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培训讲师谈管理:职能部门“战略化”变革指南

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

当企业凭借差异化能力开展竞争时,其人力资源、IT、财务以及其它职能部门的专业领导人,将在这个过程中扮演全新的、且具战略影响力的角色。

企业的支持性职能部门在业务战略中应该扮演怎样的角色?北美一家大型包装消费品公司的财务人员多年来仅专注工作的一个维度:作为事业部的“成本警察”,处理交易、跟踪费用并压低成本,即使这些行为有可能限制业务的增长。在经济萧条时期,这家公司的首席执行官要求首席财务官把财务部门的运营成本削减20%。财务部门本已捉襟见肘,削减成本意味着雪上加霜,这次的成本削减很可能成为压死骆驼的最后一根稻草。随后首席财务官表态:“如果我们一定要这样做,那么我们要找到能为企业实现更大价值的方法,而不会因为成本削减而减少价值。”

接下来几周内,首席执行官协同财务部门主要负责人与最大的几个事业部的经理开展了一对一的会面,探讨财务部门的运营模式以及事业部经理们最看重财务部门的哪些协助。这是该公司史上首次开展此类对话,一场悄然无息的整改随之而来。

财务部门在某些领域加大了投入,例如收购前的尽职调查和并购后的整合工作。对于咨询成本管理,他们设计了一套更为精益的运营模式,加入了对工作有效性和价值交付的新考核指标。他们还把基本财务报告等日常性和事务性的工作外包。

也许最重大的变革是财务规划的重新设计和分析人员的改组。在从前的结构下,财务工作人员下设在全球各个事业部中;现在,一种集约式的人员配置模式取而代之,并与所有事业部的负责人就提升服务水平达成协议,以强化新模式的效力。

在半年时间里,财务部门在新的体系下腾出20%以上的预算,并获得了企业高管相当大的关注。此举在开展并购和随后的整合中发挥了尤为重要的作用,新企业的融合成功率明显上升。简而言之,财务部门目前扮演着战略顾问的角色,为企业的营收和利润均做出了显著的贡献。

职能部门的新需求

对于大多数企业,职能部门的主要职责仍是处理相关事务,它们满足日常工作的需求、满足法律和监管方面的要求,接受事业部的要求,在出现冲突或者紧急事件时扮演救火队员的角色。

对于职能部门的期望最近出现了一些突破性的进展。过去几年中,首席执行官、事业部负责人以及职能部门本身的负责人都需要为职能部门提供支持,从而为整个企业带来更大的价值。这种突破性的进展归因于以下几个因素。

其一,市场环境和格局趋于多变,竞争更为激烈。与过去相比,如今职能部门需要承担更为复杂的任务并提供更为专业的经验。

其二,通过外包和流程改善,日常事务性工作的效率提高之后,提升自主投资的回报有了新的机遇。这种进步使得职能部门负责人能够将更多的时间、精力和金钱用在能够提升部门竞争力的战略型活动上。

其三,越来越多的企业追求卓越的运营,致使压力越来越大。大多数职能部门在实现效率的最大化并改善运营方面仍存在许多改进的空间,迫使职能部门负责人在削减成本的同时创造更大的价值。

其四,许多企业都开始认识到具备差异化能力的重要性,即在市场竞争中企业的优势仅仅集中在某些领域,但却能够在这些方面做得极为出色。

职能部门负责人面临着艰巨的挑战:他们既需要为这些全新且复杂的差异化能力提供支持,同时又不能牺牲目前的工作内容和效率。

基于以上几点原因,职能部门正在许多企业中发挥越来越大的作用。这些企业正在加大对全球职能部门员工的投入,并在所有事业部中部署营销、研发和采购部门。企业职能部门在战略制定方面有着更大的话语权,并且在设定和实施企业能力议程方面的影响力也越来越大。

这些变化使得职能部门负责人更加从战略的高度进行思考并采取行动。无论是在本地或是全球范围,各个职能部门应该根据企业整体的能力发展计划,确定自己的角色,并思考如何配合推动这一计划,而不是首先考虑如何完成其职能卓越计划。

明确价值主张和能力

与其他战略举措一样,职能部门新的工作日程需要首先确定价值主张:企业所选择的市场竞争方式、打算如何吸引并留住客户。价值主张的设计应该基于企业的层面,但同时也有赖于职能部门负责人基于自己的专业,对其清晰的了解与阐述。

在每一家成功的企业背后,价值主张都与企业最重要的能力息息相关:这些能力是经过长时间的学习积累,做得尤为出色的那些方面。职能部门负责人必然需要参与这些能力的确定、建立和发展工作。首先,需要将部门能够提供的能力分为三个大类:

● 基本业务能力,是保证企业持续运营的基石。这些服务,包括薪资单、员工福利管理和基本的计算服务,仍是职能部门的责任。这些服务十分关键,但没有差异化。因此应该严格控制,提升效率,实现自动化、外包或移交给低成本的共享服务部门,从而使得职能部门负责人能够将释放出的资源重新投入到培养差异化能力上。

● 竞争必需能力,是企业在行业中竞争所需的“筹码”。对于许多企业而言,竞争必需能力包括物流、采购、后台流程和一体化IT结构。这些能力事关胜败,但通常只有成本和效率方面的要求,并不需要达到世界一流水准,甚至不用达到竞争对手的水准。

