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培训讲师谈管理:浮躁年代,专念管理

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

 什么是专念?

  在过去的近40年间,埃伦·兰格所进行的“专念”研究影响了从行为经济学到积极心理学等诸多领域。她发现,关注周遭事物而不是心不在焉地生活,能帮助我们减轻压力、释放创造力并提高表现。她的“逆时针”研究表明,老年人只需表现得有如20岁以前,就能大幅提升健康状况。


  在本期《哈佛商业评论》英文版高级编辑艾利森·比尔德的采访中,兰格详述了在日益喧杂的年代,如何将她的理论运用于领导力等管理领域。


  HBR:让我们从简单的说起。“专念”(Mindfulness)到底是什么?你的定义是什么?


  兰格:专念就是主动关注新事物。当你这样做时,你就是活在当下。专念能增强你的感知力,对周围环境更加敏感。这是高度投入的主要表现。专念能够创造能量,而不是耗损能量。大部分人都错误地以为,专念既耗神又费劲——脑子一直在转。但真正耗神的是我们随意做出的负面判断和无法解决困难产生的焦虑。


  我们都喜欢求稳。因为事态稳定将使得我们能控制住局面。但所有事物都在不断变化,稳定只是一种妄求,它反而会让你丧失控制力。


  例如工作。“照这个方法做”的说法是错误的。同一件事有很多做法,你应该根据当时的情况做选择。昨天的解决方案不适用于今天的问题。所以,当有人对你说,“学好了,以后就不用想了”,你就要警觉了,因为这么做将使你不再专念。规则适用于最初的规则创造者,你和创造者越不一样,这些规则就越不适用于你。当你专念时,规则、常例和目标能够带领你,而不是控制你。


  HBR:根据你的研究,专念有什么特别的效果?


  兰格:效果之一是增强表现。在一项针对交响乐队的研究中,我们发现演奏者都无精打采。他们总在一遍又一遍地重复演奏同样的曲目,但因为这份工作的社会地位很高,放弃并不容易。我们将他们分组。一组人需要完全模仿他们以前喜欢的一个曲目,换言之,这样的演奏不用专念。其他人则需要在演奏中加上少许个人元素,这意味着他们必须专念。你得知道,这不是爵士乐,所以加进去的东西不容易听出来。当我们将交响乐录好并播放给不知情的听众时,绝大多数人都更喜欢听用专念演奏出来的乐曲。所以,当人们各奏各的乐曲时,效果反而更好。有一种传统观点认为,如果每个人都各行其是,情形将混乱不堪。当人们缺少共同目标时,这种情况确实有可能。但如果所有人都处于同样的情景下,并全情投入于当下,结果怎么可能不会更好呢?


  专念还有很多其他好处。你将更加专注,记忆力也更强,同时你也更具创造力。当机会出现时,你能够把握好。你能躲开别人尚未察觉的危险。你更喜欢别人,别人也会更喜欢你,因为你会减少对他人的品头论足;你也会因此更具魅力。


  你还会因此不再拖延或后悔,因为如果你知道做一件事的理由,就不会为没做成其他事而自责。当你心无旁骛地完成一项工作、在一家公司就职、创造一种产品或执行一项战略时,如果你能完全处于当下,为什么还需要后悔?


  我研究专念将近40年,结果发现,几乎从任何维度看,专念都能带来更积极的结果。说专念是万能武器并无不妥。无论你正在做什么——吃三明治、做采访、拆拼某种装置、写报告,你都只有两种状态:专念或心不在焉。如果你专念,结果就会完全不同。任何领域的卓越者——《财富》50强CEO、技艺精湛的艺术家与音乐家、顶级运动员、最好的教师和技工都是专念的人,因为它是抵达卓越的惟一途径。


  HBR:专念和创新之间有怎样的关系?


