吉宁讲师观点 / 培训讲师谈管理 / 培训讲师谈管理:5步打造卓越客户体验

培训讲师谈管理:5步打造卓越客户体验

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

 成功的B2B企业可不断改善客户体验

  在竞争日益激烈的B2B领域,为了追求增长和市场份额,工业公司和服务公司的普遍做法是聚焦产品。为了达成交易,公司在产品功能上比拼,或者干脆牺牲利润。这种做法让它们走上了一条危险的道路,错失把自己与竞争对手区分开、与客户建立更紧密联系、利用专业性获取更大价值的机会。很多B2B公司忽略了一个实现差异化的有效路径:用全新的方式去理解、共同创建和提供更好的客户体验。


  例如酒店业,企业客户在选择公司会议场地的时候有很多选择,无数酒店为了提高入住率和更好地利用闲置设施会尽力争取客户。这些提供无差异服务的酒店之间的竞争,经常让客户获得很大的价格折扣。但是,该领域其实有很大的创新空间。Châteauform是欧洲一家专门提供会议、商业培训和活动场地的公司,通过专注于为企业客户提供更好的体验,成功在市场上脱颖而出。它的创始人,前瑞士洛桑国际管理学院 (IMD)教授雅克·奥洛维茨(Jacques Horovitz)在16年时间里把公司打造成上亿欧元的企业,从创建开始每年都能实现两位数增长,而且员工忠诚度极高。许多企业客户对Châteauform的体验赞不绝口,并成为公司的回头客。


  更好的体验不仅能给服务业B2B公司带来益处,事实上,很多制造业公司,包括专业化学品、机械工具和原料处理设备公司,也意识到更好的客户体验能让它们领先竞争对手。全球电动工具制造商喜利得(Hilti),发现公司的主要客户不只是需要建筑工具,它们还想要喜利得来管理、优化和维护所有的工具。喜利得为此建立了名为“喜利得舰队管理”的创新服务。通过更好地了解客户需求、解决它们在建筑工地上的问题,喜利得获得了显著的竞争优势。


  过去20年间,我们在B2B市场帮助数据存储、国际物流、工业气体、钢铁制造和电信服务等领域的数百家公司实现了差异化。我们发现,通常供应商在激烈的市场上赢得优势并不是有更好的产品,而是因为在设计和提供更好的客户体验方面有更深刻的洞察。


  很多经理人认为打造更好的客户体验只适用于B2C市场,而另外一些企业管理者尽管意识到差异化服务有利于竞争,但是常常受困于在企业中系统化设计和执行客户体验项目。我们认为,成功的B2B企业可以通过理解、设计、提供、监控等方式不断改善客户体验。因此,我们提出了适用于所有B2B企业的5个步骤(见图表“B2B市场实现更好客户体验之路”),并运用组织和个人驱动因素,实现卓越客户体验去赢得竞争。


搭建平台:从明确优先客户开始

  搭建平台:从明确优先客户开始


  B2B市场很多供应商认为,只要以更有竞争力的价格销售产品就会获得成功。但是,在与世界各地制造商的合作过程中,我们发现很多供应商没有把客户获取、使用、处置商品和服务的全部过程想清楚。结果就是,它们提供的无差异化客户体验满足不了客户的期望。


  因此,客户体验管理必须从明确了解客户开始。在设计客户体验时,最好的公司都会设想一个理想化的、有极高要求的客户。聚焦这类需求卓越体验的客户,可以让公司发现服务的不足,也为改善现有的客户体验创造了机会。这并不意味公司不为需求较少的客户设计体验,而是让供应商从顶端就开始思考,并问自己:“最好的客户体验应该是什么样的?”以及“为了实现从优秀到卓越的客户体验我们需要做什么?”


