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培训讲师谈管理:为共享价值创新

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

 植入社会目标

  2005年,陶氏化学公司推出用Nexera油菜籽和葵花籽制造的烹饪油。现在,这种油已成为陶氏化学公司最畅销的产品。它有诸多益处:首先,油菜籽和葵花籽的每公顷产油量是大豆的两倍多,这令它们备受农民青睐;其次,它的保质期和“油炸周期”更长,降低了食品加工企业和食品服务业公司的运营成本;最后还有很重要的一点:与其他竞争品相比,这种油不含反式脂肪,且饱和脂肪含量最低。


  陶氏化学的突破性创新代表了商业的最理想状态:通过创新,在满足社会需求的同时为企业创造利润。在《创造共享价值》(Creating Shared Value,见《哈佛商业评论》2011年1-2月合刊)一文中,文章作者、同时也是我们FSG同事的迈克尔·波特(Michael Porter)马克·克雷默(Mark Kramer)指出,在实现企业商业效益的同时创造社会效益,将成为未来商业竞争的“主战场”。


  企业领导已经意识到这一点,他们看到“社会问题”具有两面性,即有可能成为限制公司发展的难题,同时也蕴藏着大量商机。尽管如此,许多企业仍不知如何将共享价值的概念应用于实践。为此,我们研究了包括陶氏化学在内的30多家企业,它们通过可推广、可复制的模式,实现了社会效益和企业价值的双赢。我们发现,这些企业始终坚持五个要素。这五个要素相辅相成,实现它们之间平衡的最优状态的基础是公司文化、背景和战略。


  植入社会目标


  在建立大型社会企业方面颇有建树的领导,都将用可盈利的方式解决重大社会问题视作企业“存在的理由”。雀巢、联合利华以及达能等食品企业将自己重新定位为营养和健康公司;尼桑和丰田等汽车制造商将公司目标重新定义为“提供低排量的代步工具”;IBM、英特尔、威瑞森(Verizon)等公司则把改善教育与医疗条件、令城市更宜居作为核心使命(本文涉及的许多企业都是FSG的客户,或是为FSG的研究提供了资金支持)。


  企业只有将社会使命植入企业文化,并分配一部分资源用来开发可解决社会问题的新方法,才能创造共享价值。对某些公司来说,这意味着回归原点,重拾企业建立之初的使命。2000年,达能CEO弗兰克·里布(Franck Riboud)发现,达能已经偏离“健康食品制造商”这一最初定位。他注意到利益相关方越来越注重营养,于是强调了四个主题,即创新、人、自然以及“达能为人人”(Danone for All),旋即出售了达能的啤酒、肉类、奶酪业务,回归并深耕于日常食品和饮用水等细分领域,并收购了婴儿食品和医学营养业务。


  此外,领导可以发扬社会使命之外的其他企业传统,让组织向社会目标前进。陶氏化学推出菜籽和葵花籽健康油,并非突发奇想,而是来自公司强大的创新传统。此外,公司高层认识到,许多全球性社会问题带来技术挑战,同时也蕴藏着市场机遇。为解决与联合国千年发展目标相关的全球性问题,企业在筹划解决方案的过程中就会自然而然地实现技术突破。


  管理者认准社会创新的机会并抢占先机的时候,社会目标也可能在创新过程中逐渐浮现。1988年,为了使医护工作者避免因针尖刺伤而感染HIV等传染病,美国BD公司(Becton Dickinson)率先研制出世界上第一支安全注射器。由于注射器的成功,BD将更多资源用于该领域创新,研制出无针注射系统。如今该系统的业务规模已达20亿美元,占公司总收入的25%。


  要想把追求共享价值的机会转变成为日常经营活动,企业就需要清晰地定义社会目标,在公司内外进行宣传并将它植入战略规划和预算制定等核心流程,也只有这样,企业才能建立起激发员工最好状态的文化,并让合作伙伴也成为同路人。