● 差异化能力,是为企业带来超越竞争对手所需的独特优势。大多数此类能力具有跨职能部门的性质,其力量来自于将不同的职能专长以其它企业难以简单模仿的方式组合在一起。例如,宝洁在雷富礼(A.G. Lafley)担任首席执行官时期为世人称道的创新能力,并不仅仅归功于其研发部门,它与财务分析、产品设计、生产管理以及沉浸式的市场调查也密不可分。

职能部门负责人必须认清哪种能力属于哪个类别,并相应地协调资源的投入。无论从专业的角度看来如何令人满意,在某项职能的各个环节或所有活动上做到世界一流水平是不现实的;没有一个职能部门拥有足够的资金和精力在各个方面都做到卓越。

相反,需要明确了解哪个活动属于哪一类,毕竟有些能力只需要做到“足够好”就够了。

绘制运营模式蓝图

更加有意识地集中投资后,实现有效执行的压力也随之提升。职能蓝图是一种能清楚说明如何完成这一任务的规划:如何为整个组织带来最大的价值;如何与其他职能部门合作,以确保价值最大化;如何不断提升绩效。

在制定蓝图的过程中,应该重新思考决策权的归属(谁拥有最终审批权)、流程的制定和工具的使用。应该从职能角度和各职能部门特定活动的角度,明确界定如何衡量绩效。

蓝图所定义的一些关键要素中,可能有些在过去并未考虑过。例如,可能在当前集约化和分散化的模式下,重新研究组织架构中的职权分配。建立全球卓越中心,或者是围绕差异化能力设计相匹配的组织架构,往往能带来差异化能力的提升。作为企业在某一行业中必不可少的能力,竞争必需能力可能涉及更多的分散化运营活动,或者更适合共享服务模式。许多基本业务能力其实可以外包。

职能部门负责人需要与事业部领导人共同做出这些决策,例如,独特的产品开发能力可能需要IT、研发、营销和销售部门的合作。营销和销售职能部门需要提升其市场感知能力来了解消费者需要什么,研发和产品管理职能部门在设计新功能的过程中也需要借助这种洞察力。而IT则需要按要求提供底层的基础设施,为知识转移和协作提供支持。职能部门的负责人需要与哪些人安排哪些会议,从而确保这些新的系统和结构到位?

发掘内在的领导力

职能部门负责人面临的挑战比以往更为严峻,在企业能力的各个方面都发挥着关键的作用:发现这些能力;设计使其成形的流程、工具和实践方式;以及应用这些能力来制定战略。个人领导素质(人际交往能力和战略洞察力)不仅仅是职能部门,更是整个企业获得成功的重要依靠。

面对建立差异化能力过程中最重要的工作,职能部门应该和其他部门共享职权,而不是牢牢捏在自己手中。职能部门负责人需要一定程度的公信力,能够为事业部领导人提供意见,甚至向他们指出残酷的现实——例如他们的工作重心有悖于整个企业的重心。

随着企业连贯性的提升,职能部门负责人可能经常需要协助建立并完善差异化的能力,并摒弃不再适合的投资。这意味着需要从以服务为导向时的满足每项要求,立即转变为以战略的视角设定并维持工作重心,并且在某些情况下说“不”。

在信奉连贯性的组织中,过高程度的集约化可能是一种劣势;还需要警惕那些扼杀创造力、难以有效接触客户的自上而下的规则和运作方式。

一份精心设计并有效执行的职能议程将使工作变得简单。一旦职能部门负责人建立了公开、沟通流畅的工作重点以及明晰易懂的职能蓝图,将这些材料整理在一起并开诚布公地进行讨论,能够在集团总部、当地业务负责人和自己团队间取得更高程度的一致。当职能部门负责人能够向多种工作重点说“不”,并关注于少数最关键的能力时,也在提升自己的领导能力。

评估职能部门绩效

为差异化能力的建设和管理工作提供支持,应该是各职能部门的首要任务。因此,需要明确界定和评估各职能部门带来了多大的价值。可以使用四项独特的指标来评估这种价值。

一、可量化的影响。根据企业的战略重点和明确的时间框架,针对可以界定的业务成果评估所有的职能活动。例如,集约化的消费者洞察能力评估指标,可以通过未来18个月内开发新产品的工作周数减少量来度量。

二、明确的价值驱动因素。发现职能部门在哪方面对企业贡献最大。例如,更先进的需求管理也许依赖于复杂的分析工具来更合理地获得数据和各类专业知识。衡量指标应该建立在此类工具存在和使用的程度之上。

三、成本效益。持续跟踪支出和成果间的关系。所在职能部门对企业的贡献(通过收入或利润方面的财务业绩提升情况加以评估)必须大于执行相关活动的成本。

四、内部市场验证。从内部服务对象和利益相关方征询反馈意见并加以整合,从而尽可能地提升部门的效率和效力。这也许包括付款索回、服务水平协议以及“自制或是采购”评估(分析是从内部建立能力还是外包)的使用。

领先的企业使用严格的流程和工具,以确保无论是现行的还是拟议的职能活动和投资,都与职能重心和运营模式相匹配,并确保价值创造的最大化。在预算不断趋紧的大环境下,这有助于职能部门领导人将资源分配至具有最大价值的活动上。

德尼斯·卡格拉 (Deniz Caglar)、纳米特·卡普尔(Namit Kapoor)、托马斯·瑞普萨姆(Thomas Ripsam)是博斯公司全球合伙人。白欣慧(Sarah Butler)是博斯公司大中华区总裁。  

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。