  在最初的平台搭建阶段,打造卓越客户体验的B2B公司,通常需要与很多利益相关者打交道,这些利益相关者也应该看成是公司的客户。例如, Châteauform为一家大公司的管理者举办为期5天的研讨会,就必须考虑客户的利益相关者——负责挑选场地的首席学习官(CLO)或者人力资源经理、研讨会的参与人员和项目付款人等等。


  Châteauform会针对每个利益相关者制定单独的“客户愉悦度”方案,准确描述为每个人提供的客户体验,并且为实现这些承诺制定出明确的指引。总之,与消费市场中的公司主要迎合单一重要客户不同,B2B市场需要供应商不仅专注优先客户,还要理解客户公司的关键利益相关者,比如采购员、付款人或者使用者等人的不同需求。


  专注特定客户,为客户的利益相关者设计合适的体验,需要B2B公司理解究竟是什么为企业客户创造价值。


深刻洞察:客户真正需要什么

  深刻洞察:客户真正需要什么


  在一个工业电动机制造商项目中,我们采访了这家制造商主要客户的采购副总裁,他明确表达出在整个购买过程中的沮丧之感:“毫无疑问他们有非常好的产品,但是与这些人打交道太困难了。我们每次下单都困难重重。他们不理解我们的业务,供应商只想卖给我们昂贵的产品。他们不能站在别人的立场上看问题,当然也不想做出调整。”


  这个采购主管表达的失望,代表我们在很多公司和市场上听到的抱怨。在聆听多年的客户需求之后,很多B2B公司仍然缺乏客户洞察的事实,让我们感到惊讶。我们说的深刻洞察,不是“客户需要好的质量”或者“客户想要有竞争力的价格”之类的说法,而是能够回答以下几个关键问题:


  ●客户的商业模式到底是怎样运作的?


  ●推动客户做决定的几个关键绩效指标是什么?


  ●我们对客户的绩效指标能否产生有意义的影响?


  ●如何能够让客户更便利地使用我们的专业技能?


  很多工业公司在各自的市场中都很难回答这些问题,因此它们几乎不可能制定和设计出B2B客户需求的体验。


  让公司在竞争中脱颖而出的客户体验,应该具备“卓越B2B客户体验的组织和个人驱动因素”中的某一方面,或者在很多方面都做得极为突出(见图表“卓越B2B客户体验的组织和个人驱动因素”) 。


  第一组驱动因素与组织有关:更好的体验是改善客户生产力、盈利能力以及减少风险的基础。它能够帮助客户更快地、更加创新地响应客户需求,最终也能提高客户自身的差异化能力。


  第二组是个人驱动因素。客户内部的不同利益相关者,包括工程师、采购员、质量控制人、HR、CFO或者CEO,在选择合作伙伴或者供应商时,不仅会从最大化公司利益出发,而且会把自己的喜好和需求加进去。因此,理想的客户体验会提供一定程度的便利性,它的设计要考虑到当事人的自尊心、身份地位和社会认同感。


  第三组驱动因素,既迎合组织需求也针对个人需求。我们参与的所有项目中,最重要驱动因素几乎都包含“更少的麻烦”这一项,通常也会与“省力”和“流畅”相关。在越来越复杂的世界,无缝的、没有麻烦又省力的体验是非常有效的差异化特质。卓越的B2B体验提供更多的控制权和灵活性,能够减少客户的不确定性,同时在社交场合也能避免组织内外的尴尬发生。


设计体验:从优秀到卓越

  设计体验:从优秀到卓越


  当公司获得对客户的深刻洞察之后,就需要制定实现这些体验的路径。B2B公司必须明晰客户体验的具体步骤,确定其与客户行为之间的内在联系,而且还应了解提供客户体验所需的内部程序以及客户洞察中发现的各种驱动因素。此阶段成功的关键在于从客户的角度考虑所有重要的步骤。然后,公司才能做出调整,提供合适的客户体验。


  很多实用的指标能让管理者更加直观地理解客户体验,比如评估客户活动周期或者分析客户的订单管理周期等等。我们发现,客户体验蓝图这个方法,对改善既有的客户体验或是设计全新客户体验都非常有益。


  举个例子,一家欧洲的电缆制造商想为客户改善电缆存货管理。通过现场观察、与操作员交谈以及和客户的管理层讨论,这家供应商发现电缆保存是很多工业客户每天都要面对的麻烦。客户缺乏足够的场地来存放电缆,很多时候就放在生产设备外面,这样电缆不仅容易变坏,而且还会造成不必要的损失和操作过程的间断。


