吉宁博士观点
战略决策的新挑战
作为最卓越的管理咨询师之一，拉姆·查兰已为世界范围内的CEO 以及董事会服务了35 年，帮助过数百名高管解决最令他们头疼的难题。无论是公开演讲还是课堂教学，拉姆·查兰总是乐于与人们分享自己的见解并传授经验。他写过不少畅销书（最新著作为Global Tilt 以及Boards That Lead, 后者与丹尼斯·凯里（Dennis Carey）以及迈克尔·尤西姆（Michael Useem）合著），也发表了许多大受欢迎的文章，其中包括HBR 经典之作《攻克执行难关》（Conquering a Culture of Indecision，2001 年4 月。中文版将此文摘译附本组报道文之后，以飨读者。）。
在该文中，拉姆·查兰分析了组织决策失效的症结——优柔寡断，犹豫不决。如今，在《哈佛商业评论》英文版高级编辑梅琳达·梅里诺（Melinda Merino）对其的专访中，拉姆·查兰再次谈到决策，并与我们分享了他过去30 年间，在与高管们一起做决策的过程中获得的经验。
战略决策的新挑战
HBR：在最近这些年里，关于高管如何做决策，最大的变化是什么？
查兰：现在，做出正确决策变得更加困难了。你要考虑更多的变量；你需要就不断变化、高度模糊的因素做出主观判断。科技进步让行业界限不再清晰，变化速度也越来越快，你不能等到万事俱备之后再做决定，因此往常的竞争力分析法不怎么管用了。
决策者一方面被现实难题困扰：他们无法使用传统方法，又面临公司的部分业务已经开始走下坡路或被市场淘汰的挑战；另一方面，需要他们大胆决策的机会大量涌现但又转瞬即逝。决策者的任何一项决定都会受到舆论的评判。他们还要顾及监管者、激进股东、社会监督者以及媒体的想法，周全考虑所有后果，尽管这些人并不是直接利益相关方。其实，这些变化早在10年前就已经出现，只不过现在正成为主导。
HBR：CEO们要如何适应？
查兰：睿智的CEO会明白，除了分析局势，还应该做到更多：接收方方面面的信息，然后去芜存菁，确立自己的观点；对信息进行分类，从海量信息中筛选出最关键的决定性因素，（通常不会超过6项）作为决策的基础。CEO们应该由浅入深，去繁为简，直击问题核心。与此同时，还不能忽略顾客。
一家公司的董事会为竞争环境召开会议，在会议室里，CEO和部门主管们正在商讨对付网络音乐服务商Napster的办法，他们最赚钱的业务部门已经直接受到Napster 的冲击。在一阵吵闹喧哗之后，一位一直保持沉默的主管一针见血地说道：“没有任何法律可以阻止社会变革”。他早已认识到，消费者有权自由选择产品，而整个行业也即将经历剧烈转型。
HBR：一旦决策者确定了关键性因素，接下来会发生什么？
查兰：最成功的CEO确实会进一步思考这些因素。他们会从普遍现象中分析问题，或许是从外部角度来看，或许是从一个更为长远的角度来观察。在这里，想象力及融会贯通的能力至关重要。
此外，他们还善于令每一项因素清晰而具体，这意味着他们既能高瞻远瞩又能脚踏实地。他们会问：“如果我们采用这种方式，我们需要哪些条件才能获得成功？”这些假设与他们的决定环环相扣，直接影响决策成功与否。一旦确定想法，他们会犀利发问，会使用定量分析法。他们会从公司内外部搜集更多信息，并向值得信赖的小团队展示这一想法，以获得反馈。最后，他们会综合所有想法，得出结论，形成他们认为的正确的解决方案。
HBR：你如何检验一项决策？
