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培训讲师谈管理:战略罗盘:破解企业四大困局

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

在一定程度上,很多企业存在的问题不是不重视战略,而是对战略重视过度,滥用了“战略”一词。比如一些企业经常把 “战略”和“战略性”混为一谈,很多工作被冠以具有“战略性”意义,诸如战略性人力资源、战略性成本管理、战略性采购等等。这些工作对企业经营有“重要意义”,但不一定属于“战略”范畴。不知不觉,“各个职能部门推出的各种管理工具逐渐取代了真正的战略”。弗雷德蒙德·马利克(Fredmund Malik)教授一针见血地指出,“几乎可以肯定地说,高管层使用‘战略性’这个词的次数越多,他们所拥有的真正的战略就越少。”基于此,一些首席执行官和事业部总经理们苦心积虑为公司的长远发展制定了一份“坏战略”。

为什么会如此?我想这与很多管理者缺乏系统的战略培训有关。很多高级经理人是从销售岗位或生产岗位等业务线一步步提拔上来,他们往往是技术专家或生产专家,并没有系统学习过专业的战略知识,这导致他们容易走入一个误区:把他们所熟悉的工作视为战略。这正是迈克尔·波特(Michael E. Porter)所洞察的关键问题:运营工作正在日益替代战略工作。很多部门经理被提升为事业部总经理,事业部总经理被提拔为公司领导者,他必须做出很多改变和转型,其中最富挑战的就是“从战术家到战略家”的转型,这要求他们不能仅仅局限于运营细节,还需要关注战略大局。

也有人认为企业深受“战略”之害,比如,战略赶不上变化、下级单位做不到不打折扣地执行战略等。本文介绍的“战略罗盘”,目的是让大家回到“战略”这一本源,对战略进行全面并深入本质的阐释。当这一入口被彻底打通后,我们对战略的诸多问题就能豁然开朗。

战略是以持续拥有未来,且面向未来展开的探索旅程。在这个过程中,管理者需要确保整个组织奔跑在正确的航向和航道上。当今经营环境充满变化,无论身处在红海或蓝海,企业都很容易迷失方向,变成没有战略的 “流浪汉”。有鉴于此,我建议企业高管都能配备一个强大的装备——战略罗盘。这个战略模型简单实用,直指战略本源,它会不断拷问高管四大战略问题,并推动他们找到针对这些问题的解决之道。

这四大战略问题是:

1.战略有没有:公司有战略吗?如果有,你能用一句话说清公司的战略吗?

2.战略好不好:你所制定的战略是个好战略吗?战略既有高下之分,也有好坏之分。

3.战略实不实:战略不能务虚,战略落地需要扎实的资源和能力作为基石。

4.战略快不快:天下武功,惟快不破。在剧变时代战略不是规划出来的,而是进化而来的。

有战略:一句话能说清楚

你能用一句话说清自己公司的战略吗?哈佛商学院科里斯教授研究发现,大多数企业高管无法用一句话讲清楚自己公司的战略。这往往意味着你的战略不够清晰明确,更糟的是,这很可能说明你的企业根本从未有过战略。

如果公司没有明确清晰的战略,你甚至连自己公司都无法介绍清楚。万科董事长王石曾分享过他面临的一个挑战:在国外接受采访时总会被要求,“请介绍一下万科”。在十几年前,他实在无法在10分钟内把万科的业务讲清楚,因为万科的业务太杂乱。王石说:“一个企业成熟与否,可以通过介绍时间的长短来判断,这有点类似女士的裙子效应。裙子越短,越引人注意。”他给出的建议是,你最好能够用60秒钟介绍完毕你的公司。关于战略,我们的建议也是,你最好能够在60秒钟之内,用一句话讲清楚。

