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培训讲师谈管理:拉姆·查兰谈决策:别软弱,勇敢做艰难决定!

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

 战略决策的新挑战

  作为最卓越的管理咨询师之一,拉姆·查兰已为世界范围内的CEO 以及董事会服务了35 年,帮助过数百名高管解决最令他们头疼的难题。无论是公开演讲还是课堂教学,拉姆·查兰总是乐于与人们分享自己的见解并传授经验。他写过不少畅销书(最新著作为Global Tilt 以及Boards That Lead, 后者与丹尼斯·凯里(Dennis Carey)以及迈克尔·尤西姆(Michael Useem)合著),也发表了许多大受欢迎的文章,其中包括HBR 经典之作《攻克执行难关》(Conquering a Culture of Indecision,2001 年4 月。中文版将此文摘译附本组报道文之后,以飨读者。)。


  在该文中,拉姆·查兰分析了组织决策失效的症结——优柔寡断,犹豫不决。如今,在《哈佛商业评论》英文版高级编辑梅琳达·梅里诺(Melinda Merino)对其的专访中,拉姆·查兰再次谈到决策,并与我们分享了他过去30 年间,在与高管们一起做决策的过程中获得的经验。


  战略决策的新挑战


  HBR:在最近这些年里,关于高管如何做决策,最大的变化是什么?


  查兰:现在,做出正确决策变得更加困难了。你要考虑更多的变量;你需要就不断变化、高度模糊的因素做出主观判断。科技进步让行业界限不再清晰,变化速度也越来越快,你不能等到万事俱备之后再做决定,因此往常的竞争力分析法不怎么管用了。


  决策者一方面被现实难题困扰:他们无法使用传统方法,又面临公司的部分业务已经开始走下坡路或被市场淘汰的挑战;另一方面,需要他们大胆决策的机会大量涌现但又转瞬即逝。决策者的任何一项决定都会受到舆论的评判。他们还要顾及监管者、激进股东、社会监督者以及媒体的想法,周全考虑所有后果,尽管这些人并不是直接利益相关方。其实,这些变化早在10年前就已经出现,只不过现在正成为主导。


  HBR:CEO们要如何适应?


  查兰:睿智的CEO会明白,除了分析局势,还应该做到更多:接收方方面面的信息,然后去芜存菁,确立自己的观点;对信息进行分类,从海量信息中筛选出最关键的决定性因素,(通常不会超过6项)作为决策的基础。CEO们应该由浅入深,去繁为简,直击问题核心。与此同时,还不能忽略顾客。


  一家公司的董事会为竞争环境召开会议,在会议室里,CEO和部门主管们正在商讨对付网络音乐服务商Napster的办法,他们最赚钱的业务部门已经直接受到Napster 的冲击。在一阵吵闹喧哗之后,一位一直保持沉默的主管一针见血地说道:“没有任何法律可以阻止社会变革”。他早已认识到,消费者有权自由选择产品,而整个行业也即将经历剧烈转型。


  HBR:一旦决策者确定了关键性因素,接下来会发生什么?


  查兰:最成功的CEO确实会进一步思考这些因素。他们会从普遍现象中分析问题,或许是从外部角度来看,或许是从一个更为长远的角度来观察。在这里,想象力及融会贯通的能力至关重要。


  此外,他们还善于令每一项因素清晰而具体,这意味着他们既能高瞻远瞩又能脚踏实地。他们会问:“如果我们采用这种方式,我们需要哪些条件才能获得成功?”这些假设与他们的决定环环相扣,直接影响决策成功与否。一旦确定想法,他们会犀利发问,会使用定量分析法。他们会从公司内外部搜集更多信息,并向值得信赖的小团队展示这一想法,以获得反馈。最后,他们会综合所有想法,得出结论,形成他们认为的正确的解决方案。


  HBR:你如何检验一项决策?