查兰：尽可能考虑到所有的潜在影响。这不仅仅是投资回报率的问题。如果你决定在A国进行一项重大投资，理所当然，你会计算回报，不过你还必须考虑社区和政府问题，以及竞争对手的反应，这当中包括当前竞争对手、潜在竞争对手以及游戏规则与你不同的本土竞争对手。例如，许多高管正慢慢认识到在俄罗斯投资石油业的残酷。还值得这么做吗？为满足监管者的要求，如果一家金融服务公司不仅要缴纳罚金，还要向大众承认错误，那会产生什么样的后果？或者公司让激进的股东加入董事会，结果会怎样？
如今，大部分的CEO都会权衡投资者们的反应，尤其是在推进一些重大变革举动时。例如，Publicis与Omnicom两大广告巨头合并时，他们花了大量精力考虑董事会，尤其是那些具有公众影响力的关键主管们，对此事的反应。
不过，优秀的高管不会因为这些顾虑而举棋不定。上世纪90年代，家得宝的高管希望一家中西部的公司能够成为其供应商。在决定是否接受这一请求时，该公司的CEO表现出色。显然，答应家得宝，该公司产品的销量将显著提升，但从长远来看却不利于品牌的发展。这名CEO认为这一举措对公司并无好处，于是拒绝了家得宝。他其实也为董事会及投资者事后的反应在心里挣扎过——事实也的确这样，事情公开后确有负面回应——但他还是拒绝了家得宝。在经济不景气时，该公司的股价及业务增长确实受到影响，但他最终赢得了董事会的支持，这一战略决策及CEO对长短期利益的权衡后来也被证明是正确的。
无论你如何衡量一项决定，人生充满不确定性是不争的事实。因此，除了要有勇气做出重大决定，你还需要有处理意外状况的魄力。2008 年年中，陶氏化学公司CEO 安德鲁·利维里斯（Andrew Liveris）与罗门哈斯（Rohm&Haas）达成全现金收购交易。收购由陶氏化学公司与科威特国有公司Petrochemical Industries Company 联合组建的石化公司发起。不料，全球金融危机爆发，这家科威特公司动摇了。到了当年12 月下旬，就在收购协议即将生效的两天前，科威特公司决定退出，留下了60 亿美元的收购资金缺口。合同必须履行，陶氏化学也被逼到墙角。但利维里斯利用丰富的经验，最终从其他渠道筹集到资金，成功拯救公司。
做一个敏锐的CEO
做一个敏锐的CEO
HBR：所以说，你必须学会处理意外情况。那么，预测未来趋势不也很重要吗？
查兰：是的。你需要具备我所说的“知觉敏锐度”，即拨云见日的能力。特德·特纳（Ted Turner）能够先于所有人看到24小时新闻中蕴含的机遇。所有的元素都呈现在那里，但却没有人把它们联系起来，直到他创办了CNN，人们才发现其中的价值。像特纳这样的一流CEO天生具备适应外部环境的能力，他的第六感能够帮助他察觉异常，识别出早期风险及机遇。
威瑞森（Verizon）电信（美国最大的电信运营商——编者注）的CEO伊万·赛登伯格（Ivan Seidenberg)投资光纤技术的例子也颇具代表性。在当时，这一项重大决定十分不受欢迎，但赛登伯格对外部技术及形势有着深刻的见解，他清楚地知道市场的方向和竞争对手的动向，也知道威瑞森电信连一段视频都上传不了的尴尬，他更明白网速是打败竞争对手的关键。于是，他做了这个大胆的决定。
当然，知觉敏锐度并非人人所有。我可以举出5家大公司在过去5年因为CEO反应迟钝而丧失机遇的例子。这些CEO无法预见世界的变化，或者变化速度，以及游戏规则的改变。
HBR：人们该如何提升知觉敏锐度呢？
查兰：坐在办公室冥想是肯定不行的。许多人抱怨高处不胜寒。但卓越CEO会常常与人见面交谈，不断搜寻信息。