这一点如何做到?它需要管理者深入思考并回到三个基本的战略命题:我是谁(业务领域)、去哪里(战略意图)和如何去(战略地图)。任正非在2012年《一江春水向东流》的文章中,回忆了1997年前后的华为,“听听研发人员的发散思维,乱成一团的所谓研发,当时简直不可能有清晰的方向,像玻璃窗上的苍蝇,乱碰乱撞……到1997年后,公司内部思想混乱,主义林立,各路诸侯都显示出他们的实力,但公司往何处去,却不得要领。”最后,华为经过上上下下几轮讨论,在公司创立10周年之际出台了《华为基本法》,才明确了三个基本的战略问题。

《华为基本法》的第一条用一句话清晰概括了华为的战略:“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想(去哪里)。为了使华为成为世界一流的设备供应商(我是谁/去哪里),我们将永不进入信息服务业(用我不是谁来更加清晰回答我是谁)。”“我们是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务,满足顾客日益增长的需要(如何去)。”

遗憾的是,很多企业都错误理解了《华为基本法》,把《华为基本法》归到企业文化范畴。所有企业都在学《华为基本法》编制一本所谓的企业文化手册,这是一种非常肤浅的模仿,并没有从根本上解决公司的“战略清晰化和战略统一性”问题。2012年末,任正非写了《力出一孔、利出一孔》一文,从中我们可以看出《华为基本法》的战略意义及其组织意义:“水一旦在高压下从一个小孔中喷出来,就可以用于切割钢板,可见力出一孔的威力。”所谓“力出一孔”是指,华为要把所有资源聚焦在战略上,战略做到清晰化,并在内部形成战略统一。有了清晰的战略,才能有伟大的组织,战略决定组织,组织跟随战略。正如德鲁克所言,组织中所有人的意志、行为都必须指向一个战略结果。

好战略:让你远离竞争

没有哪家企业会主动承认自己没有战略,大部分企业都会声称自己“有战略”。进一步追问,很多管理者会倒出一些实情。比如,我们有战略,但是我们的战略还不够细化清晰;我们有战略,但是我们的战略执行得不好等等。他们说的也许都是实情,但是大多数情况下,“我们有战略”这个认知才是最大的伪命题。“我们有战略”往往不过是有一个“坏战略”而已,并不是一个“好战略”(编者注:“坏战略”这个概念是理查德·罗曼尔特 (Richard Rumelt)在2007年提出的,见《Good Strategy,Bad Strategy》,2011)。

坏战略制造同质化,好战略创造差异化。 很多企业有战略,往往指的是他们有一份非常厚的战略规划报告,遗憾的是很多战略规划报告不过是一篇“规划八股文”而已,空洞言论充斥其中,同时战略八股文输出的经常是同质化的战略,而战略的本质却是创造差异化。我曾看过3家中国公司请世界知名战略咨询公司所做的战略规划报告,除了经营数据和行业分析有所差别之外,涉及到战略的核心内容时,几乎无差别,战略愿景几乎都是“成为世界一流的XX公司”,经营理念无非就是“创造卓越、持续创新”这类词汇,重合度非常高,缺乏个性。为什么说战略的本质是创造差异化呢?在过去,人们面临的问题是选择太少;而今天,人们面临的问题是选择太多。如果做不到差异化,企业就会被淹没在竞争大海中,被顾客所抛弃,这样的组织也就失去了存在的理由。

战略中最糟的错误是与竞争对手在同一维度上竞争,就像大家都在竞争同一场比赛,赢家只有一个。好的战略往往是“不走寻常路”。

坏战略仅是“计划”,好战略更有“谋略”。很多企业说自己“有战略”,其实他们有的仅仅是一个“愿景”或“经营目标”。坏战略提出大量的目标和重要性,却没有谈到多少实际的政策和行动。一份好的战略就像一个有支点的杠杆,能够将力量尽可能地放大,利用较少资源获得较大成功。

