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培训讲师谈管理:侨民营销:国际化新策略

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

  瞄准侨民群体


  尽管在过去的300年里,世界经济的重心经历了由发达国家转移到发展中国家的剧变,但是,仅有少数出身新兴市场的公司在发达国家成功创立了品牌。有几个原因导致了这一现象:这些野心勃勃的、来自经济急速增长地区的公司,也就是“新兴市场巨人”,它们进入世界舞台为时已晚,人们刻板地认为它们只能生产低质量产品,不会视其为新一代技术与产品的创造者。类似的想法不胜枚举。


  传统的想法是,新兴市场巨人需要花费大量资金,克服重重阻碍,才能在发达国家建立起自己的品牌。悲观主义者甚至认为只有少数巨型的私有企业或者国有企业才有能力投入国际化浪潮。


  然而这并不表示其他新兴市场公司就此放弃了走向世界的愿景。海尔、联想、塔塔集团、马恒达(Mahindra &Mahindra是一家总部位于印度孟买的跨国汽车制造商——译者注)、巴西航空工业公司(Embraer)以及Natura(一家巴西的护肤品制造商——译者注)都利用有限的经费成功地研发了充满创意的产品。在资源有限的情况下,它们不断尝试创建国际化品牌;与其比花销,不如拼智慧,争取超越那些更大、更完善的跨国竞争对手。


  在过去的三年中,我们研究了在世界范围内扩张的新兴市场巨人,与希望创建国际品牌的CEO进行对话,并且发现了一些创新策略的新动向。一个非常有效的策略是瞄准侨民群体(iaspora)进行营销——这也正是此文的主旨。


  一些精明的公司跟随本国移民,在移民数量可观的国家扎根发芽。比如:美国有3200万墨西哥裔美国人;德国有400万土耳其血统居民;英国有300万南亚移民。但并非所有移民都认可来自家乡的公司或品牌。新兴市场巨人必须确定哪个群体对自己接受程度较高,继而以这些群体为跳板,在成为主流之前提高品牌的认知度,增加公司收入。


  许多公司管理者都忽略侨民营销这一省钱而又低调的国际化途径,原因在于发展中国家对于这些移民褒贬不一——他们通常被视为背叛祖国的人。当然,这种旧观点正逐渐给新意识让位;很多公司意识到,瞄准侨民群体,并且利用他们在国外的成功开拓市场,可能是极富价值的品牌创造手段。
侨民群体的价值


  侨民群体的价值


  面向侨民群体的营销策略越来越受欢迎。从2000年起,世界范围内的第一代移民数量迅速地从1.5亿激增至2.14亿,増幅达到42%。相悖于普遍想法,许多移民家境殷实:2011的调查显示,印度裔美国人,美籍华人,以及越南裔美国人家庭收入中值分别是90529美元、63538美元,以及54590美元,高于美国整体收入水平中值50502美元。


  侨民与家乡的距离也大幅缩短。过去,如果你举家迁往另一块大陆,你要么很多年回不了家乡,要么就断绝与家乡文化的联系。但是随着航空旅行的普及,价格低廉的移动通信服务的出现,以及卫星电视的广泛应用,人们能够随时随地与亲朋好友保持联系。此外,本土的流行文化散播海外,使得新兴市场的公司能够更容易地深入侨民群体。


  随着中国与印度的开放,并成为全球经济的热门市场,人们对移民的印象也发生了改变。中国移民为他们的家乡和移民国之间构筑桥梁;印度移民帮助家乡的高级人才寻找在跨国公司工作的机会。由于侨居国外的中国人和印度人社会地位的上升,包括英国与美国在内的很多国家都在逐渐加强对这些居民的关注。结果是,这些移民的消费习惯以及文化的示范效果逐渐增强。


  理论上,这些变化应该促使有商业价值的侨民市场的形成;但是,营销策略是否成功取决于一个重要因素,那就是侨民的思维模式。公司管理层必须善于利用文化心理学来了解人们的行为,充分利用侨民群体的潜力促进跨国品牌的创立。


  准确定位侨民市场


  出生地文化对于一个人身份的形成起着至关重要的作用。不论一个人最终定居何处,不论他是美国人、中国人、巴西人,还是英国人,他或多或少会保留对“根”的认同感。即使他们想忘掉自己的祖先,“迁居地文化”也会使这个过程变得艰难,因为迁居地会把他们当作异类、新人,甚至伪装者。


  人们移居他国后会有意识或无意识地依照迁居地文化改变自己的身份认知。市场营销专家发现,当人们经历社会学家所谓的“同化过程”(Acculturation)时,他们的态度、生活方式、价值观、语言、口音、购买以及使用习惯都会发生改变。社会学家一度认为同化是移民试图与主流文化融为一体的单向过程(想一想美国“文化大熔炉”的比喻);然而最近的研究揭示了更为复杂的现实——移民通常需要面对两种挑战:


  第一是在异国生活的同时保留文化的独特性;第二是融入迁居地文化。一方面,移民必须决定是否保留原有文化特征及习俗,并评估这种做法对自己在迁居地的成功是利是弊。另一方面,他们必须决定是否适应迁居地习俗,适应到什么程度,为了何种目的。基于这些选择的组合,移民可以被归纳为以下四种类别。


  同化者。这类移民不太可能保留本国的习俗和做法。他们能够迅速地适应迁居地文化。为了不显得格格不入,他们排斥购买家乡生产的产品。实际上,同化者极端地倾向于购买迁居地生产的产品,以此显示对迁居地文化的肯定。研究表明,第一代韩裔美国人比美国出生的消费者更偏爱美国制造的耐用品;墨西哥裔美国人对于美式早餐,例如速食麦片和硬面包圈的食用量比美国平均水平还要高。


  边缘人。许多移民认为自己被社会边缘化,尤其是那些被迫背井离乡的人。因为这些人通常比较贫困,因此不论在原居地还是迁居地,他们往往缺乏就业及教育机会。正如意料之中,两种文化都不会影响这些人的购买决定。他们仅仅考虑价格、实用性以及耐久性。新兴市场巨人应避开上述两类移民群体,聚焦下述两类,他们更有可能为品牌建立提供机会。


  坚定的民族主义者。这些人下意识地把自己与迁居地文化区分开。他们不为异国的生活方式、价值观、产品以及品牌所动,有时甚至报以蔑视态度。为了保留身份认知,他们留恋过去的文化,热情程度超过住在家乡的人。这种做法往往源自迁居地少数族群的自卫本能。


  来自发展中国家的,充满民族自豪感的移民或许是商家青睐的目标群体。Tecate是一个鲜为人知的墨西哥啤酒品牌,由蒙特雷(Monterrey)的Cuauhtémoc Moctezuma啤酒厂酿造。通过实施面向第一代墨西哥裔美国人的营销策略,它成功地打开了美国市场。Tecate的广告传达了一种对蓝领工人及移民锲而不舍的精神的颂扬,采用独特的红色铝罐包装淡色麦酒。这让Tecate成为最受西语裔美国人欢迎的啤酒,在这个群体中拥有20%的市场占有率,并且是美国进口量第五大的啤酒品牌。2010年1月该品牌被喜力收购。


  类似的,印度的Reliance MediaWorks (RMW)电影公司正在抢占美国的印度移民市场。这个群体热衷于观看对宝莱坞影片,并以此获得种族认同感。此前,这一类的影片通常只有在二线影城或艺术影院上映。但自从2008年起,RMW收购了美国的22家影院,它们都坐落在印度移民聚居的区域,如加州、新泽西以及纽约。RMW对这些影院进行大规模翻修:安装数字放映与音响系统,自动化控制财务系统,并安装动感座椅。焕然一新的影院以“Big Cinema”品牌重返市场。许多RMW影院中都配备了全套厨具,以及孟买小吃店,供应印度式零食与饮料(比如咖喱角或芒果拉西酸奶)。Big Cinema不仅仅是娱乐中心,更是印度裔家庭社交的热点场所,尤其是那些家中有青少年的家庭。


  坚定的民族主义者的唯一不足是,他们更愿意与来自同一国家的人来往。他们的行为在主流文化中无法得到体现,因此通常无助于新兴品牌更广泛地立足。


  双文化人。双文化人能够在原居地和迁居地培养出同样的归属感。他们改变行为举止,旨在迎合不同的环境,并且能够提取双方文化的精髓。例如,研究发现,许多印度裔美国人在家喜爱印度食物与衣着,但外出时倾向于美式服装与食物。


  比起坚定的民族主义者,双文化人接受过更好的教育,薪水、经济社会地位更高,自尊心也更强。他们积极参与当地的社交活动,在社区有许多朋友,活跃于各种组织与俱乐部。迁居地非常看重这一部分移民,因为借助他们广泛的社会关系网,他们能够成为沟通多群体的桥梁。


  印度工业信贷投资银行(ICICI)是一家印度银行,它借助在美印度居民中的双文化人实现了品牌的国际化扩张。当它注意到印度10%的外汇储备来自海外印度人时,ICICI首先利用自身与中东地区银行的关系为那里的客户减少汇款费。借助在英国,俄罗斯,加拿大的分支机构;美国、新加坡、巴林、香港、斯里兰卡、卡塔尔、迪拜的分行;阿拉伯联合酋长国、中国、南非、孟加拉国、泰国、马来西亚以及印度尼西亚的代表处,ICICI有能力为世界范围内的印度移民提供类似服务。


