吉宁博士观点
真正的客户机制
认准主要客户是企业制定客户驱动机制的首要一步，由此企业才能了解客户需求，分配相关资源，选择并验证商业模式，获得领先对手的竞争优势。
所有公司都声称，客户是其制定战略的动力。但在管理理论中，“客户”是最灵活的术语之一。一种争议尚存的定义认为，客户是购买公司产品和服务并为其提供收入的人群或实体。客户包括参与公司价值链的任何成员：消费者、批发商、零售商、采购商等。一些公司将内部单位归到客户之列，比如生产部门是研发部门的客户，它们都是人力资源部的客户。
有的定义甚至不要求客户给公司提供收入。药业巨头默沙东公司最重要的客户不是病人或医生，而是实验室中负责研发的科学家以及世界各地的高校。默沙东商业模式依赖它拥有的世界顶尖研究团队。公司鼓励他们像高校工作的科学家一样：开展基础研究，发表论文，在会议上介绍科研成果。这一切是为了发现具有突破性的化合物，让默沙东的市场和销售团队能够将其商业化。默沙东的建筑很像研究机构，十分简洁实用，其研发中心可集中接纳大量组织资源。
其他企业高管不愿意像默沙东那样狭义地界定客户，他们不轻易将任何群体划为主要客户，以防在变幻莫测的新兴市场中做出错误选择。很多商界领导者认为，把价值链中所有合作伙伴视为客户，能改善内部协作和反应速度。
如果不划定主要客户，那些自以为“以客户为中心”的公司很快变成“四不像”，看看雅虎和谷歌截然不同的命运就清楚了。雅虎起初是综合性互联网门户，具有版权的编辑内容是其主要武器。为吸引用户，雅虎聘用记者撰写娱乐新闻，创造了雅虎金融、雅虎电影、雅虎体育等频道。时间一长，雅虎高管把资源分散到其他新项目上，包括社交网络、产品、媒体和广告。如此一来，他们在研发上的投入不足，网站变得混乱不堪。
随后，谷歌登上了舞台。创办伊始，谷歌锁定了目标用户：懂技术且能把握新机遇和开发新应用的人群。和默沙东类似，谷歌把大部分资源分配给了技术专家和工程师（由此获得极高的业界口碑），让他们有充分的自由创新。公司上下目标一致：无论是搜索引擎、安卓系统还是谷歌地图，都瞄准了世界顶级技术。凭借这种聚焦式的价值分配体系和商业模式，谷歌很快在激烈的市场竞争中超越了雅虎。
归根结底，选对主要客户定义了一家公司。亚马逊是个明例，其服务的四类客户差别巨大：消费者、卖家、企业用户和内容供应商。你可能认为亚马逊对四类客户一视同仁，但其著名的座右铭“成为世界上最重视消费者的公司”十分清晰地反映了亚马逊对主要客户的选择。亚马逊将主要资源投入到赢得消费者欢心上，哪怕这意味着卖方或内容供应商感觉受到不公平的待遇，曾经还发生过卖家为获得更多支持起诉亚马逊的事。执着坚持以消费者为中心让亚马逊的创意源源不断：一流的免费送货服务、含差评的详细收货评价、Kindle的图书摘要抢先读，以及站外更低价格的卖家清单。这些举措经常被批评为无利可图或有损亚马逊其他部门，但这些做法为亚马逊赢得了忠实客户和超高股票估价，最终产生了积极效果。
接下来我会介绍真正的客户驱动机制，它能帮助管理者打造制胜商业模式。构建该机制分为四步：认准主要客户，设计流程了解客户价值，分配相关资源，打造互动式管理流程用以核实让你做出选择的假设。
第一步：认准主要客户
默沙东、谷歌和亚马逊的例子都说明，产生最多利润的客户不一定最重要，能够开发出公司最大价值的客户才最重要。有些公司最重要的客户是产品或服务的终端用户或消费者。另一些公司，代理销售商或中间商才是最需要公司投资的关键客户。
高管如何才能确定他们选对了主要客户呢？需要从三个维度评估每组客户：价值观、能力和盈利潜力。