  为强调企业的社会目标,领导者应当不断描述并量化全球性挑战所蕴含的商业挑战和机遇。雀巢董事长包必达(Peter Brabeck-Letmathe)花了20年时间苦心研究公司发展与边远农村健康水平、水资源、消费者之间的关联。边远农村是雀巢许多产品的原料产地,水资源是维护全球食品安全的必需品。如今,雀巢要求所有区域经理制定商业计划时,都要把上述问题放在与为股东创造利润同等重要的位置。


定义社会需求

  定义社会需求


  很多企业明白深入了解需求的重要性,更有一些企业会进一步探究造成需求的社会原因。它们为全面了解问题进行大量研究,研究对象包括影响人群及其数量、进步的阻碍、如何改变、以及可选合作伙伴。研究所得让企业能够预测资源需求,开发相应的业务模式并找出公司内外部资源。


  雀巢对营养不良问题的关注就是一例。雀巢曾面向印度低收入人群推出仅售3卢比的美极魔力咖喱(Maggi Masala-ae-Magic),在那之前,雀巢公司研究了印度人的营养状况以及缺乏哪些微量元素,发现70%的3岁以下儿童和57%的女性贫血。随后研究人员拜访了1500户贫困家庭,以便了解他们的烹饪和饮食习惯。调查发现,香料是添加铁、碘、维生素A等重要微量元素的最理想介质,它最常食用且能够掩盖微量元素的异味。随后,雀巢迅速研发、生产和推出新品,在短短三年间售出了1.38亿份魔力咖喱。在印度,雀巢利用已有分销体系的同时,还新建非营利分销渠道,将魔力咖喱送到营养不良问题严重的偏远地区。


  雀巢的例子说明,清晰地定义社会需求可以帮助企业在业务起步时设计好业务模式的规模,因为已经知道自己解决问题的方式能影响多少人,也掌握了解决问题可能会涉及的经济和其他因素,比如面向农村地区的咖喱包的售价、从到目标群体所需的创新配送方式。


  反之,如果企业对社会问题了解不深入,就很可能事倍功半。玛氏食品公司一直将非洲西部可可产地的贫困与可可产量下降、全球供应短缺联系在一起,在几年的时间里建立了大量的地区性项目,比如,开设学校、培训农民,但是收效甚微。玛氏与跨领域的利益相关者合作研究后,发现单靠在产地设立辅助项目无法解决这一地区的问题,而是需要行业变革方案。


  之后,玛氏着眼于更广阔的范围,从全球化的视角解决这一地区性问题。如今,在西非的科特迪瓦,玛氏与政府、行业伙伴和NGO的合作已长达10年,致力于将玛氏科学家和农业专家开发出的创新方案用于实践,比如首次嫁接优质的克隆可可枝条,让老树在嫁接4年后就可以丰产;建立示范农场和“可可医生”之间的关系网络,“可可医生”向农民提供肥料、培训和嫁接服务。玛氏及其合作伙伴的创新因地制宜,而且可以大规模推广。


衡量共享价值

  衡量共享价值


  可推广、可复制的社会与商业效益共赢的项目,需要企业拥有强大的流程监控能力。但目前还没有通用的评估体系可以监控和量化项目的进展情况。可持续会计准则委员会(SASB)正在创建一套行业标准,让投资者和其他利益相关者可以依据这套标准比较企业对环境和社会的影响,但这套标准是否能衡量价值还有待观察。国际整合报告委员会(IIRC)正在制定覆盖财务、环境、社会和治理表现在内的通用报告框架,不过还有待进一步完善。


  同时,我们研究了包括美国铝业、可口可乐、英特尔、洲际酒店、雀巢、威瑞森和诺和诺德(Novo Nordisk)在内的十几家企业,得出可供企业使用的简明流程。下文将以可口可乐在巴西开展的Coletivo项目为例进行阐述。该项目有两个目标:提升低收入年轻人的就业能力;改善企业分销渠道,提升品牌知名度,进而增加销量。


