吉宁讲师观点 / 培训讲师谈管理 / 培训讲师谈管理:新兴市场人才争夺战

培训讲师谈管理:新兴市场人才争夺战

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

 背景介绍

  编者按:


  跨国公司越来越倚重在新兴市场的业务和利润,但在该地区它们也面临一个大问题:专业人才和高管人才的严重短缺——这一现象与欧美的经济衰退和高居不下的失业率形成鲜明的对比。以往跨国公司的人才战略多是“单行线”——从成熟市场调配人才到新兴市场。但随着公司在新兴市场业务的拓展,本土人才需求和人才培养的压力逐渐增加。同时,本土公司也在逐渐壮大,一场本土公司与跨国公司争夺本地人才的战争正愈演愈烈,这给跨国公司本已迫在眉睫的人才培养战略增加了新的复杂性。


  人才管理(Talent Management)理论概念的提出是近20年的事情,最先提出这一问题的是麦肯锡公司。在其1997年的突破性研究
《人才争夺战》(The War For
Talent)中,麦肯锡首次将传统人力资源管理提升到战略高度,认为企业应通过招募、培养和保留人才来驱动公司业绩和帮助企业实现战略目标。2001年,麦肯锡公司的艾德·麦考斯(Ed
Michaels)、海伦·汉德菲尔德-琼斯(Helen Handfield-Jones)和贝斯·阿克斯罗德(Beth
Axelrod)撰写的同名著作《人才争夺战》由哈佛大学商学院出版社出版。


  然而,与汗牛充栋的欧美人才管理著作相比,研究新兴市场人才管理和人才战略的成果少之又少。2006年10月,哈佛商学院研究新兴市场公司战略的帕勒普教授在《新兴巨人:在发展中国家建立世界级公司》一文中提及了新兴市场的人才培养与管理问题。雷迪、希尔和康格的这篇文章应该算是发表在《哈佛商业评论》上的第一篇专门研究新兴市场人才战略的文章。除此之外,Corporate
Executive Board’s Corporate Leadership
Council公司的康拉德·施密特也十分关注这一领域,分别在2010年5月和2011年3月发表了两篇文章《如何留住公司的顶级人才》和《中国人才争夺战》。本文的第二作者琳达·希尔是人才管理方面的专家,代表作《初为领导》(Becoming
the Boss)是《哈佛商业评论》转载次数最高的十篇文章之一,她在2012年“管理大师50人”的榜单上排名16。


  本次经典重读选择的《新兴市场人才争夺战》是基于希尔等人在2008年主导的调研,研究对象为跨国公司,为了解这5年来的发展和新兴市场本土公司的人才管理情况,我们又采访了连续8年做全球人力资源调研的权威机构——万宝盛华集团(ManpowerGroup),作为补充阅读。


本土公司更能吸引人才


  新兴市场的经济正迅猛发展,相较而言,西方与日本的经济增长值只有2%和5%。很自然,不少公司开始将寄希望于“金砖国家”(BRIC)及其他发展中国家。全球的企业都在疯狂地抢夺人才,即使已有全球运营经验的跨国企业也无法获得足够的人才,填补其巨大的人才缺口。我们三位作者都在人才管理与领导力领域做了数十年的研究,但都未曾见过如此激烈的人才争夺战。通过采访几十位企业高管并收集20家跨国公司的数据,我们完成了一项为期8个月的研究。研究目的是找出新兴市场成功者与逊色者的关键性差别:品牌、机会、理念和文化。上述4种因素或许有些笼统,可适用于任何市场,但这4项关键因素在发展中国家却有着特殊重要的意义。


  此前,新兴市场员工对职业路径的规划较为保守。但是现在,他们开始考虑谋生以外的问题;例如,品牌就是他们特别关注的一点,因为品牌能带来个人成功,尤其当品牌和优秀领导力挂钩时,这样的平台能培养他们成长为国际公司管理者的能力。