  兰格:我与在读研究生加布里埃尔·哈蒙德(Gabriel
Hammond)做过一项研究,其中实验参与者需要找出失效产品的新用途。我们将人群分成两组。一组为不专念组,我们把产品的本来用途告诉了参与者:这是3M公司有名的失效胶纸。一组为专念组,我们只把产品的性能告诉给了参与者:这是一种无法长时间具有粘贴性的物质。显然,对产品新用途的最佳创意来自专念组。


  除了做研究、咨询和写作,我也进行艺术创作,每种活动都和其他有关联。我对专念和错误的研究兴趣就源于一次绘画的经历。我发现自己正在用褐色上色,但我刚才脑子里想的是洋红色,所以我想把颜色改过来。但那时,我突然意识到,洋红色也不过是我几秒前才做出的决定。人们常常这样。面对不确定的情况,你会做出决定,如果没实现,那么就撒手不干了。在这个过程中,你实际上是将决定作为你的目标,其实你可以随时改变这个决定,而且新的方案说不定更好。当你专念时,错误就会成为你的朋友。


  HBR:专念是如何使人变得更有魅力?


  兰格:我们有几项研究都能证实这点。最早的一项研究是针对杂志的发行。我们发现专念的销售业绩更好,并更受顾客欢迎。最近,我们关注的是一个女性高管面临的难题:如果女性使用男性化的强势姿态,人们会觉得她们过于强势,惹人厌恶;但如果她们表现出女性化,又会给人太柔弱,不适合做领导的印象。所以,我们将女性高管分成两组,分别做说服演讲。一组表现得很男性化,一组很女性化。我们通过暗示,让每组中都有一半人处于专念状态。结果,所有听众都更喜欢专念的演讲者,与她们表现出的性别倾向无关。


  HBR:专念是不是也会让我们少对别人妄下断语?


  兰格:没错。我们都容易在无意识间把人归类:他很死板,她很冲动……但如果你用一成不变的眼光看人,将失去和他人愉快相处或让对方发挥闪光点的机会。专念能使你懂得包容他人。人们做事自有其原因,否则他们不会这么做。


  我们做过一项研究,其中人们需要给他们的性格特点打分,包括他们最想改变的性格和最喜欢的性格。结果我们发现一个巨大的矛盾:人们想改掉的性格,往往是他们最喜欢的特点。比如,我之所以无法改变冲动的性格是因为我很喜欢自主。换句话说,如果你想让我不再冲动,你就得说服我不再喜欢自主。但当你从自主,而不是冲动的视角看我时,你很可能就不想说服我改变了。


用专念来管理

  用专念来管理


  HBR: 管理者还能怎样变得更专念?


  兰格:一个方法是想象你所有的想法都是公开透明的,这样,你就不会恶意揣度别人。你要找到理解他人的方法。


  还有,当你为一件事心烦时,比如一名员工迟交了报告,或没按你的设想完成任务时,你要问自己:“天会因此塌下来吗?还是只多了些小麻烦?”很可能是后者;烦心事大都如此。


  有一点很重要:人们要融合工作与生活,而不是平衡这两者。因为,“平衡”意味着是两者是对立的,而且毫无共同点,但事实并非如此。工作和生活都主要和人有关,都有压力,都需要做规划。如果你将工作和生活分割来看,就不能借鉴彼此的成功做法。当我们专念时,将发现工作和生活只是一种人为归类,这种区分不应该限制我们。


  你也要知道,压力并非来自事件,而来自你对待事件的态度。你认为某件事会发生,而且一旦发生,后果将很糟。但预判只是一种虚拟,我们无法知道将来会发生什么。所以,告诉自己不会丢掉工作的5个原因,再想出5条如果你丢掉工作可能带来的好处,例如新的机会,更多和家人相处的时间等。这样,你就从认定某事必定发生转变到认为它可能发生,而且即使发生,你也能应对的状态。


  如果你觉得被工作压得喘不过气,也可以用这个方法。问自己三个问题:是否真的是公司惟一能做事的人?只有一个方法可行?如果你不做,公司就会垮掉?当你转变看问题的角度后,压力自然就消失了。