  评估商业和社会价值。第一步,企业需要预测社会环境的改善会增加多少销量,降低多少成本,进而会带来多少利润;然后将这些预期收益与所需资源相比照。这是一个迭代过程,在这一过程中,企业要考虑在多大程度上改善社会条件才能激发出潜在的商业价值,还要思考实现改善社会状况的策略以及吸引投资的可能性。


  2008年,巴西可口可乐公司花了6个月时间制定Coletivo项目,该商业计划倡导与当地NGO合作,为年轻人提供为期两个月的培训,培训内容包括零售、业务拓展及创业等,然后让他们与当地零售商一起改善运营。可口可乐公司希望,借此能帮助年轻人提升个人能力,给他们提供实践经验,并极大地改善所在区域零售商的运作状况,比如仓储、促销、推销以及定价。这样就可提升可口可乐的销量,尤其是面向中低收入群体的销量。公司估算了项目所需的投资额度,认为改善零售渠道、在目标群体中提升品牌知名度、提升销量这些收益远远大于所需投资。严谨的商业计划令巴西可口可乐公司管理层信服,同意开展项目试点工作。最终,该项目于2009年正式启动。


  中期评估并追踪项目进展。企业可以把商业计划用作路线图来监督项目进展,判断它是否实现了既定的社会与商业利益共赢的目标,从而检验此前对社会和商业两方面的预判,弄清哪个方法有效、哪个无效,然后进行相应的调整。不过,由于需要一段时间才能看到收效,可口可乐的方法是进行中期评估。从Coletivo启动之初,可口可乐公司就要求它的NGO合作伙伴们记录参与项目的青年人数、零售商数量以及零售商的业绩。通过比较不同区域的中期进展,该公司找出了最佳方法并照此改进培训项目,比如更强调领导力、自信等“软性能力”,而非机械的销售技巧。


  评估共享价值的产出。量化最终的社会和商业收益能帮助企业将模式扩展至其他区域,也能更有说服力地申请追加投资。


  巴西可口可乐公司用了四项指标来衡量Coletivo的影响,包括参与培训的人数、参与者自信度的提升(由一家外部企业对他们采访得出)、增长的销量以及目标区域内品牌知名度的提升。从建立到现在,该项目已经为5万多名年轻人提供零售知识、商业运营、商业基础概念培训;大约30%的人在可口可乐或是该公司的合作伙伴(包括小店以及麦当劳和沃尔玛等大型企业)那里开始了他们的第一份工作;超过10%的年轻人在可口可乐小微贷款的支持下创业。根据追踪记录的销量、利润空间以及投资,可口可乐确认Coletivo项目可以在两年内盈利。受其鼓舞,可口可乐把该项目推广到了巴西的150个低收入社区。


选择最优创新结构

  选择最优创新结构


  所有人都知道新项目存在风险,也知道在就财务、治理、管理系统问题进行决策时,必须考虑新项目的特殊性,及其对公司现有业务的威胁。共享价值项目也不例外,创建新项目时,企业可以选择四种方式:


  依托原有业务。如果要在核心业务领域启动共享价值项目,企业应具备以下条件:清晰的社会目标,深入了解要解决的社会问题、解决问题的过程和挑战,瞄准社会目标建立严谨而有说服力的商业计划(包括实现或接近企业常规投资回报率目标的可行性)。


  参考上述条件,芬兰的Kemira选择了这种方式。2008年,这家多元化学品生厂商决定利用它在水化学方面的专业能力,提升高耗水行业的用水效率和能耗效率。该企业重组了研发架构,与大学、研究机构、政府机关、其他企业以及消费者合作,更好地理解消费者需求,研究水处理的新方案。获得管理层首肯的方案由Kemira的核心业务团队执行,按照该公司的业务流程进行管理。


