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培训讲师谈管理:你该信任谁

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

 如何判断可信度

  假设你正在洽谈一项为期数年的合同,为一家大公司提供外包服务。客户告诉你,她的公司希望就特定服务,和你达成协议;但她希望你愿意在合同期间提供更多服务,她相信你能在该公司需求增多时,订出提供额外服务的条件。你该答应她吗?


  假定有一位潜在的商业伙伴,想跟你购买价值1200万美元的服务,但由于预算所限,他只能付1000万美元。如果你接受这个折扣,他提出未来双方可能有长期盈利机会,但目前还不能作任何承诺。你该和他成交吗?


  任何管理者遇到类似上述情况都会进退两难,因为很难得出明确答案。如果你选择信任新客户、承包商或合作者,那么自己就会处于不利境地:你的财务收入等方面要取决于他人的忠诚度。


  如果你坚持在签订合同前核实每一句话,并要求所有细节详加说明,整个过程会费时费钱,还可能使自己陷于不利境地。


  上述两个情形源于我一个朋友的经历,他是全球最大咨询公司之一的合伙人。由于事关信任,为保护隐私,谈及他本人及其公司和客户,我们皆使用化名,就称他罗布好了。尽管他答应了两名客户的提议,选择信任对方,结果却大相径庭。第一位客户将罗布的许可看做是,她及其所在的大公司在这一合作关系中占主导权,在未来工作中能够任意提条件。时间一长,她的公司提出了越来越多不合理的要求,而她则明确表示,如果满足不了这些要求,公司就会选择另一家更乐于提供这些服务的供应商。而第二位客户则证明了自己的可信度,他给罗布的公司带来的长期收益比最初合同里的折扣额要高。


  要想在商界获得成功,无疑要乐于与他人合作并信任他人。但问题是,该信任谁,信任多少?数十年的科学研究表明,在决定是否可以信任他人时,人们判断的准确度比纯碰运气强不了多少。但这并不意味着,对方是否值得信赖是完全不能预测的,只不过是我们大多数人的预测方法不对而已。我们过于看重对方的声誉,及其表现出的自信,而忽视了一个事实:人类行为总是随环境而变,而我们的直觉往往能作出更好的判断。


  那么当攸关你公司的资金和资源得失时,如何才能更好地对可信度作出判断,从而提高你的成功率呢?


诚信善变

  诚信善变


  多数人认为,好名声代表着讲诚信。因此才会有很多类似问题出现:这家公司过去可靠吗?之前的客户是否认为它是不错的生意伙伴?


  此类问题的答案广受欢迎。类似Angie’s List和Stack Overflow的无数点评类网站和资源,都是为了满足这一需求应运而生。但此类评判方法存在问题。和人们的普遍看法相反,诚信并不是一成不变的:一个人过去公道诚实,将来未必也如此。


  想弄清个中缘由,我们需要摈弃人们总在“好”和“坏”之间抉择的成见,因为一般人并不如此思考,严重的精神病人除外。事实上,我们的大脑一般会留意短期和长期两种收益,介于这两者间的利弊权衡则决定了当下的可信度。例如,没按承诺完成工作的毁约者可能会获得一时的利益,但他们未来从同一位合作伙伴甚至其他人身上,获得更多益处的机会减少了。哪个结果更好取决于具体情况和相关各方。


  以欺骗为例。克莱蒙特麦肯纳学院的心理学家皮尔卡洛·瓦德索洛(Piercarlo Valdesolo)和我做了很多相关实验,屡屡得出一个令人惊讶且失望的结果。尽管多数参与者认为自己正直可信,但90%的人在他们认为不会被发现的情况下,都会做出不诚信的行为来使自己获益。这是因为,匿名意味着不需要付出任何长期代价。更意想不到的是,多数选择欺骗的人并不认为此举代表他们不可靠;他们甚至一边谴责其他人的欺骗行为,一边给做着同样事情的自己找借口。


  现在结论已经很清楚,可信度视情况而定。如果一位销售马上要签下大单,却临时决定换工作,那他的打算也很简单:向之后的需求妥协,不计当前后果。因此请记住,当利弊权衡和所负责任发生改变时,客户与其他合作商做生意积攒的声誉,不足以让你能信任它。


权力越大,诚信越低

  权力越大,诚信越低


  穿阿玛尼西装的男士和穿 Men’s Wearhouse运动外套的男士,谁更可信?着装看似和可信度无关,但加州大学伯克利分校社会心理学家保罗·皮夫(Paul Piff)的研究表明,社会经济地位方面的指标能够预测可信度:地位越高、权力越大,诚信度越低。例如,一项实验中,皮夫和同事让受试者扮演招聘者,他们被告知,有一份不超过6个月的临时工作对外招聘,但一名十分合适的应聘者只对长期职位感兴趣。当受试者被要求准备职位介绍词来打动应聘者时,那些社会经济地位更高的招聘者不仅没有告知对方这是一份临时工作,而且还告诉研究人员,要是被问及职位任期,他们会撒谎。


  根据此项研究和其他研究结果,你可能会认为富人没有穷人可信,事实并非完全如此。德国科隆大学心理学家约里斯·拉默斯(Joris Lammers)的研究证明,一个人的诚信度并非由他或她银行里的存款数字决定,而是取决于他或她认为自己有多大权力,或者说有多少弱点。在模拟办公室环境下,拉默斯随机指定受试者担任“老板”或“下属”角色。他发现,多数临时升至更高级别职位的人会变得更虚伪,他们在谴责他人的不道德和利己行为时反应很快,却认为自己同样的言行是可以接受的。


