吉宁博士观点
超越营销范畴
在中国，包括零售业在内的很多行业几乎没有客户体验管理（customer experience management，简称CEM），这些行业必须进行彻底改造，并建立自己的客户体验。中国公司必须对标全球客户体验管理最好的企业，因为继续专注于功能的工程师思维已经行不通了。
哥伦比亚商学院教授伯德·施密特（Bernd H. Schmitt）是国际知名的客户体验管理专家，他的著作《体验营销》、《客户体验管理》都是该领域非常有影响力的作品。《体验营销》把客户体验这个概念引进营销和品牌管理领域，《客户体验管理》则根据他在企业的实践总结出一个客户体验管理框架。20世纪90年代，他开始研究亚洲市场和消费者，给包括三星、索尼、塔塔汽车在内的很多亚洲公司做过客户体验管理的咨询和培训。2013年12月，施密特教授接受了《哈佛商业评论》中文版的专访，他和我们分享了客户体验管理的兴起和发展以及客户体验管理框架的操作实践。对于中国公司该如何提高客户体验管理的能力，施密特教授也给我们提出了一些中肯的建议。
超越营销范畴
HBR中文版：能否介绍一下“客户体验管理”这个概念兴起和发展的过程？
施密特：“体验运动”（experience movement）大概在10到15年前发展起来，我1999年写《体验营销》这本书的时候，“体验营销”这个概念在业界还没有完全建立起来。营销者一直以来只是致力于宣传产品的功能和特性，比如一辆车使用什么引擎，车上有什么高科技配置等等。
我的书出版之后，大概2000年开始很多公司开始更加关注体验，并不是说体验营销者不重视产品的品质和功能，而是除此之外他们也必须了解消费者是怎样使用产品的，从这里就发展出客户体验这个概念。在此基础之上，营销者还需要了解消费者的生活方式，他们想要怎样的生活？有什么样的价值观？他们是单身还是有家庭？因为单身人士和有家庭的人对汽车功能的需求会大不相同。
这是“客户体验管理”这个概念兴起的大致过程。它其实是一个企业从以产品为中心向以消费者为中心、关注消费者的生活方式和价值观的过程。这种转型在汽车行业、快消品、耐用消费品、电子消费品、电信、金融、化妆品等行业都已经变成主流趋势。
HBR中文版：客户体验发展到现阶段是否主要仍是营销领域的概念？
施密特：客户体验管理已经远远超越市场营销的范畴，成为一个更广泛专注于消费者，试图全面了解消费者体验世界的管理概念。它涉及市场营销之外的很多管理领域，比如人力资源部门应该怎样培训员工才能让他们提供顾客想要的服务？比如零售商店的设计应该要尽可能多陈列商品，还是通过旗舰店的设计和氛围来创造一种体验？在这方面，奢侈品公司的旗舰店和星巴克咖啡都是很好的例子。
中国已经高速发展了几十年，在一二线城市都有一个不断成长的中产阶级，他们已经超越拥有第一台电视机或者其他家用电器的阶段，不再仅仅只对基本的产品功能感兴趣，比如他们选择开某款车是想给人留下某种印象，而不仅仅把它当作代步工具。随着中国经济的发展，下层中产阶级向上层中产阶级过渡，客户体验管理会变得越来越重要。
HBR中文版：你如何看中国企业目前的客户体验管理能力？
施密特：相较于国际上很多重视客户体验管理的企业，比如星巴克、苹果或者奥迪，中国企业对于客户体验管理这个概念、它的管理工具和方法以及它对公司内部结构的要求都不是特别了解。
这其实很像品牌建设，中国公司关注品牌建设已经很长时间，联想收购IBM PC的时候到处充满了欢庆气氛，但是品牌建设不单只是并购高端品牌那么简单。要在全球范围内取得成功，公司更应该关注的是提升品牌体验，而不只是提供质量好的产品。