  查兰:尽可能考虑到所有的潜在影响。这不仅仅是投资回报率的问题。如果你决定在A国进行一项重大投资,理所当然,你会计算回报,不过你还必须考虑社区和政府问题,以及竞争对手的反应,这当中包括当前竞争对手、潜在竞争对手以及游戏规则与你不同的本土竞争对手。例如,许多高管正慢慢认识到在俄罗斯投资石油业的残酷。还值得这么做吗?为满足监管者的要求,如果一家金融服务公司不仅要缴纳罚金,还要向大众承认错误,那会产生什么样的后果?或者公司让激进的股东加入董事会,结果会怎样?


  如今,大部分的CEO都会权衡投资者们的反应,尤其是在推进一些重大变革举动时。例如,Publicis与Omnicom两大广告巨头合并时,他们花了大量精力考虑董事会,尤其是那些具有公众影响力的关键主管们,对此事的反应。


  不过,优秀的高管不会因为这些顾虑而举棋不定。上世纪90年代,家得宝的高管希望一家中西部的公司能够成为其供应商。在决定是否接受这一请求时,该公司的CEO表现出色。显然,答应家得宝,该公司产品的销量将显著提升,但从长远来看却不利于品牌的发展。这名CEO认为这一举措对公司并无好处,于是拒绝了家得宝。他其实也为董事会及投资者事后的反应在心里挣扎过——事实也的确这样,事情公开后确有负面回应——但他还是拒绝了家得宝。在经济不景气时,该公司的股价及业务增长确实受到影响,但他最终赢得了董事会的支持,这一战略决策及CEO对长短期利益的权衡后来也被证明是正确的。


  无论你如何衡量一项决定,人生充满不确定性是不争的事实。因此,除了要有勇气做出重大决定,你还需要有处理意外状况的魄力。2008 年年中,陶氏化学公司CEO 安德鲁·利维里斯(Andrew Liveris)与罗门哈斯(Rohm&Haas)达成全现金收购交易。收购由陶氏化学公司与科威特国有公司Petrochemical Industries Company 联合组建的石化公司发起。不料,全球金融危机爆发,这家科威特公司动摇了。到了当年12 月下旬,就在收购协议即将生效的两天前,科威特公司决定退出,留下了60 亿美元的收购资金缺口。合同必须履行,陶氏化学也被逼到墙角。但利维里斯利用丰富的经验,最终从其他渠道筹集到资金,成功拯救公司。


做一个敏锐的CEO

  做一个敏锐的CEO


  HBR:所以说,你必须学会处理意外情况。那么,预测未来趋势不也很重要吗?


  查兰:是的。你需要具备我所说的“知觉敏锐度”,即拨云见日的能力。特德·特纳(Ted Turner)能够先于所有人看到24小时新闻中蕴含的机遇。所有的元素都呈现在那里,但却没有人把它们联系起来,直到他创办了CNN,人们才发现其中的价值。像特纳这样的一流CEO天生具备适应外部环境的能力,他的第六感能够帮助他察觉异常,识别出早期风险及机遇。


  威瑞森(Verizon)电信(美国最大的电信运营商——编者注)的CEO伊万·赛登伯格(Ivan Seidenberg)投资光纤技术的例子也颇具代表性。在当时,这一项重大决定十分不受欢迎,但赛登伯格对外部技术及形势有着深刻的见解,他清楚地知道市场的方向和竞争对手的动向,也知道威瑞森电信连一段视频都上传不了的尴尬,他更明白网速是打败竞争对手的关键。于是,他做了这个大胆的决定。


  当然,知觉敏锐度并非人人所有。我可以举出5家大公司在过去5年因为CEO反应迟钝而丧失机遇的例子。这些CEO无法预见世界的变化,或者变化速度,以及游戏规则的改变。


  HBR:人们该如何提升知觉敏锐度呢?


  查兰:坐在办公室冥想是肯定不行的。许多人抱怨高处不胜寒。但卓越CEO会常常与人见面交谈,不断搜寻信息。


  我认识的一位CEO每两个月会花上半天时间,与他的骨干员工讨论周边的新变化和世界最新局势。他们会从一个更为广阔的视角看问题,而不是局限于自己的领域,因为一个行业发生变化通常会产生连锁反应。这个座谈是非正式的,因此局外人也常参与进来。在会上,每个人都有机会谈论自己感受到的变化,然后大家氀 战略决策的新挑战


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