价值观指公司的文化、使命和传承。高管们通过了解公司重大历史事件和重要人物把握价值观，发现机会，确定战略方向。史蒂夫·乔布斯在产品设计上追求极致的态度，沃尔玛创始人山姆·沃尔顿异常节俭的生活方式，亚马逊的杰夫·贝索斯执着于提供购物体验的做法，不断影响他们各自公司的管理者，帮助他们在机会面前做出取舍。2012年贝索斯告诉《财富》杂志：“当（其他公司的高管）早晨淋浴时，想的是如何超过他们的最大竞争者，我们想的是，如何才能站在客户角度创造些什么。”显然，选择主要客户必须反映公司的价值观，否则公司无法将员工的能量和创造力用于服务客户上。
能力指公司拥有的嵌入性资源（Embedded Resources）。苹果、谷歌、空中客车等公司具有超群的技术能力；沃尔玛、亚马逊和戴尔以物流能力见长；拉夫·劳伦（Ralph Lauren）、雀巢和宝洁具有卓越的品牌营销能力；另一些处于特定行业公司的能力各有所长，HBO电视网和Netflix具有生产原创内容的能力，必和必拓公司（BPH Billiton）拥有采矿资源。修炼这些能力非一日之功，它让公司在满足特定客户需求上具有领先优势，其他企业无法轻易复制。为支持直通消费者的销售模式，戴尔在发展初期打造了难以想象的低价物流系统。今天，戴尔试图将大企业用户的首席信息官作为主要客户，但事实证明，转型十分困难，因为首席信息官需要的是集硬件、软件以及服务的一体化解决方案，和终端用户的需求迥异。
盈利潜力指客户创造收益的能力。迈克尔·波特的五力模型分析了各种不同类型客户的盈利能力，有助于淘汰不良备选。HBO的主要客户似乎是购买其内容的有线电视运营商，但后者很容易更换内容供应商，可在各个供应商之间轻松选择。由此看HBO的市场影响力很小，很难在运营商那里获得较大话语权。HBO选择影视制作人作为主要客户，投入强大资源满足其需求，不断制造出观众需要的独家产品，才有能力提出高溢价，让运营商无法拒绝。盈利潜力不总和能支付高溢价的客户有关。沃尔玛的案例说明，赢得喜欢省钱的客户也能靠量取胜，产生巨额利润。
领英（LinkedIn，全球最大的职业社交网站）的做法可圈可点，主要客户全部符合以上三个维度。欲知它如何摒除招聘者、广告商，而选择个人用户作为主要客户，请看《领英如何选择主要客户》。
领英
第二步：了解主要客户的价值是什么
一旦决定了你的主要客户是谁，下一步要明确产生客户价值的产品和服务是什么。在相同市场和行业，主要客户最看重的因素因人而异：有的需要尽可能低的价格，有的需要全心全意的服务关系，有的寻求最好的技术或品牌。难把握的是，客户通常不知道自己最想要什么。多层面、系统性的研究才能发现他们的真正需求。
让我们从简入手。假设你已经选定主要客户，并对满足客户需要有了可行办法，但还需改进。你可借助便利且廉价的数据，了解客户的购买习惯、偏好及搜索行为，加深对他们的理解。客户需求不断变化，数据分析是发现且迅速回应需求的利器。谷歌将数据分析分为显示、搜索、地图三个独立团队，数据分析师们在实验室耗费海量时间，与客户合作，研究他们眼球的运动以及其他变量，测评客户对更换色彩等微妙产品变化的反应。雀巢有一间作战室，供分析师监控社交媒体活动，跟踪与产品接受度相关的聊天记录。分析师运用这些信息影响产品研发和营销决策，并实时分析公司的价值定位如何满足主要客户的需求。
