吉宁博士观点
流创新战略是“时势造英雄”，源创新战略则是“英雄造时势”，它以客户为中心。中国企业应该以本身的资源、能力及市场地位为支点，推动一个与之相配合的源创新理念，然后通过两面市场模型的运作，建立一个强大的生态系统。
1976年柯达公司占有90％的美国摄影胶卷市场和85％的美国相机市场，但2012年1月柯达申请破产保护。1980年代，摩托罗拉是手机市场领头羊；1990年代，诺基亚是手机市场的领头羊。现在，摩托罗拉手机部门被谷歌收购，诺基亚被微软收购。曾经辉煌一时的日本电子产业三大巨头索尼、夏普和松下，现也都已衰落，尤其是一度被誉为消费电子创新“灵魂”的索尼，已连年亏损。取而代之的是三星及苹果。三星在1990年代早期仅仅是市场跟随者，现已成为全球一流的电子公司，近几年其净利润都超过了100亿美元。柯达、摩托罗拉、诺基亚、索尼、夏普和松下衰落的原因是什么？笔者认为，不是因为它们缺少创新，而是它们只有流创新战略思维，缺乏源创新战略思维。
源创新战略：英雄造时势
流创新战略思维是以产品为中心，强调产品在价值链(产业链)中所提供的价值，这种战略思维以波特的价值链商业模型为基础。企业以流创新战略思维来制定公司战略，所在产业形势好的时候，都能成为“英雄”，因此，流创新战略是“时势造英雄”。但当时势转坏时，这些“英雄”统统会面临困境。
源创新战略思维则是“英雄造时势”，它以客户为中心。注意，这里的“客户”不只是顾客，它包括了围绕公司价值理念所构成的生态系统的所有成员。在《源创新》一书中，我描述了“两面市场商业模型”是源创新战略思维的基础。在价值链的商业模型中，企业通过组合上游资源来满足客户需求。
而如果一个企业在关注客户需求的同时，也关注商户的需求与欲望，企业便面对了两面市场的客户，我称之为两面市场商业模型（见图表“两面市场商业模型”）。
客户及商户的需求与欲望都是多样化的，源创新战略模型是以自身核心资源及能力为支点，选择要推动的源创新理念，然后鉴定能使这个新理念价值实现的经济主体。把这些主体归类为两面市场的成员，通过了解两面成员的多样需求与欲望，引导有适当资源的商户及客户加入企业平台。
在源创新战略下，企业使命是应用自身的核心资源及能力，通过产品、服务以及适合的利益分配机制或战略合作方式，有效地组合一面市场成员的资源及能力来满足另一面市场成员的多样需求与欲望。比如淘宝，通过创建强大的信息流、资金流、物流等系统，有效地组织了600万蚂蚁雄兵般的“淘宝卖家”为以亿计的淘宝买家服务。
要注意的一点是，相比于流创新战略模型，源创新战略模型不是注重如何优化单一产品对客户的价值，而是注重如何组合生态系统的资源来满足生态系统内另一面成员的福利与欲望；源创新战略模型不是注重在单一行业的红海竞争，而是注重通过行业组合来开拓蓝海市场。
商业生态系统的动力机制
源创新战略模型下，能否生成新的生态系统最为关键。该生态系统的生成方式可以做如下描述：两面市场形成初期，通过彼此相互作用，使得两面成员的数量及资源上升，达到双向的正面网络效应。这个过程中，需要生态系统的成员以流创新进行支持，支持力度越强，正向网络效应的力度就越强，新商业生态系统生成的速度就越快。显然，源创新推动与流创新支持是源创新战略模型的两种力量，这两种力量先后作用于新生态系统的建构与成长。
哈佛大学经济学教授詹姆斯·穆尔(James Moore) 早在1993年提出“商业生态系统”这个名词， 2004年，扬西蒂(Iansiti)和莱维恩(Levien)把商业生态系统定义为“一群相互连结，共同创造价值与分享价值的企业”。这意味着一个健康的商业生态系统，成员都能够健康成长；如果这个商业生态系统崩溃，所有成员都将深受其害。
我在2012年出版的《源创新》一书中，把商业生态系统定义为“一群企业刻意通过组合大家的资源及能力来实现某些理念价值”。这个定义比扬西蒂和莱维恩的定义更窄，我的“商业生态系统”概念离不开它支持的理念价值，因为每一个企业都有它的价值愿景，正是这个价值愿景对应着相应的商业生态系统。这个系统是动态成长的，健康的生态系统必定有正向的网络效应，网络效应决定系统成败的关键动力机制：越多成员参与，该理念的价值越增加，从而使越多成员分享到理念的价值，进而鼓励更多成员加入进来，系统便在正向网络效应下越来越强大；反之，该商业生态系统如果存在负向的网络效应，这个系统便会崩溃。
“源”“流”并举
源创新战略模型最适合应用于企业突破转型。苹果公司是最好的案例之一。苹果电脑公司自成立以来，面临过危机，回归后的乔布斯开始重塑苹果。乔布斯首先通过独特外观设计的iMac使苹果脱离危险。然后，乔布斯在2001年以源创新来推动一个新理念——随时随地享受你的音乐及阅读。苹果以iTunes、iPod及苹果销售店建立了两面市场的平台，一面是喜爱音乐及读物的年轻人，另一面是唱片公司、出版社、教育界及电子公司。6年后，苹果发动了第二次源创新战略。同样，这回乔布斯推出另一个新理念——随时随地与他人以电话或信息联络、听你所喜爱的音乐和阅读物品、玩你喜爱的游戏。它组合了iPod的生态系统，引进了无线营运商AT&T及游戏软件开发商来建立并支持这个新理念的生态系统。