  无论在成熟市场还是新兴市场,对员工而言,“机会”都意味着挑战性的工作、可扩展的任务、继续学习与发展的机会以及有竞争力的薪酬;但是,在新兴市场,机会还包括快速晋升为高管的可能性。当然,有潜力的员工不只关注垂直的上升通道,只要能积累与市场发展同步的能力与经验,他们也愿意接受平级调任。


  至于理念,新兴市场的求职者看重公司能够改变行业规则的商业模式,在这样的公司工作,他们能够参与国家建设并重塑世界经济。因为他们中的很多人都曾饱尝生活艰辛,扶弱济贫的使命与全球公民的价值观同样吸引着他们。


  新兴市场公司的文化包括以下几个方面。首先,企业“故事”或品牌承诺必须真实。其次,企业必须根据业绩奖励员工。第三,虽然员工希望得到认可,但他们同样渴求团队合作。最后,企业文化必须真正做到“以人文本”,让员工知道他们对公司的成功至关重要。


  通过认真解读调研内容,我们对以上4个方面如何发挥共同作用有了新的理解。我们发现了4种因素可以概括为两项指导性原则:做出承诺(品牌、机会与理念)和兑现承诺(最主要表现为员工对常态组织文化的感受)。四种因素都会影响人才管理,但在招聘和保留人才上起着不同的作用(见边栏《吸引和留住人才》)。做出并兑现承诺会影响任何地区的人才招聘,但金砖国家和其他新兴经济体的人才争夺异常激烈,企业在这两方面脱颖而出就显得尤为紧迫。大部分公司依然认为,仅靠高薪和品牌就能满足雇员的需求;但比起待遇丰厚的西方跨国公司,很多本土公司更能赢得雇员的青睐,原因在于他们能提供真正的机会和适当的企业文化。


  人才管理是个复杂的课题,需要具体问题具体分析。公司需要根据不同市场制定不同的人才战略(见边栏《金砖国家的人才市场》
)。求职者也可能看重不同的因素,对一些人而言,机会可能比理念更重要。但无论公司针对具体市场采用何种战略,都要遵循人才管理的一般性原则。


吸引人才,做出承诺

  吸引人才,做出承诺


  联想的发展充分说明品牌吸引力、机会与理念是如何发挥作用的。在2005年收购IBM个人电脑业务后,联想成为全球第三大电脑公司(2012年10月,联想超越惠普成为全球最大的PC生产商——译者注)。早在1994年,联想创始人柳传志就曾预言联想的前途不可限量,在当时说出这样的话需要极大的勇气。“当时,中国的成功公司极少,柳传志的抱负很不一般,”时任联想集团高级副总裁兼大中华区总裁陈绍鹏说,“在中国,联想最大的魅力就是雄心和视野。”
(陈绍鹏现任联想控股高级副总裁、佳沃集团总裁—译者注)收购IBM为联想带来了晕轮效应(Halo
Effect,指人际认知中形成的以偏概全、以点代面的主观印象,名人效应就是典型的晕轮效应—译者注),联想能收购一家美国偶像级企业的部分业务令中国人自豪不已。这个品牌对怀有远大抱负的年轻人有独特的吸引力,因为他们不是在打工,而是在为自己的职业生涯做累积。


  除了品牌,联想也拥有全球化的视野。联想集团CEO 比尔·阿梅利奥(Bill
Amelio)将联想形容为“一个对所有人而言都没有天花板的国际大舞台”。联想具备真正的全球化精神,公司高层会议在北京、香港、新加坡、巴黎、罗利(美国北卡罗来纳州首府)等城市之间轮流举行。“不是别人来我这儿,而是我去找他们,”阿梅利奥说。联想的品牌承诺有力地证明国籍并不重要。如果你能证明自己的实力和视野,那么一切皆有可能。这是一个完全公平的竞技场。