  印度移民认可ICICI的产品,并把它推荐给自己的朋友。很快,ICICI银行在加拿大这种印度人被高度认可的国家签下了非印度裔账户持有人。


  借着这股势头,ICICI在重点地区推出优惠活动,鼓励客户介绍朋友。而活动奖品是一张内含500分钟跨国通话时间的电话卡。


  ICICI获得的收益从帐面体现了出来。在2013财政年中,国外业务占ICICI总收入4842亿卢比的9.7%,占总资产53070亿卢比的17.6%。


  ICICI原总经理以及ICICI风险投资主席拉丽塔·古普特(Lalita Gupte)这样说:“这证明,利用侨民群体打入新市场是可行的。”
评估侨民群体的潜力


  评估侨民群体的潜力


  当然,瞄准侨民群体不一定总是建立全球性品牌的正确选择。想要把侨民群体的潜力发挥至最大,以侨民为突破口进入主流市场,营销专家需要自问四个问题:


  品牌是否具有全球认知度?如果想要在大范围内取得成功,一个品牌必须在广大消费者中产生正面的共鸣。具备以下三种品质的品牌更有能力做到这一点:


  产品性能优越。这一点正是快速成长的南非休闲餐厅连锁Nando’s所具备的优势。这家餐厅在26个国家营业。刚开始它在南非移民聚居的澳大利亚、加拿大以及英国开店。但是,正如这家连锁店的创始人之一,罗伯特·布罗辛(Robert Brozin)解释的那样,“我们不能只靠国外的南非人做生意。我们必须把当地人转变为顾客。出于这一原因,我们需要开发更主流的产品”。


  很多原因让顾客喜欢这家连锁餐厅的产品。它选用本地养殖的鸡肉,运输过程保持新鲜,拒绝冷冻。每一块鸡肉都经过口感独特的佩里佩里酱(Peri-Peri Sauce)24小时的腌制,腌料不含防腐剂、着色剂或人工香料。之后,鸡肉对半切开后经过明火烧烤,这样可以减少脂肪含量,提高口感;最后均匀地抹上特辣、辣、中辣或是柠檬香料的特制酱料。Nando’s将自己打造成一个多层次的全球品牌,不仅供应美味的、具有葡萄牙及非洲风味的产品,并且使品牌与阳光、家庭以及非洲文化相结合。截止2012年2月的一年中,它在英国的313家餐厅取得4.195亿英镑的销售业绩,净利润达到1470万英镑。


  令人信服的价值。中国的电商巨头阿里巴巴渴望在国际市场中占据一席之地,它采取的做法是推广它的网上支付平台——支付宝。这家公司最开始的目标市场是信用度低、银行体系尚未健全的新兴经济体,比如越南,印度尼西亚,柬埔寨。它们对中国公司比较熟悉,和中国的商业往来密切。支付宝优于Paypal的特点是:只有当买家对购买的产品满意时,才会同意把款项打入卖家账户。通过这种系统建立起的信用机制在法治薄弱的国家颇具价值。阿里巴巴希望这个系统能够在其他国家扩张,正如它在中国做到的那样。


  积极的原产地效应。一个品牌的起源可以提高可信度,哪怕这个国家通常给人负面的印象。想想沙特阿拉伯的香水零售商Arabian Oud的案例。尽管许多西方人对沙特阿拉伯这个国家的印象欠佳,但是他们的确把阿拉伯半岛看作一个古老的香料发源地。这种历史背景包装下的Arabian Oud,旗下拥有620家店,销售400余种产品,包括香薰、香水、精油,店铺遍布33个国家,包括英国与法国。当这家公司发现许多前来沙特阿拉伯,尤其来麦加朝圣的游客青睐自己的产品时,它决意进军国际市场。它跟随着这些游客回到他们的家乡,在此过程中建立起国际品牌。(想要更了解中东市场?请参阅维贾伊·马哈詹(Vijay Mahajan)发表于《哈佛商业评论》中文版2013年5月刊上的《阿拉伯生意不难做》(Understanding the Arab Consumer)


  侨民群体是否够规模?发展中国家公司的首要任务是瞄准双文化人与民族主义者聚居的区域。只有在那些地方,才有必要对供应链、分销、零售,广告以及营销进行投资。移民集群与本地人口数量的比例至关重要。举个例子,印度移民在美国共计230万人,在英国仅有140万;但是,在英国印度品牌的境遇更好,原因是印度移民占英国总人口数的2.7%,这一数值在美国仅为1%。