  专念还能帮你意识到,结果无好坏,只有A、B、C、D几类,每个结果都蕴藉着挑战和机会。


  如果你能给出一些实例,我会结合这些实例再阐述专念的作用。


  HBR:我带领的团队分歧很大。成员为不同的战略激烈争吵,我需要抉择到底使用哪个战略。


  兰格:有这样一个故事,两个人申请法官仲裁,一个人说了他的理由后,法官说,“没错”。另一个人说完之后,法官也说,“没错”。两个人说,“我们不可能同时没错”。法官还说,“没错”。


  我们都有这样的潜意识,认为解决争端就意味着必须在两方中做出选择,或有所妥协。但双赢的方案几乎能适用于所有情形。不要让人们深陷于自己的观点,而是要让所有人都退一步,把观点亮出来;让其中一方站在另一方的角度争论,这样他们会发现对方也有道理。然后,你就能找到一个双方都能接受的解决方法。


  HBR: 我是一名要务缠身的高管,现在正在经历一场人生危机。


  兰格:如果因为家庭问题,我不能接受你的采访,我会说,“艾利森,家里出了点事,我有些心神不宁,希望你能谅解。”你可能会说,“不是吧,我上周家里也出了点事。没关系,我能理解。”然后,等事情过去后,我们可以从头开始做之前的事,但这时我们之间有了全新的关系,这种关系对未来极有帮助。


  HBR:我是老板,需要给一名表现不够好的员工做反馈评估。


  兰格:首先,你要说明评估只代表你个人观点,不代表真理,这样就使对话成为可能。比如,一个学生或员工在做一加一,算出来结果是一。老师或老板可以直接说“答案错了”,也可以试着琢磨对方是怎么算出来的。员工的回答是,“如果你把一团口香糖和另一团口香糖揉在一起,那么一加一等于一。”这回老板学到了新东西。


  作为领导者,你可以表现得有如上帝,让所有人见到你都浑身颤抖。但这样做你什么都学不到,因为人们不会跟你交流,你将变得很孤立而且不开心。身居高位不见得只能成为孤家寡人。作为领导者,你依然可以对人敞开心扉。


  HBR:怎样才能创造一个更专念的组织?


  兰格:在给公司做咨询时,我一般先会让人们意识到他们有多么不专念,以及因此所造成的损失。只有同时符合以下条件,才是不专念:你已经找到了最好的做事方法,但并没产生预期效果。显然两者是矛盾的。所以,工作时,你就要全情投入,并注意周围的事。我还要提醒大家的是,任何事都不只有一种解决办法,事实上,你甚至不能确定最初的选择就是你真正的目的地。换个角度,所有事物都会不一样。


  我给领导者的建议是,他们应该容忍“不知道”——我不知道,你不知道,没有人知道,而不是要求必须知道,这样,其他人也就只能假装知道,最后的结果是各种尴尬和焦虑。第二是取消“零事故”政策。如果你实行“零事故”政策,最后的结果就是全谎言政策。鼓励人们质疑:“为什么?这么做比起那么做有哪些好处?”当你这么做时,人们就可以不那么紧张,最后所有人都能更好地发现和把握机会。


  一些年前,我和一家养老院合作。一次,一名护士向我埋怨她的一位病人不愿去食堂,她只想呆在自己的房间,吃花生酱。我插话说,“吃花生酱怎么了?”她回答道,“如果每个人都这样做,怎么办?”于是我说,“如果大家都这么做,你可以在食物开销上省下一大笔钱;但更关键的是,现状其实反映了食物准备和供应的问题。如果只是一个人这么干,有什么大不了的?如果总有人这么干,其中肯定蕴含着机会。”


  HBR:我猜你不喜欢列清单?