我认识的一位CEO每两个月会花上半天时间，与他的骨干员工讨论周边的新变化和世界最新局势。他们会从一个更为广阔的视角看问题，而不是局限于自己的领域，因为一个行业发生变化通常会产生连锁反应。这个座谈是非正式的，因此局外人也常参与进来。在会上，每个人都有机会谈论自己感受到的变化，然后大家把最重要的归纳出来。之后就要想想：面对这些变化，我们的战略足以应对吗？它会带我们一飞冲天还是让我们一落千丈？这样的会议不需要200张幻灯片或是定量分析法，只谈大思路。
另一位CEO则会在一年内与另外4名非竞争对手大公司的CEO会面4次。他们会多角度看世界，分析未来趋势，分享彼此的看法。然后，这名CEO会在每周的高管例会上，将这些重磅信息抛给大家，进行头脑风暴。
我所熟识的两家公司会在开董事会战略会议时，邀请外部人士进行评价。这些热烈的讨论会让大家更多地关注环环相扣的假设和必须顾及的问题。其中一次会议原本是重点评估某项战略的风险，但结果发现公司其实正与一次重要机遇擦肩而过。CEO们常常因为未能应对风险而失去信任，但很少人会因为错失机遇而受罚。
HBR:做一个明智的判断，难道不是需要很长时间的吗？
查兰：的确需要，所以你必须寻找那些步入职场不久——二十七八岁或是三十岁出头的年轻人——他们对矛盾、怪异、巧合和曲折的事情特别敏感。他们对于矛盾且有限的信息既能周全考虑又能一针见血，这样的人会是你想要的。你可以通过把高管送到中国、印度或是其他需要学会与政府打交道的地方，来培养他们的这些技能。在被宝洁CEO雷富礼派往新加坡之前，戴苾涵(Deb Henretta)在宝洁位于辛辛那提的总部工作。原本她只需要在新加坡待两年，但她一待就是8年。在此期间，她学会了如何与18个国家打交道，就有限且不可靠的信息做出判断，发现变化，甄别有用信息。最终，她成了制定宝洁新加坡10年规划委员会的一员。如今，她直接向雷富礼报告。
集思广益，抓住关键信息
集思广益，抓住关键信息
HBR:因为组织层级或是地理因素，我们会远离信息源，这时你如何确保自己获得的信息是准确的呢？
查兰：你必须锻炼你的嗅觉，你得能追根溯源、去伪存真。比如，你的某个直属下属性格比较悲观，那么听他的话时，你就不能被过分感染。你还可以咨询持不同意见的多方人士，来交叉验证信息。
许多CEO会直接向事件的消息源或通过私人关系求证。在过去的18年里，尽管印度政府放松了对经济的管制，但在某些情况下，政府干预依旧相当严重，甚至不可预测，决策部署可能历经数年，也可能朝令夕改。因此，印度高管们会在周末的闲聊聚会中打探消息。为了沟通信息，他们的确下了大很大功夫。
HBR:你的团队如何做决策？
查兰：如果你足够聪明，知道自己所学有限，就应该和团队展开热情洋溢、真诚坦率的对话，然后你仔细倾听。“倾听”不仅是“听”，还要乐意接纳别人的观点，尤其是不同意见。你要察觉下属的内心感受，引导他们发掘并拓宽深层的想法。但这绝非民主。我看过不少高管最后成了直接下属的俘虏，让自己陷入无休止的讨论，或者一心想取悦员工。他们丧失的不仅仅是时间，还有威信。如果你是CEO，那就由你来拍板。
HBR:人们会接受一项他们不认同的决策吗？
查兰：当然，你需要带着员工一起来执行决策。你可以从解释决策制定的过程开始。强势领导会让员工服从或是带着尊严离开。另一个极端是，因为CEO懒得拉拢下属而失去他们的支持。据我所知，有3位颇为外界瞩目的CEO被迫离职，就是因为董事会成员被他们各自的下属说服了。
