吉宁博士观点
终结五力模型
如果用计量史学中经典的词语量化法分析2013年《哈佛商业评论》，“不确定性”（Uncertainty）绝对是出现频率最高的词汇。2008年金融危机带来的不稳定性，加之快速技术更替，商业高管像躲避瘟疫一样歧视和抛弃旧有的固态分析框架。
正因如此，“瞬时战略”（Transient Strategy）的提出者丽塔·麦格拉思（Rita Gunther McGrath）从2011年“全球50位管理大师”的榜单第19位迅速蹿升至2013年的第6位。然而，回顾麦格拉思的著作，你会惊诧地发现，从2000年的 《创业者的思维模式》 （Entrepreneurial Mindset）、2005年的《市场里的搅局者》（Marketbusters）、2009年的《发现型增长》（Discovery-Driven Growth）直到2013年的新书《竞争优势的终结》（The End of Competitive Advantage），麦格拉思早在金融危机、移动互联网时代之前，就在不断地呼喊“我们需要应对不确定性的战略”！
专注且仅专注于解决一个问题——“不确定性的商业环境”，麦格拉思从战略、商业模式变革、市场营销、组织架构变革、创新机制、文化转型、适应性领导力等各个管理学领域切入，寻找可能的整体解决方案。
在2013年11月11日的“全球50位管理大师”庆典现场，麦格拉思接受《哈佛商业评论》中文版采访时，她表示，下一个研究是“应对不确定性的人才管理战略”：传统的人才招募标准是“技能”（Skill），而快速组建、快速拆散的精益创新项目需要的只是“能力”（Capability），就像分子要被拆解成原子、电子一样，我们作为以年薪整体出售的劳动力，或许也要分解出多种个人能力以散装的方式零售给不同的买方——最终，我们可能都不得不成为自由职业者。果真如此的话，或许下一个时代最大的改变就不仅局限于公司的商业模式、创新机制、战略制定层面，而是劳动者法律、保障性制度等一系列大规模的社会变革。
终结五力模型
HBR中文版：你在《哈佛商业评论》杂志上发表了14篇文章，在网站上发表了近80篇博客，几乎全部围绕着不确定性、复杂性、不稳定性等近义词展开，其中有一篇文章题为《这个世界比以往更复杂》（The World is More Complex Than it Used to Be），为什么现在比以往更复杂？
麦格拉思：不可否认，信息技术让这个世界上任何事物之间的连接性和依存性变得史无前例的“可怕”，对商业实践来说，这意味着结果的不可知。即便是传承百年的公司也几乎无法维持相对稳定的竞争优势，唯一的做法就是采用新的战略制定规则（New Playbook For Strategy）。不要再奢望制定长远的定位战略，稳坐所谓的“王者宝座”。换一种思维方式——假设所有的战略都是暂时的，那么你需要的就不是一个战略，而是一系列战略——竞争战略组合；需要的不是一个创新产品，而是一波波的创新想法，我把它称之为公司的“优势输油管”（Pipeline of Advantage）。
HBR中文版：你是迄今为止最为彻底地质疑迈克尔·波特“五力模型”的管理学者，专门写了一本书来宣告竞争优势时代的终结，但你否定的不是五力模型的理论而是它的适用性。
麦格拉思：没错，这是一个边界问题。“五力模型”仍然是十分强大的分析工具，但前提是稳定的业态、相对固定和可知的竞争对手、稳固的上下游产业链、基本可以细分归类的客户，才能探讨如何获得可持续的竞争优势。一个有趣的例子，感恩节和圣诞节是美国最大的打折购物季，但数据显示人们的购物偏好发生了明显的变化。几年前，购物清单上还大多是衣物、鞋帽、家居用品、儿童玩具，如今则是电子产品。如果我是百货公司的老板，我的竞争对手已经不是其他百货公司、连锁商店、超市，而是苹果公司。和一家衣服品牌争抢每个人500美元预算的不是另外一个品牌的衣服，而是iPhone 5s（499美元）。那么，你的竞争优势边界在哪里？
另一方面，如今是否还允许你用10年、20年的时间去建立稳固的竞争优势？一辆汽车的设计周期从2、3年降低至1年，已经很了不起了。这个过程包括消费者调研、原型设计、多次反复改进。交付给客户后可能还有市场接受周期，半年、1年，有的车款甚至在5年、10年后才得到认可，但IOS系统在发布2小时之后就有6000万用户更新，而且下一个改进版本可能仅在1个月后。请问，长久保持一项竞争优势有意义吗？
瞬时优势的适用性
瞬时优势的适用性
HBR中文版：所以你给出的解决方案是建立一系列“优势组合”，或者说“全面战略”，这岂不是更适用于大公司？
麦格拉思：数据服务提供商Factset是一家创业公司，其业务既包括处于项目“收获期”的硬件设备，也包括“上升期”的云计算网络自助解决方案（参见瞬时优势周期图）。
事实上，瞬时战略需要创业者的思维模式和创业者的领导力，要能够同时处理处于不同瞬时优势阶段的创新项目，不断重新配置资源、人才的能力。最典型的例子就是印度的Infosys公司，你能清楚地看到这家公司不同业务线此消彼长、有起有落的韵律和节奏。他们会不停地试水新业务，同时从处于收获阶段的业务中抽调资源注入处于上升期的项目。最后收获期的业务随着内部人才能力、关系网络、技术标准都逐渐被抽干，优雅地寿终正寝——这叫健康撤离（Healthy Disengagement），与很多公司几个创新项目同时上马、同时砍掉几个部门、大规模裁员等做法完全不同。
最后，瞬时优势不是全面战略，我并不主张投入的可能性越多越好，以确保成功。恰恰相反，瞬时战略要求投入资金越少越好，要投在原型设计、实验、实体模型、测试、技术计划等可以快速更新迭代的方面。这样，你即使最终失败，也是廉价的失败，但却可以获得多次失败的经验。
HBR中文版：但 “瞬时战略”之所以得到极大关注，是因为它深植于特定的欧美语境，新兴市场的发展、金融危机等商业环境的变化与半个世纪的稳定、成熟的商业历史形成了强烈的对比。你觉得它会引起普遍的关注吗，尤其是在快速变化的新兴市场？
麦格拉思：我一直认为所谓的稳定、成熟和不确定、动荡只是人为设定的边界问题，成熟市场、稳定业态内公司投入的每一笔创新投资都是战战兢兢，难以确定会有什么结果。几年前，我在微软的峰会上遇到马云，我认为阿里巴巴已经具有一定的可持续竞争优势，但他认为，阿里巴巴只是不断地尝试和占据瞬时优势。
HBR中文版：瞬时优势对于我们个人来说意味着什么？
麦格拉思：会有越来越多的公司花钱来雇你用的“学习能力”而非你已经获得的“技能”。因为很有可能你已经获得的技能在雇用你的那一刻起就没有价值了。