因此,战略不仅要回答:我是谁、去哪里、如何去,还要回答“在哪竞争”和“如何竞争”。在一定程度上,战略的定义可以非常简约:战略=“战+略”。战就是决定“在哪竞争”,略就是决定“如何竞争”。这两个维度交叉在一起,共同决定了一个组织的战略定位。在军事上,战略的定义就是针对敌人(竞争对手)确立最具优势的有利位置。富有谋略的“好战略”不仅能够发挥杠杆优势,也能够将劣势转换为优势。当王老吉从传统的“饮料”定位转换为“凉茶”定位时,口味劣势一下子转换为优势,高价格的难题也迎刃而解——预防上火的凉茶,把一般人喝不惯的中药口味(劣势)变成了金字招牌,同时让王老吉3.5元的零售价获得了强有力的支撑。

当然,最好的定位是“首位”,美国西南航空为什么能持续盈利40年,因为它成了低成本航空的第一代表。王老吉为什么快速崛起,因为它成了凉茶领域的首位。修炼到如此境界,你就会有“会当凌绝顶,一览众山小”的从容淡定,基于此,好的战略就是要你远离竞争。

实战略:从战略能力到能力战略

你的企业“有战略”,还是“好战略”,但是依然可能会遭遇战略溃败。“好战略”常有,“好企业”却不多见。这是因为,从好战略到好企业还有一个重要的桥梁,就是你的战略不能太虚,要扎扎实实,直指根本。

在一个战略咨询项目中,我和一家航空公司的董事长进行过一次艰难的对话。因为该公司的“发展战略是坚持差异化”,董事长非常喜欢这句话,可是我一点都不喜欢,对显而易见的东西反复论述往往是肤浅的战略,务实的战略应该回答的是,究竟要在哪些方面做到怎样的差异化。罗曼尔特教授也分享了一个生动的案例,他曾看到过一家银行的战略规划报告,其战略目标是“成为以客户为中心的金融枢纽”。“金融枢纽”意味着该银行接受存款,然后再把这些钱贷款出去;“以客户为中心”是个时髦词,但是仔细研究其战略后,发现这个时髦词没有任何资源和能力上的支撑。删掉“成为以客户为中心的金融枢纽”这句话中所有浮华的修饰语后,你会发现,该银行的战略就是成为一家银行。

这种“虚战略”曾经在通用电气也很常见,让当时的首席执行官杰克·韦尔奇很头疼,于是他决定大规模裁减通用电气战略规划部门。韦尔奇认为,战略规划部门过于关注繁琐的数据和空洞的概念,不注重创建和维持业务的核心竞争优势。重建战略规划部,并不是因为韦尔奇不需要战略,反而是因为更需要“扎扎实实的战略”。韦尔奇为什么会有如此举措?我们需要翻开全球化的历史。深入历史总能找到事件发生的深刻缘由。

20世纪80年初,日本企业在全球的突飞猛进让韦尔奇非常担忧:NEC(日本电气公司)后来者居上,超越了美国GTE(美国通用电话电气公司),下一个超越的会不会就是通用电气?!和韦尔奇一样,对这些现象进行深入思考的还有一位战略大师普拉哈拉德(C. K. Prahalad),他深入研究了NEC和GTE这两家公司,找到了它们之间最大的差别:NEC把战略重心放在以更低的成本和更快的速度构建其核心竞争力上。他指出,企业不仅仅是产业和服务的组合,更应该是核心能力的组合。

韦尔奇在这些思考的启发下,决定把“六西格玛”和“无边界”打造为通用电气的核心竞争力。他不仅仅在“宣称战略”,而且在“践行战略”,他推动自己“深潜”,扎根到业务中去,亲自带领团队打造核心竞争力,他在他的自传中非常自豪地论述了这些扎扎实实的战略行动:“在5年的时间里,CT医疗部门团队把射线管的寿命从2.5万次提高到接近20万次。到2000年,利用6西格玛,他们研制出了平均寿命达到50万次的新型射线管,并且被定为行业标准。这一关键部件的突破,使我们推出了迄今为止销售最快的通用电气光速(Lightspeed)牌CT扫描仪。”