许多CEO会通过非正式的一对一会面来与员工拉近感情。面对董事会，他们则会解释对未来的预测以及在接下来的6到12月内的计划，例如，他们可能进行收购的领域以及他们目前正在追踪的潜在目标。
该拍板时必须拍板
该拍板时必须拍板
HBR:明智的决策者还有哪些地方优于常人？
查兰：CEO所做决定不计其数。最出色的CEO会明白哪些才是他们应该关注的重点，哪些可以交给别人。他们知道“何时”做决定，同时会充分讨论“不”做决策的风险。大环境内的任何风吹草动都会带来机遇。抓住重大机遇意味着改变命运。如果你不做，别人也会做。看看亚马逊、苹果以及谷歌，它们早已走在前列。
EMC的CEO乔·图斯（Joe Tucci）就是在拜访一位全球客户时，抓住了虚拟化技术的机遇。这家公司希望EMC能够和他们一样，使用一款新软件——由西海岸一家名为VMware的初创公司研发的一款虚拟化软件。完成客户拜访后，图斯回到EMC的实验室，与自己的工程师聊起这款软件。令他惊讶的是，原来EMC的工程师不仅早已开始使用这款软件，还是它的忠实粉丝。图斯立马与VMware的CEO及其部门董事会成员取得联系，并马不停蹄地派团队前往加利福尼亚与之商谈合作。他给团队立下的军令状是：“除非成功签单，否则不许回来”。事实上，有几家大公司早已瞄上VMware这一行业颠覆者，不料EMC半路杀出，成功赢得与VMware的合作。令人意外的是，不少大型科技公司完全没有意识到这一机会。
HBR:哪些决策是能令CEO功成名就的？
查兰：显而易见，是那些涉及到战略、竞争优势以及如何保持这一优势的决策。
一年一度的战略规划机制过于陈旧。你不能期待通过常规战略规划周期来更新战略。全球金融体系、市场定位、地缘政治以及数字化，它们的变化时不我待。一旦早期预警信号出现，你就应该马上组织团队跟进。像图斯那样，机遇一出现，马上抓住！
HBR:还有哪些决定权CEO必须掌握在手？
查兰：有关如何组合目标、资源分配、人员以及组织的决策。
通常来讲，CEO并没有太多精力顾及目标设定。所以，他们所犯的最严重错误在于他们往往会将自己去年所做决策或是竞争对手所做决策作为参照。那些才华横溢的CEO只会看着前进的方向做决定。
HBR:那资源分配呢？
查兰：这些决策之所以重大是因为公司的竞争举措会涉及资源的不均衡分配。当资源分配自下而上，而非自上而下时，它们就无法与高管团队的战略意图保持协调一致。在许多公司，如果将收益逐步增长的时滞算在内，并购、研发以及固定资产方面的现金投资根本无法收回。这样的结果意味着资源分配的战略失误或是无效执行。许多激进的股东正通过进行这样的计算来讨伐CEO的业绩过失。
最重要的是用对人
最重要的是用对人
HBR:为什么做出正确决策这么难？
查兰：在研究了82位失败的CEO后，我发现，CEO最常犯的错是将错误的人放在错误的位置上，而且没能纠正这种错误。我知道有的CEO将他们认为才华横溢、精力充沛且具有敏锐商业嗅觉的接班人放到生死攸关的部门，以培养他们。然后，CEO便忙于其他事，放松了监督，以至于让这些资历尚浅的人扼杀了公司前途。例如，一家公司负责最大部门的主管在两年内就将公司带入泥塘。
这个时候谁该挺身而出是显而易见的，大多数CEO也清楚这是考验他们勇气的时候，但是他们却没有这么做。承认用人失误并不容易，这或许是因为CEO碍于情面，或许是他们认为下属仍有潜力可挖。有时候，这只是对业绩的错误判断，那是因为他们只看表面现象。