  为了给客户提供更好的体验,我们与这家供应商回顾了客户的整个消费过程。在头脑风暴环节,我们绘制出客户的关键步骤和供应商的相关流程,其中包括订购电缆和系统、运输、储存以及整合生产。我们通过客户体验蓝图把供应商不同部门的专家集中起来,让他们共同努力改进。在此过程中,他们每个人都能理解更多与客户的接触流程,并且把各自的工作和行动与客户体验联系起来。建立了共同愿景之后,这家供应商设计出全新的端到端电缆存货管理模型,不仅为自己带来新收入,而且提供了更好的客户体验。


  再比如,Châteauform深入了解客户需求,确定了一系列能够加强团队建设和交流,激励和奖赏员工的关键因素。有了这些目标,Châteauform提供卓越客户体验所需要的设施、人才和组织活动。因此,公司创始人雅克·奥洛维茨会有一些最初看起来让人惊讶的选择。例如,虽然提供四星级酒店的舒适度,但Châteauform撤走了客房里的电视和迷你酒吧。相反,它设置了让客户在会议之后放松的“开放式酒吧”,并提供充足的饮料和酒水选择。由于没有服务生,研讨会的参与者在酒吧完全自助。这个设计对应了很多驱动因素:提高了研讨会的生产力(参与者能更多交流);减少了等待时间(更多控制权和灵活性);让参与者变成临时的调酒师(社会认同、愉悦)。


  我们还把绘制客户体验蓝图的方法,应用到IMD的高管培训项目。确定客户机构的三个主要利益相关者——赞助人、HR/培训经理和参与者之后,我们把整个客户体验流程绘制到一张10米长的纸卷上。通过完整记录客户体验,我们意识到三个利益相关者之间的体验是脱节的。很多客户也有相同的感觉。我们还意识到,因为过于关注自己的核心“产品”——提供最好的课程,使得我们没有在项目结束之后系统跟进不同的利益相关者。但是,当我们改善措施的时候,客户的反馈很及时也很积极。


  在“喜利得舰队管理”这个案例中,绘制蓝图的过程专注于提高客户生产力(“永远提供运作完好的合适工具”)、响应速度(“不用寻找工具,拿起来就把工作完成”)。它还实现了更多控制权(“我们的库存管理告诉你有多少工具,它们在什么地方”),提供了更多灵活性(“如果一个建筑工地需要更多工具,我们告诉你去哪里找到它们,或者你可以租用我们的工具”)。考虑这些驱动因素让喜利得通过设计实现了卓越的客户体验。


履行承诺:把客户体验工厂付诸实践

  履行承诺:把客户体验工厂付诸实践


  接下来了,供应商的任务是履行承诺,实践客户体验。这里最大的挑战是寻求客户体验和成本之间的平衡。我们合作过的一家国际物流公司,在世界各地的分支机构都以客户为中心和不遗余力让客户满意,但是在经过数年的快速增长以及蚕食竞争对手的市场份额之后,这家公司发现它的利润空间在不断缩小。迎合每位客户的需求,频繁变更服务,这些举动大大增加了提供服务的成本。


  既要提供卓越客户体验又要盈利,B2B公司就需要打造 “客户体验工厂”。尽管工业公司制造产品游刃有余,但是在提供客户体验方面常常忘记一些最通用的原则。因为过于强调每位客户的独特体验,承受了巨大的成本。结果导致公司反应过度,大量缩减客户服务,最终进入客户对体验不满和承受更高成本的恶性循环。


  工业供应商必须明确哪些客户体验需要定制,哪些可以标准化。同时,B2B公司也需要不断为客户提供“恰当”的服务,而不是“服务不足”和“过度服务”。


  在这样的背景下,提供更好的客户体验必然导致成本上升的说法并非完全正确。比如,Châteauform通过系统性创新实现更好的客户体验,不仅节省了成本,而且挑战了“更多付出更高成本”的信条。很多体验过Châteauform服务的客户都对它独一无二的开放式酒吧赞不绝口。他们认为,这个服务让Châteauform在市场上实现了差异化的增值。没有服务生的开放式酒吧,也让Châteauform节省了人力成本和设备成本。因此,Châteauform建立了既能快速成长又能盈利的商业模式。