上述数据有助于你微调产品或网站功能，更好满足客户已知的需求，但想了解客户更多的需求，只有直接询问客户。聪明的公司会详细规划出与客户沟通的方案。联邦快递的管理者每年举办两次峰会，抽样邀请一些主要客户参加，向他们了解公司哪些做法满足了其需求、哪些方面做得比竞争对手好。粘合剂业界的领袖德国汉高首席执行官罗思德（Kasper Rorsted）设计了“高层对高层（tops to tops）”项目，规定所有高管必须定期与主要企业客户的高管见面，深入准确了解他们的需求并满足这些需求。其他公司，特别是产品周期快的公司可以通过新产品测试与客户沟通。谷歌的Gmail在经过5年超过1000名IT界意见领袖的验收测试后，才最终问世。
最后公司应设计出一系列流程，识别客户所需以及他们尚未意识到的产品和服务。这个过程具有挑战性且投入巨大。聪明公司通常从民族志方法（Ethnographic Methods)入手，宝洁的主要客户是消费者，其高管要求经理和市场调研员每次花上数天时间陪伴客户购物，甚至到他们家中共进晚餐，以便全面了解各种产品的适用程度。宝洁首席执行官雷富礼（A.G. Lafley）在其著作《游戏颠覆者》（“The Game Changer”）中细述了宝洁高管在墨西哥城住在中低产家庭中的体验，由此发明了一种适合在水资源短缺市场使用的新产品：“织物柔顺剂一漂净（Downy Single Rinse）”。
多数公司自认为产品和服务满足了客户需求，但令人惊讶的是，很少有公司去验证这一想法。不如扪心自问，我们采用哪些措施来保证公司真正了解客户需求，而且能比竞争对手提供更好的价值？
第三步：分配相关资源
正如我们看到的默沙东与亚马逊案例，对主要客户的选择以及对客户价值的理解提供了所需的一切信息，让你就如何分配公司资源，即应用何种商业模式做出重大抉择。这里提供五种基本模式以供选择。
低价。如果主要客户需要尽可能低的价格，你的大量组织资源应分配给推销、分销等集中运营部门，才能形成规模经济效益。门店或餐厅等面向客户的部门获得的资源则相对较少。沃尔玛使用的正是这一模式。
创造本地价值。如果客户看重适应当地口味、偏好或法规的产品和服务，雀巢的模式值得借鉴。雀巢将资源分配到各个地区，让当地管理者根据客户具体需要生产产品，核心部门无权干涉，它们只提供公司级别的支持活动。
全球统一卓越标准。无论客户位于何处，如果他们竭力寻求最佳技术或品牌，那么你需要在按产品线划分的全球各业务部门之间合理分配资源。本模式的发力重点为研发、品牌营销和分销。例如，微软的Windows系统、服务器、MSN、移动设备和Xbox游戏分属不同职能部门。每个部门都有独立的收入和盈利任务以及研发机构。（作者注：微软最近宣布，为赶超谷歌，将转型为专业知识化的公司。）
全心全意的服务关系。 如果顾客需要持久深入的服务关系，IBM的方法值得借鉴。按照行业垂直划分的客户团队在交付产品与服务时，能够对水平划分的产品部门的服务方式进行协调和整合。
专业知识。 如果主要客户寻求专业技术知识，谷歌和默沙东的例子可供参考。研发是其产品部门的重中之重，获得公司最多的关注和资源，其他功能部门扮演辅助角色。这些研发为主的产品部门分布在世界各地，但没有盈利任务。它们的任务完全集中在开发产品和发明突破性新技术上。所有的销售收入都通过一个功能明确的独立销售部门集中分配。
上述五种基本模式可以有不同的组合。很多公司希望同时利用其中的几种模式。一些公司尝试采取矩阵结构，能同时强调地理和功能，或职能部门和地区。如果你是类似ABB那样的工程公司，主要客户是需要最佳技术特色（全球统一卓越标准）和定制内容（创造当地价值）的政府采购商，这种“折衷”的方式似乎很诱人。值得注意的是，矩阵结构管理难度很大；该结构固有的问题是，对判断主要客户造成困难，无法有效回应顾客需求和偏好。