  设立相对独立的单元。如果某个创新项目满足上述条件,但未能达到企业的财务要求(比如,它可能会需要更长时间才能真正盈利),那么企业就应让它独立于现有业务。


  2006年,诺华采用了这一方法。当时诺华建立了Arogya Parivar(印度语,意为“健康家庭”),致力于帮助新兴市场中数百万难以获得医疗服务的穷人。该项目从印度农村起步,从公司业务范围中选出治疗11类疾病的药品。公司设法降低药品价格(比如,提供少量药片的小包装),建立当地供货网络以确保供货的可靠性,还征募了数百名当地教育者宣传保健知识,并帮助患者寻医问药。


  由于该项目需要大量投资,同时定价极低,企业预计该业务盈利所需时间会超过其他业务突破收支平衡的时限。因此,诺华将该项目放在其社会业务板块中,该业务板块使用企业的种子基金运作,有独立的管理团队和流程。


  最后,该项目31个月就实现盈利,远比预期时间要短。如今它服务于印度3.3万个村庄、4200万人,还将被扩展到印度尼西亚、肯尼亚和越南。


  获得公益机构或政府的支持。如果企业看到解决社会问题的机会,但盈利前景不明朗,可以利用公益基金或政府基金进行试水。公益机构和政府的支持,能让企业尝试新项目却不必将本公司的业务发展推向危险境地。最初,社会项目应独立于组织之外,一旦找到并证明商业模式的可行性,企业就应当逐步将其整合进现有业务。


  英国电信企业沃达丰(Vodafone)的M-Pesa手机银行业务就采取了这种方式。沃达丰的一些外部团队认为移动技术可以帮助欠发达地区的人们享受金融服务,但该公司的其他人却怀疑并反对在该项目上投资。因此,沃达丰从英国政府的国际发展部获取资金来支付初期的研发,从而打消内部疑虑。该项社会项目独立于沃达丰的业务之外,用了两年时间进行试点实验。


  在证明了M-Pesa的商业可行性之后,已有本地业务的部门开始进行扩展性投资。如今,M-Pesa(有些国家称其为M-Paisa)由沃达丰的国内子公司管理,是该公司最重要的产品之一。在沃达丰有少数股权的肯尼亚分公司Safaricom,M-Pesa的收入占比为18%。沃达丰受到M-Pesa的成功鼓舞,继续与公益组织和政府机构合作,在农业信息服务、应用程序远程监控、能源消耗管理等其他领域尝试社会项目。


  为外部创业者融资。如果无力深入了解问题、难以制定出划算的社会问题解决方案,企业也可以资助外部的社会创业者来解决社会问题。这样,企业可以学习他人的做法,也可以获得自己的解决方案。


  医药企业Boehringer Ingelheim就采用了这种做法。通过“创造更多健康”项目(Making More Health Program),该企业资助社会创业者,为32个低收入国家寻找获取医疗服务的渠道。Boehringer Ingelheim如今已经吸收从这个项目中获得的经验,在践行社会责任的同时获得商业价值。


  美国通用电气公司推出的“健康创想”计划(Healthymagination Program)中的部分项目也与社会企业合作,开发穷人买得起的健康产品。


  通用电气致力解决的问题之一是印度居高不下的婴儿死亡率。该问题与印度缺少早产儿保育箱有很大关联。通用电气的研发工程师花了几个月时间重新设计保育箱,大幅降低保育箱成本。即便如此,公司也只能将价格定为2000美元,这对印度医院和诊所而言还是太贵。后来,通用电气了解到,社会企业Embrace研制出了售价200美元的保育箱,通过在睡袋中加入用热水保温的衬垫,保育箱能为婴儿保温6个小时以上。于是,通用电气与Embrace合作,在印度分销该产品。


合作创造

  合作创造


  与利益相关者深度合作、全面了解问题,然后设计并执行解决方案,可以称作“合作创造”。这是在商界广泛运用的方式(详见《建立共同创造的企业》(Building the Co-Creative Enterprise),《哈佛商业评论》英文版2010年10月刊、《甲方乙方,协作创新》(Community-Powered Problem Solving),《哈佛商业评论》中文版2013年4月刊)。我们研究发现,高效的社会创新企业也在采用相同的方法。他们有意地招募外部利益相关者,让他们与企业一起了解企业致力解决的社会需求,共同执行战略。他们采取的方法有两种:


