理团队贡献智慧与热情,清楚定义这些行为。首先,我们以“安进公司的领导应当做什么”为主题展开讨论。这一阶段的争论非常激烈,但我们还是得出了一些共识:领导应当以身作则,为团队树立榜样;以正确的方式取得显著成果;建立并发展获得授权的多元化团队;通过可实现的愿景来激励团队中的其他人。


  随后,我们力图精准描述每种行为,使之能够用于筛选、训练和评估,这时,讨论变得更加激烈。不过,我们一致认为,领导者应该不断反思,寻求并接受同事的反馈,持续完善自身,积极实践安进公司的文化价值观(在另一场讨论中,我们定义了公司的文化价值观)。每一条领导行为下的具体描述必须做到准确、真实并以行动为导向。在这里,遣词造句至关重要。


  我们本可以把这些必备条件看作是性格特质,但我们更愿意将其视为行为准则,以传递两则信息:如果你拥有某项性格特质,却没有在行为上体现,这些特质将失去价值;即便你做不到卓越领导者所做的事,但可以在行为上缩小差距。强调具体行为而非性格特质也让我们向不同的领导风格敞开了大门。如果组织中的所有领导者都盲目模仿当下被推崇的领导风格,这对组织没有益处。这样做无法实现多元化,就好比,你想要提高一个交响乐团的演奏水平,却要求每个声部的音色都听起来像木管乐器。


  上文我提到,探讨领导应有什么行为的任务应该由高管团队承担。说得再准确一点,我所指的不是咨询师、不是服务商,更不是那些指导书籍,而是企业高管。企业领导必须重视他们期待他人(或自己)所表现出的行为,或者说是用来作为评价标准的行为。企业领导者找到自己的真实想法并从他们的集体经验中获益的惟一途径,就是从头参与领导培养工作。然而,仅仅做到这些是不够的。接下来,我们应当将企业领导者定义的领导行为摆在100位最优秀的企业员工面前。我们组织了相关会议,让大家对各条领导行为的定义和表述提出意见。最终,通过评估、调查和交流,以及偶尔的高调行动(例如,解雇长期严重不达标者),我们找到了培养领导行为的方法。


  对CEO而言,这在浪费时间吗?作为CEO,你应该意识到,你对于企业的最大贡献就在于你在管理层中所引发并推动的行为。“我们期待领导者怎样做?”这个问题很重要,但很难回答。努力解答这一问题,恰恰是团队所有人希望在CEO身上看到的领导行为。(译/归诗卉 校/熊静如)


  凯文·赛尔曾担任安进公司(Amgen)CEO长达12年的时间,目前在哈佛商学院教授有关战略的课程。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。