  塔塔美洲公司作为价值1.6亿美元的TCS子公司,主要为拉美、西班牙和葡萄牙客户提供软件和技术服务。这样的公司能吸引印度人才不足为奇。但为什么乌拉圭的软件工程师会愿意加入这家位于巴西的印度公司?答案在于品牌和机会的结合。塔塔美洲总裁加布里埃尔·罗兹曼(Gabriel
Rozman)告诉我们,“当这儿的人听到塔塔收购捷豹(Jaguar),制造出2000美元的低价汽车可能改变整个行业时……每个人都兴奋不已”。


  企业如何才能同时提供品牌、机会和理念承诺?渣打银行CEO彼得·桑兹(Peter
Sands)的答案是:“我们致力于让世界变得更好。对我们来说,这不是可有可无的价值观。我们是小微金融的领导者,支持全球一些赤贫地区的创业者。作为公司战略的一部分,我们的初衷就是寻找机会,支持那些发展可再生能源的企业。”渣打在架构上是全球最多元化的组织之一,能够吸引各种不同背景的顶级人才,因为他们知道自己将被渣打视为实现使命的核心力量,而非边缘角色。


留住人才,兑现承诺

  留住人才,兑现承诺


  品牌、机会和理念是有吸引力的承诺,但面对激烈竞争的人才市场,企业很容易为招揽人才而犯下过度承诺的错误。如果公司未能兑现承诺,就会影响现有员工的积极性并最终减弱公司的吸引力。这就是为何兑现承诺是如此重要的原因,尤其是在人才流动性很强的新兴市场,人们能迅速地跳到一家回报更高的全球竞争对手或本地公司门下。我们在研究中发现,很多公司的员工流失率都高得离谱。


  但是,文化在留住人才方面能起关键作用。我们的很多采访对象都提到,他们寻找一种任人唯贤的精英主义文化,公司能给每个人提供平等的成长机会、职业发展的快速通道以及职业规划指导。总部位于印度的IT公司HCL(HCL
technology)就拥有这样的企业文化。2005年,维尼特·纳亚尔(Vineet
Nayar)成为公司总裁,该公司的业务遍布15个国家,雇员人数已达5.5万人,他认为自己必须做出一些改变,最终他选择从公司文化入手。他告诉我们:“我想打造一种环境,最终使每位员工的能力都能提高,因为最终我想要的是价值型人才,他们愿意并能够创造性地提升客户对高精尖产品的体验。”纳亚尔从优秀员工中挑选了20名“青春新星”,他们组成了一个充满活力的团队。这支团队提出了独特的口号“员工第一、顾客第二”,这也成为HCL后来两年的战略。这一理念很简单,提高员工能力是为客户创造价值的最佳方法。


  纳亚尔和他的新星团队用1年的时间制定了一项计划,用以移除阻碍员工出色发挥的屏障。从公司内网着手,公司研发了一个软件。应用该软件,员工可以对HCL的服务和管理流程提出动议、进行投票。他们可以实时监控改正问题的全过程。只有发起动议的员工才能关闭投票项。到2006年为止,员工每月提出3万条动议。内网计划也提高了公司的管理透明度:员工可向纳亚尔直接提问,他每周会亲自回复100个问题。计划启动不久,公司内网的访问量就接近2.5万次。


  此外,纳亚尔还在内网上发布了他自己的360度评估报告,并鼓励高管效仿。如今,已有2000多名高管公开发布了自己的评估报告。以往印度公司都把信息封锁在高层,HCL的360度全方位公开的文化无疑独树一帜。


  HCL另一独特的做法是提供“稳定薪酬”(Trust
Pay)。很多印度IT公司给员工的薪酬结构是70%的基本工资加30%的浮动工资。但拿到浮动工资的要求很高,实际上很少人能真正拿到剩下的30%。HCL为85%的员工(大部分为初级工程师)提供固定薪金,具体金额在每年年初制定。很多新入职员工在收到聘书时,都以为弄错了,因为没有其他公司会提供固定薪酬。这种做法对吸引新兴市场人才尤其有效,因为很多人的成功都与一家人的牺牲分不开,父母、兄弟姐妹和亲戚要拼命工作才能送一个小孩读书,所以能让家人无后顾之忧,他们就会全力以赴地投入工作。