很多中国品牌有ISO认证，但是这些都是产品功能和质量方面的东西，完全属于过时的游戏。新游戏已经是关于生活方式，关于体验，在这方面中国企业需要向国际上的标杆企业学习。
CEM的5步框架
CEM的5步框架
HBR中文版：那么客户体验到底如何管理呢？
施密特：我在《客户体验管理》一书中提出了一个简单的五步管理客户体验的框架，我在包括电信、汽车、金融、零售、食品、化妆品和消费电子品在内的各种公司，都使用过这个框架。
CEM的第一步是获取消费者洞察，我把它称为全面了解消费者的体验世界。比如你在智能手机行业，不仅要了解这个行业，了解消费者是怎样使用智能手机的，还要了解消费者作为个人在经历怎样的生活方式，即他们在使用智能手机之外还在做些什么。
比如护肤品行业，你需要了解人们为什么使用这个产品，在什么条件下使用，这些条件包括空气污染状况，南北气候差异等等。你还要考虑市场上的流行趋势，目前人们更倾向于自然的产品还是更夸张的东西？你的目标消费者是住在城市还是农村？是有很多社交生活会喝酒的女性，还是家庭型的女性？这些差异都对皮肤有不同的影响，而这种更广泛的对消费者的了解，不仅需要应用到产品开发和品牌沟通，还应注入到产品的包装和陈列等方面。
第二步是创建一个客户体验平台，用简单明了的方式定义你的客户体验是什么。比如韩国护肤品牌兰芝建立了一个关于平衡能量的平台。汽车品牌斯柯达打造的体验是为真实的人打造没有炫耀成分的车。我们还为一家电信公司打造了时间这个体验平台：告诉顾客我们了解你的时间是非常宝贵的。
接下来的三步都是执行层面的：包括创造独特生动的品牌体验、构建与消费者的良性互动体验和持续不断的创新。企业对消费者的生活方式、环境和消费趋势方面的变化要始终保持敏感，在快消品领域的一种消费者体验可能持续一两年，而消费电子品领域变化会更快。
这是一个简单的框架，不管是建立新品牌还是重新定位一个老品牌，很多公司都会用到的CEM框架，虽然有时候它们在步骤上可能会有不同的说法。
HBR中文版：创建客户体验平台的时候需要注意什么？
施密特：创建客户体验平台有点像营销中的定位，传统的做法通常是在定位阶段写下一些关键词，虽然这些词可能意义不大，比如“高品质”，“创新”等等。体验平台与这些关键词类似，但是它本质上要是关于体验的。而且这个体验需要可视化，当你想到你正在创建的平台的时候需要能够在头脑中想象出它的画面。
它同时还需要与生活方式相关。就像兰芝，我们做了很多消费者洞察的研究，客户群体定位在年轻的都市职业女性，她们读时尚杂志，去海外旅行，非常在意自己的外表但不想用太技术性的东西。喜欢人参、绿茶这些流行的自然元素。
我们做了很多焦点小组、产品测试、人类学等等研究，让自己完全沉浸到这类人的生活方式之中。我们的一个关键洞察是都市职业女性需要在职业、个人生活、家庭、朋友这些活动之中保持能量的平衡。“能量”这个非常流行的概念就成了兰芝的客户体验平台。
体验平台不能太琐碎或者太宽泛，比如像“质量”、“创新”，这些词没有任何意义。它需要足够有趣、引人入胜，能与人们的生活方式产生联系。
HBR中文版：在创建客户体验平台方面，你对中国企业有什么印象？
施密特：中国甚至亚洲企业的一个问题就是它们的工程师思维，太专注于功能技术方面而容易忽视生命和生活方式方面。专注于功能技术当然有它的优点，但是在技术之外还有艺术、创造力这些无形的东西。体验管理需要质量、数据和技术水平这些有形的东西，也需要创造力、洞察力、对生命和生活方式的敏感度，这些东西很难被量化和测量，但是一个品牌想要在日益有见识的消费者中取得成功必须有这些东西。