中国经济突飞猛进,太多公司凭借机会或垄断资源,赚取了太多的“浮财”,但普遍缺乏核心竞争力。他们对核心竞争力存在错误理解,导致核心竞争力建设一直在原地踏步。很多企业把一些稀松平常的资源或能力视为核心竞争力,然后告诉员工:“我们已经有核心竞争力了,你们好好冲锋吧!”当我们能够把核心竞争力和能力、资源区别开来,我们就会充分意识到构建核心竞争力绝非是一朝一夕之事。

这些扎扎实实的核心竞争力指的不是个人能力,而是整个组织所发挥的整体战斗力,是组织在人员招聘、培训、薪酬、沟通以及其他人力资源领域进行持续投资的结果。核心竞争力最终决定组织的本质,形成组织的独特身份和战略个性。如果说企业的核心竞争力还不具备,你需要深入思考,“为了构筑战略优势,我的核心竞争力到底是什么”,沿着这个路线走下去,你的设想会变成未来真正的核心竞争力。伟大是熬出来的,核心竞争力也是日积月累出来的。

快战略:战略更需要快速进化

核心竞争力如此重要,而且富有挑战,挑战在于:核心竞争力很容易“老化”和“固化”。数码相机技术的成熟和广泛应用,让柯达的核心竞争力一下子“老化”;曾经以高纯度胰岛素获得大量市场份额的礼来公司,公司被“固化”在提高胰岛素纯度的能力“轨道”上,以至于完全忽视了来自诺和诺德的小发明“注射笔”,而痛失胰岛素领域的半壁江山。

“核心能力”可能会变成阻碍战略变革的“核心阻力”,柯达、诺基亚、索尼等公司的陨落,都证明了这一点。一个具有强大战略地位的公司,往往是强大和笨拙并存,这样的公司会面临三种惰性的牵绊:战略惰性、能力惰性和人员惰性。

天下武功,惟快不破。如何克服这三种惰性,进入到“快战略”的境界,让公司既具有重要的战略地位同时又保持高度的敏捷性,像通用电气和腾讯那样,“大公司罩上小公司的灵魂和速度。”我的建议是采取4种方法:

1.把你的战略区分为三类,事前规划的战略、事后总结的战略,以及处于这两者之间的自发涌现的战略。事前规划的战略并不能完全预知未来的变化,因为需要在执行过程中保持开放的心态,鼓励那些在变化创新中的“自发涌现”。深入研究微信这一款产品,就会发现这是腾讯内部“自发涌现的战略”,还险些在内部被扼杀掉。在腾讯总部以及马化腾眼中,并没有对微信进行过严肃科学的事前规划,即使是“微信之父”张小龙也没有对微信在事前有准确的定义。

2.基于此,你需要重塑公司的战略管理流程。传统的战略管理流程太过于“自上而下”,其核心任务就是定目标、下任务、做考核等,把战略管理全部细化成严格而漫长的流程制度,让战略变成了“慢战略”。研究表明,真正的战略往往是“自下而上”,在战略执行进程中,下属部门往往会涌现出很多好的战略,未来战略规划部门的使命就是把战略管理和创新管理完美集成在一起。作为“战略家”,你是战略“总设计师”,更是战略“总许可师”。

3.在组织内部推动“精益创业(Lean Startup)”。这已经是硅谷流行的范式,在小米手机上也有生动的展现。你需要放弃传统“零缺陷”的管理方法,在公司内部鼓励“不完美、有缺陷”的想法或产品,先在市场中投入一个不完美的原型产品,然后通过不断的学习和用户/粉丝的反馈建议,对产品进行快速迭代优化。以速度替代完美,在快速进化中实现完美。基于此,好的战略往往不是规划出来的,而是进化出来。未来战略管理的重心不是在“设计规划”上,而是“加速进化”上。

4.遵循5%原则。曾任瑞士洛桑国际管理学院校长的魏思炯(John Wells)提出了一个5%原则:企业首席执行官应该每天拿出5%的时间思考战略。IBM也遵守5%原则,公司高管团队每个月都要花1天时间来回顾和思考战略。这固然成本高昂,但是管理层最重要的任务就是“围绕战略进行集体学习”,当然这种集体学习不是简单的读书看报,而是要深入探询我们的心智模式:我们对行业/客户的哪些假设是错误的?我们存在哪些视觉盲区和战略盲点?我们肯定和否认了哪些未来趋势?很多尚未采纳5%原则的公司,往往只有在重大危机之时才会反思战略问题,这时就已经错失了战略变革的机会窗口。