  因为HCL能信守自己的承诺,所以员工无不兢兢业业,客户也能发现HCL的独特优势。在过去4年间,因为客户服务质量不断提升,HCL谈下了几个重要合同。纳亚尔说:“把员工放在第一位的意思并不是颁布几个计划,让他们感觉良好,而是创造一种工作环境,无论级别,你都可以让组织做出改变,你都可以参与一个激情澎湃的事业,你都可以在专业和个人发展上获得成长机会。”


  提供领导力发展机会,是留住人才的另一重要文化因素。职业发展需要不断地学习以累积能力,但是当工作压力越来越大的时候,用于学习和发展的时间就会被挤占,最终变成奢侈品。如果公司对此置若罔闻,优秀人才的消耗速度会比招人的速度还快。


  联想设定了一整套机制,为员工提供快速发展的机会。人力资源总监玛丽·埃肯罗德(Mary
Eckenrod),对领导者的学习方式及新兴市场技术型组织的人员职业发展阶段做了大量研究。与联想高层团队合作,她为公司所有的潜力型人才构建出职业发展计划和上升路径,包括CEO。每个员工都需要思考自身的工作经验、教育背景、对现有岗位的职业期望及为达到职业目标所需做出的努力。


  但联想人才跟踪计划的真正亮点在于,这些职业发展目标与全球关键性职位挂钩,并直接由业务部领导决定,而非人事部。面对员工的凌云壮志,联想需要证明它十分重视每个人的志向和发展。


  在人才发展战略上,渣打银行、HCL和联想是否只有惟一选择?显然不是。这三家公司完全可以效仿其他公司,重点吸引少数经验丰富的员工,但这三家公司并没有这么做,而是看重新员工的发展潜力。它们也可以对人才进行放养式管理,不提供任何培养计划,因为“金子总会发光”。但是,新兴市场人才抢夺战的真正赢家不会只靠品牌、机会和理念招揽人才,而是肯在基层员工的发展和职业规划上投资的公司,因为新兴市场的潜力型人才都太年轻。这些公司的企业文化背后蕴藏的信息是:只要你投入、努力、有能力,就必定前途无量。


渣打的“原料型人才”

  渣打的“原料型人才”


  中国的经济增长势头依旧迅猛,新公司不断涌现。人们手上的可支配收入迅速增加,中产阶层开始形成,财富积累量也前所未见。作为经济发展引擎的金融行业,在招聘和留住高端人才上都面临极大挑战,特别当中国政府2007年4月放松对外国银行的管制后,大批跨国金融服务机构纷纷涌入中国。


  在金融行业,可向高管职位晋升的潜力型人才严重稀缺。很多高校毕业生欠缺外语等跨国公司初级职位所必需的技能。但是,中国的工资增长速度很快,与人才市场的实际供需关系不成比例,这导致人们对薪酬存在不切实际的期待。


  渣打银行中国区CEO曾璟璇(Katherine
Tsang)表示:“面对以上挑战,我们不得不开始学会热情洋溢地讲述渣打(中国)的商业故事,同时确保渣打的文化和管理实践与这些故事切实吻合。我们讲述渣打(中国)的使命、理念、品牌,承诺年轻人加入后能得到大量机会,同时必须保证兑现这些承诺。”


  与集团人力资源总监杰拉尔丁·黑利(Geraldine Haley)合作,曾璟璇在渣打(中国)打造出“原料型人才的快速通道”(Raw Talent
Super Highway),用以吸引并留住人才。快速通道的培养包括专业化技能、品牌管理训练与提升、全球关系网和领导力发展。


  挑选。曾璟璇和黑利团队首先对中国零售银行与商业银行急需的人才与技能进行了大量分析;然后,他们对具备类似技能(尤其是客户关系管理)的其他行业进行了调查,例如旅游业。通过提供丰厚的薪酬和更好的职业发展路径,渣打(中国)希望能吸引到其他行业的潜力型人才。