如今，即便不能说所有的行业都受到了数字化浪潮的影响，但至少诸如移动技术、大数据之类的行业深受其影响。这使得一些人被委以重任。一家印度大公司的CEO将不少有着数字化经验的年轻人提拔至高位。做出这一决定绝非易事，这需要放弃一些资深高管，不过，他还是顶住压力这么做了。
HBR:在做有关组织层面的决策时，会遇到哪些挑战？
查兰：在2010年年末，通用电气公司（GE）CEO杰夫·伊梅尔特决定让区域经理直接承担所在区域内的盈亏职责，并让他们直接向驻香港的副董事长约翰·赖斯汇报。这是GE首次将副董事长派驻到新兴市场。这表明，GE未来的增长将依靠发展中国家，因此领导者也必须驻扎在那里。正如时任GE首席财务官凯斯·谢林(Keith Sherin)所言，“这是我们市场增长的地方。我们正在转移重心。”这样的决策在公司里或许不合人心，并会打破很多传统，但确实是GE的未来发展之路。
信誉，是决策得以执行的关键
信誉，是决策得以执行的关键
HBR:就高管决策而言，CEO们的最大错觉是什么？
查兰：其中之一是，他们认为自己无所不知，凡事可以靠自己。
第二个错觉则是，一旦做错决策，你的职业生涯就完了。如果你已经建立了威望，事实就并非如此。威望对CEO而言是头等大事。一旦你失去下属、董事会、关键投资者及公司其他员工对你的信任，那才是真的完了。
HBR:所以，如果没有信誉，你不可能成为一个伟大的决策者？
查兰：没有人会执行你的决策。信誉会帮助你接触到正确的人、正确的信息，带来投资，赢得支持。在一些情况下，这是让你做出正确决策的第一步。
由于伊万·赛登伯格多年来在董事会建立了信誉，威瑞森电信的部门主管们才一致赞成其决定——在10年内投资230亿美元铺设光缆。这项投资在当时极具争议，一些投资者心存疑虑。媒体和竞争者尤其不留情面。好在有董事会保驾护航，高管团队也对赛登伯格的决策深信不疑。
在此之后，赛登伯格又看中沃达丰公司（Vodafone）的无线资产，与其共同组建了全新的合资企业威瑞森无线。威瑞森占股55%，享有公司的管理及财务大权。起初，许多人并不看好这家新公司，尤其当股息发放延迟以及需要追加现金时，唱衰的声音更为强烈。不过，这项决策最后被证明是极为明智的，它使得威瑞森得以在全美扩大自己的版图，狠狠甩开强劲对手。这当中，赛登伯格当初的决定是关键性的。威瑞森在2013年9月实现了对威瑞森无线的完全控股，令其在激烈的全球竞争中赢得战略主动权。
HBR:为何董事会会支持这些高风险的决策呢？
查兰：在全新领域壮大组织，赛登伯格战绩骄人。他广结盟友、培养强有力的管理团队。此外，为达成交易，他愿意为公司目标放低身段。
当威瑞森第一次与贝尔大西洋公司实现兼并时，赛登伯格就提议让贝尔大西洋公司的CEO雷·史密斯(Ray Smith)掌帅，自己则甘居第二把交椅。史密斯退休之后，赛登伯格成为公司CEO，但当与GTE公司合并后，他又将控制大权拱手让给查克·李（Chuck Lee）。如果不做出这样的让步，这两次兼并恐怕不会如此顺利。赛登伯格为人正直，养成了及时向董事会传递外界局势信息的好习惯。董事会对赛登伯格的动向了如指掌，而且他还有一支执行力出色的高管团队。
HBR:哪些东西无法后天习得？
查兰：你需要强大的内心，对于真正有意义的事，你要锲而不舍地施加你的影响力，还要有足够的想象力来寻找新方案。别怕得罪人，勇敢地表达你的主观判断。别怕，要勇敢做艰难决定。（方颖/译 牛文静/校）
