吉宁博士观点
在过去50年里，制造商的竞争优势一直是高效制造出伟大的产品。近年来，这种以生产为中心的战略日渐式微，制造商开始考虑竞争优势的新来源，重新划分各项活动的优先次序，以便在产品的整个使用周期内获得最大回报。
新型的业务模式使得产品和服务之间的界限变得模糊起来。将产品重新定义为“与服务捆绑的东西”，或者说，在很多情况下，产品作为服务被提供和消费。
对于制造商而言，这意味着从产品构思、设计和采购到生产、销售和维修，几乎所有问题都需要重新考虑。
这可能是工业革命以来业务模式最显著的突破之一。有远见的制造业公司已经在转变，它们将各类服务纳入销售范围，有时还采用订阅、与产品捆绑使用的销售方式。大多数制造商可能会先过渡到混合模式，也就是在直接销售产品的同时，逐渐加大服务收入的比例。最终，这些模式可能会完全取代旧的产品销售模式。
追求这种新的竞争优势很复杂，但对于那些正确把握这股潮流的制造商，未来会呈现巨大的机遇，它们能转变产品的制造和服务方式，以及改变与客户之间交换价值的方式。制造业公司应该认识到未来的服务不是成本中心，而是创收中心，为此它们需要关注5个核心问题：
1.服务对于品牌至关重要。客户购买了产品后，服务体验即成为品牌。劣质服务直接影响公司的声誉，而优质服务则可以变成交叉销售机会。
2.备件实际上代表着成本，而不是收入推动因素。在大多数制造业企业中，销售用于维修车辆和设备的备件是高销售额的来源。但如果客户已为服务合同买单，需要更换的每个零件就会降低该合同的价值。
3.产品生命周期并不会决定客户生命周期。服务可以缩短产品的使用寿命。比如，施乐公司接管某个公司的文档制作中心时，可以根据制作的文档量更换和淘汰打印机和复印机。产品寿命结束与否不再重要，如果更具成本效益的打印机开发出来了，施乐将会自动为该公司安装，然后利用具有更高效率的新产品来获得收益。
4.服务既需要资本上的投资，也需要人员投资。如果公司对产品的正常运行时间负责，那么在销售前增加产品的成本可能会在将来降低成本。例如，在产品和服务中心之间打造诊断和连接能力可能意味着，维修人员能够携带正确的零件，而不需要多跑一趟。在多语种、交互式的现场服务视频上花一些钱，可能会减少开设成本高昂的培训课程的需要。
5.新时期的客户关系特点将是持续提供价值，以智能互联产品的形式在平台上交换，而不是简单转移产品的所有权。所有权的风险以往一直是在销售时从制造商转移给客户，但将来仍会留在制造商那里。（李剑/编辑）
詹姆斯·贺普曼（James Heppelmann）是PTC全球总裁兼首席执行官。