  争取广泛的利益相关者。利益相关者可能是政府、基金会、大学、NGO甚至是其他企业。我们研究的企业都资助了利益相关方的研究,并说服后者的领导人来做企业的顾问或咨询师,雇用有商业及社会领域经验的人来领导项目。此外,这些企业还向利益相关者坦承自己“社会和商业价值共赢”的目标。


  惠普的机器能够扫描、打印材料,也能够通过蜂窝网络快捷传输数据。惠普公司与克林顿健康倡议组织(Clinton Health Access Initiative)、肯尼亚卫生部合作,搭建协作网络,缩短肯尼亚幼童艾滋病的诊断和治疗过程。该公司研究如何在当地铺设IT基础设施,让美国国家实验室能够稳定而高效地接收、处理、发送艾滋病检测数据。随着项目的发展,将纸质记录整合到数字系统中已成为必然趋势(大多数医疗信息写在纸上,部分原因是政府要求)。惠普预计发展中国家公共医疗机构对该机器的需求将达到150万组。此外该机器在教育等其他领域的应用也将迅速增长。


  玛氏动员了包括政府、国际发展机构、NGO、大学以及跨国企业在内的20多家机构加入其合作网络,一同改善科特迪瓦的可可豆种植状况。玛氏资助了科特迪瓦国家农业研究中心和几家国际大学的研究项目,旨在栽培高产量、高抗病性的植株。该公司确保世界农林中心(World Agroforestry Centre)的专家把上述机构的创新成果送到农民手中,从世界银行雇佣专业人员来领导该项目。在整个过程中,该公司将几方利益联系在一起——在可可豆产量增长与全球供应中公司获得的利益,作物产量提高带来的政府税收,最为重要的是,可可的产量变成原来的三倍,农民可从中得到收益。


  利用他人的能力。我们研究的企业利用了合作伙伴的配送能力。比如,雀巢发现Drishtee基金会努力通过使用信息和传播技术推动印度农村地区的社会和经济发展。印度偏远的北方邦是严重缺乏微量元素的区域,Drishtee基金会为向北方邦供货,在当地建立了分销系统。因此,雀巢选择与Drishtee 合作来分销魔力咖喱,无需再造一套分销系统。


  诺华的Arogya Parivar 部门发现,农村医生和药剂师诊断设备购买困难、无法储备必需药品的原因在于缺乏金融服务。诺华认为金融并不是自己的强项,于是决定与当地微型金融企业合作。


  企业要想创造社会和商业价值,社会目标、明确的需求、评估社会和商业价值、设立合适的创新结构以及合作创新这五个方面缺一不可。五方面实际上是互为支撑的关系。社会目标帮企业找出可能想解决的问题,反之亦然:如果企业对社会问题了解得更加深入,员工对社会目标的投入度将会提高。牢固的社会目的对合作创新同样重要,因为它构成信任的基础。对不同地域特殊需求的把握,能帮你了解可改善的问题、有多大改善空间以及改善问题将为企业带来什么价值。潜在共享价值的多少可以被预测,企业可以将预测结果与企业的财务标准相结合,找出社会创业最优创新结构。企业如果向新员工、合作伙伴提出社会效益与商业利益双赢的目标,就会让新人与合作伙伴造就实现双赢所需的能力。


  许多领先企业已经有意识地推动这五个方面的发展,成功创造了共享价值。它们采用的方法可能各有千秋,但却都在推动社会进步的同时也在壮大企业、为企业带来更多利润。(译/熊静如 校/李钊)


  马克·普菲策尔、瓦莱丽·博克施特滕是FSG常务董事,麦克·施坦普是FSG高级顾问。FSG是一家非营利机构,专注于为组织制定解决社会问题的方案。FSG公司合伙人安吉拉·巴梅特勒(Angela Barmettler)对本文亦有贡献。

 

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。