  最后,为了创建无缝对接的流畅客户体验,B2B公司必须从内部不同部门获取意见。很多时候,公司各部门专注于优化自身的流程和绩效表现,但是这些举动可能与公司整体的客户体验相悖。为了形成完整的客户体验,在设计的时候,公司必须打破组织内部的壁垒。例如,打通不兼容的IT系统或者建立一致性的内部绩效指标。


  在“喜利得舰队管理”项目中,管理全球成百上千的各类工具是一项艰巨的任务。当喜利得管理客户工具的时候,它的IT部门就不再只是服务于内部,而要变成客户体验中的关键角色。虽然这改变了对IT部门的职能需求,但同时也提升了效率和节约了成本。早期的试行项目中,喜利得了解到客户的不满:4年合同到期后,他们要归还运作良好的工具,但续签合同后得到的却是完全一样的工具。为了让客户觉得续签合同是值得的,喜利得把所有产品的研发周期都缩减到4年以下。


监控执行:客户体验的仪表盘

  监控执行:客户体验的仪表盘


  管理客户体验的最后一步是监控执行。评估B2B公司的客户体验远比评估产品质量困难。在产品领域,工程师可以设立质量标准,用技术参数追踪中间产品的一致性,并在产品线的最后检查成品。总之,制造商对于产品有完全的控制权。然而,客户体验是在客户与供应商的接触中形成的。实现客户体验“从优秀到卓越”,B2B公司需要有一个“客户体验仪表盘”的工具。这个监控工具能让供应商的管理层收集所有的关键指标,以此监控客户体验的效果。


  仪表盘最好是既有定性的客户洞察又有定量的绩效测量。我们与一家中东电信运营商合作的时候,把整个客户体验过程细分成7个关键步骤:“我们在考虑接入这家运营商”、“我们正在接入”、“我们正在使用这家运营商的服务”、“我们正在改变”、“我们需要付钱”、“我们需要帮助”、“我们得到了回报”和“我们想要退出”。在每一步中,这家运营商都有一个仪表盘,其中包括客户满意度、客户的评论、员工评论、内部流程绩效指标以及可以改进的空间。


  定期给仪表盘提供信息,B2B公司不仅可以改进既有的客户体验,还能与竞争对手的客户体验进行比较。苏格兰的亚力克公司(Aggreko)就是很好的例子,它是全球领先的发电机组和温控设备租赁服务商,服务所有类型的B2B客户。公司原本的业务集中在苏格兰,但从2004年开始,新CEO执行新战略的时候想要建立更广泛的客户群体。接下来的几年,亚力克围绕净推荐值(Net Promoter Score,一种计量某个客户将会向其他人推荐某个企业或服务可能性的指数——编者注)成功应用了仪表盘监控。除了口碑,该公司的线上调查有很多问题都直接与客户体验相关。这个方法有两个直接的好处:(1)可以立即与不满意的客户接触,然后重新满足他们的预期;(2)客户体验中故障点的丰富数据,能够帮助整个公司改善运营管理。


  帮助客户设计仪表盘的时候,我们会尽量让它简单。在全球工业连接件(螺丝、螺帽和螺栓)供应商Bossard的例子中,我们设定的主要差异化指标是“生产力”。Bossard零件的价格通常比其他产品高,但是它帮助客户改善物流和工程设计,提高客户的整体生产力。Bossard和它最大的客户农机巨头John Deere公司,一起设计了非常细致的仪表盘,并以此来评估产品质量、成本管理、交付、技术支持和响应速度等服务。因为在所有指标上都得到了优秀评级,2012年,John Deere授予Bossard“合作伙伴级供应商”的身份。


  B2B公司总是需要在实现差异化和更低的价格之间做出选择。在制定差异化策略时,管理者常常专注于核心产品,试图用工程专长和制造能力来获得竞争优势。但是,在与众多公司的合作过程中,我们发现,在商业竞争中实现差异化,从客户体验出发是非常有效的途径,因此,我们希望B2B公司的管理者能意识到,上述5个步骤对打造卓越客户体验大有裨益。(译/陈圆妮  编校/李剑)


  沃尔夫冈·乌拉加是瑞士洛桑国际管理学院(IMD)B2B市场营销和战略学教授,IMD“实战战略营销”项目主任。


  斯蒂芬·米切尔是瑞士洛桑国际管理学院(IMD)市场营销和服务管理学教授,EMBA 项目主任。


  

 

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。