战略罗盘的四大视角

对四大战略问题的探询,是思考战略的四大视角,不同的视角往往看到战略的不同方面。正如战略罗盘模型所揭示的,有的高管谈到战略更偏好外部导向,聚焦在产业环境和竞争状况方面;有的高管更偏好内部导向,聚焦于内部的资源和能力。同时,对战略的研究,也往往涉及两个重要议题:战略设计和战略执行。很多企业都非常头疼“战略执行”的问题。

众多调研都在证明战略执行的效果有多差。有高管将战略执行差归罪于员工没有能力,也有高管则归罪于战略设计的不好。我曾在一次战略咨询访谈中了解到,生产管理部的老总抱怨战略规划部的老总:“战略规划部总抱怨我们战略执行能力差,我认为是他们战略设计能力差。如果有本事,为何不制定一个我们能够执行好的战略呢?”

基于这两个坐标轴,我们可以形成四象限,这四象限代表了战略罗盘的不同方位,也就是我们观察战略和思考战略的四个视角:计划视角、定位视角、能力视角、学习视角(见图《战略罗盘四大视角》)。

这四大战略视角,不是相互替代的关系,而是互补的关系,你不能舍弃任何一个视角,缺少任何一个视角都可能导致战略性的致命失误。如果没有计划视角,企业可能会变成“战略上的流浪汉”,无法回答“我是谁”“去哪里”和“如何去”。如果缺乏定位视角,会变成“战略上的‘东施’”,企业会不停地去模仿竞争对手,无法创造差异化,陷入战略上的被动局面。如果没有能力视角,企业就有可能变成“战略上的墙头草”,没有核心竞争力沉淀的组织犹如浮萍,企业战略无法落地生根。如果缺乏学习视角,容易变成“战略上的恐龙”,对外部变化的反应迟钝,充满了太多的惰性,不能创造出“快战略”,只能在外部剧变的环境中唱起挽歌。

到底应该选择哪个视角来管理战略呢?最好的选择,就是把这四个视角全部组合在一起。在战略领域,目前迫切需要强力组合(Powerful Combination),当一位首席执行官能够将四大视角合于一身,强力组合效应就发生了,其战略领导力效能将得到大幅提升。

在快速变化的年代,我们也会发现战略设计和战略执行已经不像过去那样泾渭分明;在战略执行的过程中充满了无数的“战略再设计”,单单学习和掌握战略执行已经无法提升公司的执行力,战略执行者和战略设计者都需要管理“自发涌现的战略”,思想和行动必须紧密联系在一起才能快速前行。同样,企业内部和外部环境之间也无法如此界线分明,在小米手机的快速成长中,你会发现原来处于外部的客户,竟然如此深入地介入到小米手机的设计和应用开发。

很多企业家都在向韦尔奇学习,他有一句名言:“通过谋求似乎难以企及的目标,很多不可能的事情往往会变成现实”(计划视角的观点),这句话激励着很多企业勇敢地进入新领域。结果,这些企业由于扩张过快而迅速陷入战略沼泽地。因为,他们忘记了韦尔奇还有另外一句话:“如果你不具备竞争优势,就不要去竞争。”(定位视角的观点)。

显然,韦尔奇具有一流的战略智商,正如罗杰·马丁(Roger Martin)将“头脑中同时存在两个相互矛盾的想法而继续思考,并迅速行动的能力”定义为“一流智商”。

通过战略罗盘的导向系统,中国的商业领袖们也可以具备一流的战略智商,成为韦尔奇那样伟大的战略家!引领企业在正确、清晰的航道和航向上开创未来。

王成是KeyLogic(凯洛格)公司董事长

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。