  入职与迎新培训。渣打(中国)设有常规入职培训项目,但针对没有金融行业经验但有潜力的原料型人才,渣打(中国)提供高强度的入职培训。培训期间,公司将向员工介绍公司文化和价值,并传授金融服务的职业道德,包括行为规范和反洗钱措施。


  技术培训。渣打(中国)零售业务部提供高强度培训,对公业务部的客户经理需要完成为期5天的“新兵训练”。所有学员都须通过严格考试才能面对客户。


  专业与管理发展项目。原料型人才也要参加提高英语技能、沟通和倾听能力及商业利益的高强度培训,并有机会获得各种继续教育。通过职业指导和社交网络,员工可寻找各种内部职业发展机会。此外,渣打还设有最佳管理者项目(Great
Manager
Program),该项目因在领导力发展领域的创意与突出的成效而获得中国与亚洲区“最佳实践奖”。渣打(中国)的学习中心遍布全中国,还有在线学习平台,因此每个人都能得到培训机会。通过与中国各大高校达成战略合作,渣打(中国)希望确保招聘人员的素质和员工获得持续专业发展的可能。


  可扩展的任务与部署。渣打(中国)的这些做法可概括为“达己所愿(Go
Places)”,这包含两层意思:其一,任何加入渣打的员工,只要做得足够好,就能在自己的职业规划中更进一步;其二,渣打是一个充满机会的全球公司。优秀的中国员工常被调任到其他地方,包括位于伦敦的集团总部。


  个人发展与业绩管理。配合职业培训与辅导,渣打员工可结合自身的兴趣与长项寻找新的职业起点。虽然渣打的环境比较宽容,但曾璟璇和其他领导者会定期给出反馈意见,并且不会手下留情。“我们一贯都是开诚布公地提出问题,这样我们的企业文化非常真实,互相信任。员工知道渣打施行的是任人唯贤的制度,这能给他们带来极大的动力。”


  CEO彼得·桑兹说:“渣打的故事激动人心,但更重要的一点是,这些故事对员工意味着实实在在的成长机会。一个25岁的渣打员工可以学习32岁同事如何处理复杂业务。这些年轻人能看见自己未来的样子,不用再等30年才知道。”得益于以上做法,渣打在2007-2008年之间的人员流失率降低了3%。而且渣打的大部分市场竞争对手在同期都出现了极高的人才流失率。


三思而行

  三思而行


  以上所述为人才管理的一般性原则,可用于任何市场环境。但是,新兴市场有一些需特别注意的情形。首先,照搬本土人才战略对新兴市场而言未必可行,即使是业绩斐然的本土战略,在适用于新兴市场时仍需因地制宜。第二,以当地人才为核心(包括长居新兴市场的外国员工),这能帮助企业充分了解该地区的情况。从总部派遣管理人才恐怕不能发挥作用,即便用人压力大,企业也须明白,人才培养非一日之功。第三,完全将“英语”作为官方语言可能让你错失千里马。很多本地明日之星未必能说流利的英语。最后,公司仍需要将多样性纳入战略之中,虽然这对很多西方公司也并非易事。


  要赢取新兴市场的人才需下真功夫,尤其是跨国公司。企业需要同时兼备短跑者的爆发力和马拉松运动员的决心。本文提出的框架能够帮助公司招揽人才,成为人才争夺战的赢家。(陈晨/译
李钊/编校)


  道格拉斯·雷迪(dready@icedr.org)是伦敦商学院组织行为学客座教授,ICEDR
创始人兼总裁。ICEDR是一家全球人才管理研究中心,位于美国马萨诸塞州列克星敦。琳达·希尔是哈佛商学院工商行政管理学Wallace Brett Donham
教席教授。杰伊·康格是克莱蒙特麦肯纳学院Henry R. Kravis
教席领导力教授,伦敦商学院组织行为学客座教授。

 

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。