大多数市场分析专家都把iPhone看成智能手机，这是产品中心化的看法。其实iPhone不只是智能手机，它是一部能满足消费者多种生活需求的手提终端设备，因此iPhone很快便成为美国智能手机市场的领军者。之后，苹果开始以流创新来改进iPhone用以巩固它的生态系统。3年后的2010年，苹果又发动了第三次源创新战略，产品是iPad。基于iPad，苹果推出的新理念是——在日常生活中可随时随地得到个人文化娱乐的享受。苹果组合iPhone及iMac的生态系统，又引进好莱坞电影及电视制作公司、媒体公司来建立基于上述新理念的生态系统。由此，在10多年中，苹果通过数次的源创新推动与流创新支持，其商业生态系統不断得到加强，彻底改变了公司的窘境，突破了个人电脑市场的限制，开拓了全新的电子消费市场（见图表“苹果的两面市场商业模型”）。
反观柯达、摩托罗拉、诺基亚、索尼、夏普和松下的衰落原因，它们在近10年都过分注重将科技创新应用于流创新，将资源用于争取红海市场里的市场份额，忽略了开发源创新战略，没有打造出新的生态系统，没有开拓出新市场。索尼案例最有戏剧性。索尼1979年以源创新思维推出随身听(Walkman) ，有了随身听，年轻人就可以录取收音机里的流行歌曲并随时随地享受音乐。当时的索尼就如苹果推出iPod时一样引起轰动。奇怪的是，为什么索尼没有把握住推出“iPod”的机会？其一，“随时随地享受你喜爱的音乐”的理念本是源自索尼随身听；其二，索尼拥有多间唱片公司，理应知道唱片公司的烦恼；其三，索尼拥有消费电子产品的设计能力、音频压缩技术、个人电脑生产能力，加之消费者从网上下载音乐的需求早已众人皆知，为什么索尼未能抢先推出互联网时代的“随身听”？惟一的解释是，索尼的领导层过分关注红海里的流创新，忽略了用源创新战略思维开拓蓝海的机会。
三星抓住了机会。通过组合上下游资源，三星建立一个两面市场平台：一面是电视、电脑、通信和消费电子产品；另一面是半导体和LCD核心元件。之所以称为两面市场，而不是全产业链，因为三星半导体产品和LCD，不只供应三星旗下的电子产品公司，也卖给其他电子产品公司。通过打造开放的平台，三星的半导体及LCD的生产取得了规模经济。反之，三星的电子产品也不只用自己生产的组件，也向生产组件的竞争对手购买，从而高效地组合了上游资源，高效地开发多类电子产品，做成了多样经济。
在两面市场支持下，三星提出了“领导数码革命”这一“源创新”理念，加之不断以流创新来支持它推动的源创新平台，促进正向网络效应，形成了强大的三星生态系統，实现了后发制人。
源创新的中国应用
目前来看，苹果、三星、谷歌、亚马逊等都是以源创新战略模型取得成功的例子，它们代表着两类源创新企业。第一类是苹果、谷歌这样的企业，其特点是，以革命性产品推动源创新而取得巨大成功，基于维持产品市场优势的目的，这类企业很容易建立过强的流创新文化，很可能使公司的领导层的源创新思维渐渐走向钝化，从而令公司走向现在索尼那样的境地。亚马逊、三星等企业属于第二类，其特点是，通过行业组合来推动源创新并取得成功，这类企业能够领会到源创新推动与流创新支持的相互作用，内部比较容易建立源创新的文化及能力，这类企业不一定有特别革命性风靡一时的产品，但它能平稳发展，时势不好时，有能力用源创新战略思维进行突破转型。由此可见，尤其对于第一类源创新企业而言，未来的成败取决于能否建立新的源创新战略及源创新能力，在面临困境时，用源创新战略思维引领公司实现突破转型，建立新的生态系统，找到新的市场。
这两类创新企业也需要不同的人才、机制、企业文化的支持。第一类企业需要有充满新创意的领导人以及有能力把创意变为现实的员工，要建立以革命性产品推动源创新的机制，更需要鼓励创新、包容失败的文化。第二类企业需要领导人洞察大潮流的能力，员工具有流创新能力，建立奖励以流创新支持行业组合进而推动源创新的机制，更需要的是通过创意模仿最终实现后发制人的文化。
基于中国企业的发展历史、己建立的文化、以及社会对包容失败的程度，我认为中国企业转为第二类型的创新企业会要比转为第一类型的创新企业容易得多。而且第二类型的创新企业会比较平稳发展，增加这类的创新企业会带动整体经济的和谐发展。
我建议中国企业以建立第二类型的创新企业为转型目标，重点是以企业本身的资源、能力及市场地位为支点，推动一个与之相配合的源创新理念，然后通过两面市场模型的运作，建立一个强大的生态系统。
谢德荪是美国斯坦福大学教授。著有《源创新》一书。