中国很多公司对创建客户体验平台感到吃力并不让我惊讶，因为它们太注重有形的方法论，如果它们不把关注点从产品功能转向对生活方式的了解和对艺术性、创造性元素的欣赏，就只可能做出一个拥有基本功能的可用品牌，在与拥有更多艺术性体验的其它品牌竞争时就会处于明显劣势。这就像中国品牌能复制奢侈品品牌的工艺，却不能创造那种艺术氛围一样。
摆脱工程师思维
摆脱工程师思维
HBR中文版：你对改善上述工程师思维有什么建议？
施密特：这涉及社会整体文化、环境和教育各方面的因素，在教育方面，比如学校可以提供更多体验式学习。我儿子在美国、德国和亚洲都受过教育，在亚洲你就是听话坐着，从老师那里接收信息，而在美国从5、6岁开始就要做各种项目，要团队合作，走出教室去获得信息等等。
HBR中文版：除了社会文化大环境，公司内部如何设置才能够更好地进行客户体验管理？
施密特：在大环境之外，一切就取决于公司内部的设置。这包括办公环境的设置和团队的设置。很多公司的办公室设置只是让员工专注产品功能，而不是谁在使用它，在什么环境下使用？客厅内还是户外？餐厅还是别的地方？你需要把这些元素带进工作环境，最好的办法就是把客户体验管理办公室本身变成一个有趣的体验环境。
在中国很多人就是坐在办公桌前默默工作，这与Google，或者一些广告公司的环境完全不一样。办公室的设置也应该是关于生活方式，而不仅仅只是工作。
办公环境之外，公司需要建立跨学科、跨职能部门的客户体验管理团队。体验本身像品牌一样涉及到很多方面，根据公司业务的不同，涉及的部门也会不同。例如在消费电子品公司，CEM团队除了市场部的人，通常会包括负责用户体验的工程师，负责员工培训的HR，还有负责创新和新产品开发的人。通常CEM团队还需要引进外部代理，包括活动代理、广告代理、设计公司等等。
HBR中文版：同是亚洲企业的三星公司在客户体验方面的进步能给中国企业什么启示？
施密特：三星是一个非常好的，从质量到品牌再到体验进化的例子。10到15年前三星并不是一个多了不起的品牌，存在很多质量问题，因此他们在第一阶段集中处理了质量问题。下一个阶段，他们开始在品牌形象方面以索尼为目标，现在他们以苹果为目标，可能有人还会说他们已经超越了苹果。
我记得，他们邀请我做的第一件事就是告诉他们怎样成为一个被喜爱的品牌。当时三星有了好的质量，却没有来自消费者的爱。他们想要像苹果公司那样被喜爱。苹果的消费者热爱这个品牌，去苹果体验店就像一次旅行，一次度假，甚至像是去麦加朝圣。
苹果怎样得到这些“爱”的？是从它创造的所有体验中的得来，是从它很酷的发布会和体验店中得来，所以它成为三星的新目标。三星在以别的企业为目标并追赶它们方面做得非常成功，它保留了技术和功能上的先进性，拥有快速的产品开发能力和令人惊异的执行能力，而且加入了很多形象、沟通、生活方式方面的元素。如果你看三星5年10年前的广告基本都是专注于产品，但是最新的广告中总是更多关于生活方式。他们甚至开了自己的体验店，虽然并不是很成功。
HBR中文版：中国客户体验管理的前景如何？
施密特：首先，我觉得越来越多中国公司会意识到，只是提供基本的产品不会让他们在竞争中脱颖而出。其次，在中国，包括零售业在内的很多行业几乎完全没有客户体验管理，所以这些行业需要进行彻底改造，并建立自己的客户体验。最后，我觉得中国公司必须对标全球范围内客户体验管理最好的企业，学习它们的客户体验管理项目是怎么做的，因为继续专注于功能的工程师思维已经行不通了。