总的来说，当公司发现其主要客户超过一个时，应成立不同部门，每部门采取最适合的模式，保证资源聚焦于主要客户需求，即所谓的“各司其职”原则。例如，尽管雀巢大部分业务采取当地价值模式，下属两个品牌Nespresso 和Mvenpick采取的战略却有所不同。无论身处何地，这两个品牌的顾客追求不变的顶级品质，因此其业务使用的管理模式为全球统一卓越标准，集中管理全球资源 。
在评判某种商业模式时，高管应询问一个关键问题：商业模式的选择是否反映了选定的主要客户？如果答案是否定的，几乎可以确定，公司会败给那些商业模式与主要客户一致的竞争者。
第四步：让控制流程具有互动性
商业模式可能符合目前的环境，但环境不断变化。客户口味会变，技术会推陈出新，无法预测的竞争对手会进入市场，法规和人口因素也会变化。这意味着你需要经常收集所处竞争环境的信息，尤其是那些可能影响主要客户行为的信息。你必须警惕新出现的威胁和机遇，因为它们可能会重新定义客户看重的因素和客户的盈利潜力。如果环境改变很大，你可能需要重新调整商业模式，甚至在极端的情况下，重新选择主要客户。
确保公司的控制系统具有互动性是收集所需信息的最佳方式。组织中每个人应使用统一标准，作为学习和讨论的基础。
监督顾客行为变化和竞争环境的职责不能托付给某一特殊部门。一位技术高管最近告诉我：“公司对那些含有‘创新’字眼部门的理解有误，全公司的每个人都需要创新。”
根据商业战略和所处行业，你可以选择以互动的方式利用现有的管理系统，包括盈利规划系统、品牌收益系统、订单目录或新合同系统等等。例如在HBO，高管经常跟踪竞标对手影视制作人推出新节目的成功率，并让全公司的管理者就这一数据进行讨论，研究可能影响公司战略的市场变化。亚马逊的品类经理利用周一早会的时间研究选择产品分类的数据、收入增长、客户订单和库存周转率。会议反映了公司的领导力原则：客户第一、积极行动、赢得他人信任、深入细节、有后援、不轻信和承担责任。由于将各个职能部门的管理者聚在一起，共同分析数据并制定行动计划，会议具有高度互动性。会上形成的一些行动计划很可能成为公司制定未来新战略的基础。
类似HBO和亚马逊等互动良好的系统具有共同的三要素：一是，该系统能够传递有关不确定性的信息，这些不确定性可能破坏目前的战略构想，值得管理高层注意。二是，该系统在组织中被广泛应用，频繁受到各级管理者注意。三是，该系统涉及聚焦新数据、构想和行动计划的面对面会议。当与会者不分级别，关起门来畅所欲言时，会产生无可取代的能量和创造力。
在利用互动性控制流程时，管理者应不断问自己3个问题：1.新变化是什么？2.为什么发生？3.最重要的是，面对变化我们怎么做？例如，如果能够发现客户盈利潜力发生的变化，你需考虑重新选择主要客户。客户喜好、法规、技术或竞争新情况可能改变主要客户看重的因素，为此你需要重新分配资源或重新设计商业模式。
如果你拥有新技术的先发优势，或者对手还在迷茫中苦苦求索，那么你可能不必马上选择主要客户，而是保持平静，专注于实践。在通往创新的路上，想要充当万能角色取悦所有人的公司大多以失败告终，雅虎的陨落就是前车之鉴。在危机突然降临之前，雅虎一直得过且过，总是到最后关头才临阵换帅，临时制定规矩，挽救快要倒闭的公司。我认为，先发制人，尝试制定选择主要客户的关键战略，总要比临时抱佛脚风险小，而那些想多面出击对冲风险的公司常常被更有决断力的竞争对手击溃。(译/刘铮筝 校/安健 编辑/李全伟)
罗伯特·西蒙是哈佛商学院查尔斯·C·威廉姆斯教席杰出教授，著有《七大战略问题：获得更好执行力的简单方法》一书（哈佛商业评论出版社2010年出版）。