  侨民群体的分布是否允许品牌在全国扩张?从新兴市场巨人的角度来看,侨民群体应当遍布整个国家,同时集中于几个中心区域。这些族群,尤其是双文化人,可以作为民族企业走向世界的跳板。他们就如同分散在各个地区的节点,散布产品信息,使公司有成本效益地趋向主流。


  孟加拉国最大的食品公司PRAN RFL出口软饮料、零食、饼干、甜品以及调味品。它通过瞄准不同的侨民群体,拓展了海外业务。刚开始这家公司在孟加拉裔聚居的地区建立分销网。例如,在英国它瞄准伦敦东部地区,在那里,比例可观的孟加拉人居住在哈姆雷特塔自治市(他们占当地人口的32%)。


  PRAN之后瞄准来自印度,斯里兰卡,尼泊尔以及巴基斯坦的移民。他们的居住地离孟加拉人不远,并且有相似的消费习惯。PRAN生产的食品遵循伊斯兰标准(清真),这家公司继而采取了面向来自南亚的所有穆斯林的策略。最后,这家公司为了在英国打造自己的品牌形象,在大众媒体中大作宣传,同时确保渠道,让产品打入主流市场。


  侨民群体的社会经济形象对品牌是否有正面作用?想要对这个问题做出判断,公司需要思考侨民群体成员的形象是否代表了原居国形象。人们倾向于与同类来往,社会学家把这一现象称为“同质相吸”。如果当地的消费者不能对少数民族消费者表示认同,他们也不会关注这一品牌。


  总部设在马尼拉的快餐公司快乐蜂(Jollibee)在进军美国市场时就利用了同质相吸原则。它瞄准了居住在加州、相对比较富裕的菲裔人口,并借此向美国的其他地区发展。加州比起香港是一个更明智的选择,因为在香港,菲律宾人大多数从事家政工作。假如快乐蜂选择了投资香港,那么香港人可能会认为这是一个蓝领阶层的品牌,而拒绝为产品支付额外费用。快乐蜂采取的选择性策略确实带来增长:2012年其菲律宾国内的销售额增长了10.8%,而海外销售额激增了25.7%。
如何成为全球品牌


  如何成为全球品牌


  印度的Dabur发现,分析侨民群体有助于建立全球品牌。Dabur原本是一家草药制造商,而后遵循阿育吠陀的教义(一个基于天然产品和整体生活的古老的医药系统),把产品线延伸至个人护理,将确有治效的草药与两千年文化的传承相结合,研发全新系列产品。


  20世纪80年代,Dabur针对居住在阿拉伯联合酋长国的印度人,开始谨慎地开展出口贸易。这个策略前景很好,因为超过500万印度人居住在距离印度不远的海湾地区。很快,这家公司发现个人护理产品对阿拉伯妇女也很有吸引力,因为这些宝莱坞电影的影迷容易把美与Dabur广告中的印度明星联系在一起。


  从那以后,Dabur开始涉足发达国家市场,例如英国与美国。这两个国家拥有数量可观的印度移民,他们聚居特定地区,遍布整个国家,而且拥有较高的社会经济地位。由宝莱坞影星出演的广告在欧洲和北美不容易产生共鸣,因此Dabur尝试了另一个战术:瞄准了西方人与日俱增的对全天然产品的兴趣。


  把草药与现代工艺的结合作为卖点,加之产自“草药发源地”的宣传,Dabur得以让自己的产品更有吸引力。这种策略证明是成功的:从2004年至今,Dabur海外业务的年复合增长率达到32%。同时利润率从14%升至18.3%。


  历史上,所有国家在转变为发达国家时都大量输出了国际性品牌。英国、法国、德国、英国、意大利,以及最近的日本、韩国无一例外地遵循了这一轨迹。当然,考虑到发展中国家面对的诸多障碍,一味地效仿前人是无法创造全球性品牌的。我们有理由相信,新兴市场的品牌有能力在西方创造与跨国公司在发展中国家相似的影响,只要它们意识到障碍是可以被明智的策略击破的。(译/康欣叶 校/王晨)


  尼尔马利亚·库马尔(Nirmalya Kumar)是印度塔塔有限公司执行委员会成员,现驻孟买,他还是伦敦商学院市场营销学教授。扬-贝内迪克特·斯廷坎普(Jan-Benedict E.M. Steenkamp)是美国北卡罗来纳州克南-弗拉格勒学院商学院市场营销系主席,拥有Knox Massey杰出市场营销学教授头衔。他们合著了《品牌突围:新兴市场品牌如何走向全球》(Brand Breakout: How Emerging Market Brands Will Go Global)一书。 

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。