  当某人的地位比你高时,或者哪怕只是如此认为而已,大脑都会告诉他,你需要他多于他需要你。因此对方会更倾向于满足短期需求,而不那么担心不讲诚信带来的长期后果。所以在决定应该相信谁时,需要考虑权力差异,包括新差异和临时差异。如果潜在合作者刚刚升职,或刚拿下一个大单,他可能会觉得某些关系不那么重要。尽管很多顶级公司一贯享有盛誉,但并不意味着它们会对大客户和小客户一视同仁。


自信不等于有实力

  自信不等于有实力


  诚信并非意味着一切,能力也很重要。如果个人能力无法达到工作要求,高尚的情操没有意义。惊人的是,在很小的时候我们的大脑就意识到了这一点。例如,哈佛大学教授保罗·哈里斯(Paul Harris)的研究表明,四岁大的孩子就能分辨出哪些教师能力更强,通过他们获取信息,而且相信他们的话。


  信心太有迷惑性,特别是在攸关金钱或其他资源得失的时候,我们总愿意相信看似自信的人。例如,加拿大英属哥伦比亚大学心理学家贾森·马滕斯和杰茜卡·特蕾西的研究表明,当人们在解决与盈利相关的麻烦时,更愿意相信看起来自信的人,并使用他们提供的信息。


  然而,有太多时候我们误把他人的自信当实力。一个人一贯的业绩能够与他或她展现的自信吻合当然无可厚非,但如果只是虚张声势甚至拿花招骗人,就成问题了。


  什么才是判断工作能力的最佳方式呢?一定要亲自调查。尽管声誉不一定能判别诚信,却肯定能说明工作能力。这是因为人的能力总是相对稳定的,不会受利益取舍和道德抉择的影响。因此当你看到充满自信的公司领导时,不妨和他们现在以及以前的雇员、供应商和顾客聊聊,来验证其真正的实力。


相信直觉

  相信直觉


  多年来,学术界、商界和军事界的研究者,一直试图找到一些判断可信度的简单方法。那些号称能通过肢体语言判断说谎者的书籍有用吗?它们根本就没有实证依据。美国联邦政府会计署最近公布的报告也显示,即便是国土安全部和运输安全管理局培训探员所使用的策略也不够可靠。


  总有人试着想找到某个能揭露他人不可靠的“线索”,比如假笑或躲闪的目光。但事实上没有任何一个单一线索靠得住。好比“摸脸”这一举动,可能说明一个人潜意识在掩盖什么,也可能只是因为她脸痒而已。你要结合一系列线索,比如对方的姿势等,才能更准确地预测或揭示其动机。幸运的是,大多数人出于本能都会这么做。


  最近在和康奈尔大学以及麻省理工学院的同事合作的实验中,我们让受试者参与一个经济类游戏。比赛前,我们让受试者通过面对面或在线聊天的方式互相交流,并录下了他们简短的“自我介绍”对话。尽管两组的平均合作水平相当,但当人们进行金钱交易,预测合作伙伴是否会讲诚信时,之前面对面互动人群的判断更准确。这意味面对面交流中一定存在着某种和信任相关的信号。


  为找到这种信号,我们从录像中搜集并对比了几组非言语线索,看看其中哪些预测了不诚信行为。我们发现,四个动作一同出现构成可靠的预测信号。它们分别是身体倾斜、远离同伴,摸手,摸脸和交叉双臂。一个人越频繁地做出这四个动作,说明他或她越自利,不愿意和同伴共享利益。同伴看到此人发出这些信号的次数越多,就越容易预测他或她会做出欺骗行为。最有趣的是,面对面组的受试者并没意识到他们在利用这些线索推断可信度,也就是说,尽管说不出原因,他们的直觉已经有了更准确的判断。


  之后,我们做了一项重大改动并重做上述实验:受试者交流的对象不再是同伴,而是仿人机器人。按照设置,机器人要么做上面四个动作,要么做其他一些中性动作。机器人受到严格控制,能以人类演员无法达到的精确度重复四个动作。结果正如我们所料:当受试者看到机器人做四个动作时,对其信任度降低,并认为机器人会欺骗他们。


  这些研究表明,我们的大脑内部自带诚信探测器,也更加肯定了直觉的重要性。可问题是,管理者和谈判者经常压抑他们的直觉。他们要么忽视直觉,更相信声誉或地位之类判断可信度的理性指标;要么以错误的方式寻找错误的非言语线索。


  我建议在做判断时,要保证你的头脑不受干扰。德国曼海姆大学的马克-安德烈·赖因哈德(Marc-André Reinhard)最近主导的研究确认了这一点。研究者让受试者观看诚实者和欺骗者的视频,看完后马上让一半受试者讨论谁可信,而让剩下的人完成另一个任务。实验证明,后一组人在判断谁可信时要准确得多。这是因为做了别的事情让他们的头脑不受分析性思维的影响,直觉地从非言语线索中获取信息。当然,你不该盲目相信自己的直觉,而应将其作为一种十分有价值的信息。


  信任好于不信任吗?如果你对潜在合作者的情况一无所知,而且不能和他们当面互动的话,答案很可能是肯定的。多数被认可的案例说明,当你没有信息可供参考时,从长期关系中可获得的收益一般会超过一次性损失,因此选择信任他人比较好。但当你了解对方的情况,而且可以面对面交流时,最好忘记以前对信任的种种成见,谨记上面四种信号。(刘铮筝 | 译 安健 | 校 万艳 | 编辑)


  大卫·德斯迪诺是美国东北大学心理学教授,著有《信任的真相:信任如何影响成功、爱、学习及其他》(The Truth About Trust: How It Determines Success in Life, Love, Learning, and More,2014年出版)。

 

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。