  兰格:第一遍看清单是可以的。但第二遍再看时,大部分人都会心不在焉。按照飞行指南,在飞行时,飞机的襟翼和油门都应该打开,而防冰设备应该关闭。但如果是雪天,防冰设备仍然关闭,飞机就会出事。


  如果清单能提供你当下需要获得的有用信息,那么列清单就不是坏事。例如,“请注意天气状况,基于这些状况,防冰设备应打开还是关上?”或“病人的肤色与昨天比起来,有哪些变化?”如果你的问题能让人专念,你就将他们带到当前的场景中,并能更好地规避意外事故。


  顺便说一句,专念地说带含金量的话还能提升你的人际关系。如果你想赞美他人,“你真好看”远没有“你的眼睛今天看起来特别有神”来得妙。说这样的话,你必须专念,人们也会注意到并感激你的专念。


专念VS.专注

  专念VS.专注


  HBR:从你开始研究专念到现在,商业环境已经发生了很大变化。现在的环境更复杂,不确定性也更多。每时每刻都有新数据和新分析进入我们的视野。所以,想在纷扰中寻找方向,专念显得更为重要,但这些纷扰也让专念变得更难。


  兰格:我觉得纷扰只是一种感觉。很多人说信息太多,我认为,现在的信息并没有比从前更多。不同的是,人们觉得他们必须了解信息,因为他们知道的信息越多,产品就越好,公司就越赚钱。我觉得的重要不是你接受了多少信息,而是你如何接受信息。后者就需要专念。


  HBR:科技对专念而言,更多是阻碍,还是帮助?


  兰格:正如前面所说,专念可以用于任何事。我们在研究多任务管理时发现,如果人们能保持开放的心态并模糊任务边界,将很有帮助。你在一件事上获得的经验也能用于其他事。我们应该学习科技中充满趣味和吸引力的特点,并将它们带到工作中。


  HBR:《哈佛商业评论》最近有一篇关于专注力的文章,作者丹尼尔·戈尔曼说,运用战略和探索战略同样重要。怎样才能在专念,即不停地注意新事物和埋头苦干的状态之间找到平衡?


  兰格:警觉,或高度的专注,往往是不专念的:当我骑马穿行于树林间,警觉地观察四周的树干以免脸被打到,就可能忽视地上的石块,于是马被绊倒,我翻落下来。但我觉得丹尼尔的专注不是这个意思。你需要的是一种适度的开放——你能注意到自己正在做的事,但并非两耳不闻窗外事,因为这么做,你会错过其他机会。


  HBR:我们发现,现在管理界提到专念的次数比以前更多了。你什么时候发现自己研究了数十年的概念,业已成为主流?


  兰格:有一次我参加派对,先后有两个不同的人和我打招呼说,“到处都是你的专念之术”。不过,我最近刚看了一部新电影,片头有个人在哈佛广场问路人专念是什么意思,结果没人知道。所以,要做的事仍然很多。


  HBR:你下一步打算做什么?


  兰格:兰格专念机构(The Langer Mindfulness
Institute)致力于三个领域:健康、防衰老和职场管理。在健康领域,我们要继续推广“身心合一”(Mind-body)的理念。多年前,我们研究过旅馆女服务员与视力检查的关系:当女服务员被告知工作内容是体育运动后,她们的体重出现下降;当人们从底部的大字母读到顶部的小字母时,因为相信能读出更小的字母,所以视力检查结果变得更好。现在,我们正在研究“专念治疗”(Mindfulness
Cure),针对的是人们认为无药可救的疾病,看能否减轻症状。我们也在世界各地尝试“逆时针”静休,我们在墨西哥的圣米格尔德阿连德开始尝试,通过经研究证实的科技手段,我们希望帮助人们更大胆地生活。


  我们也在做关于融合工作与生活、专念领导力和战略过程、减压及创新方面的会展和咨询,参与者有Thorlo公司和桑坦德银行,也有CARE(美国援外合作组织)和佛蒙特州能源行动网(Vermont’s
Energy Action Network)这样的非政府组织。


  有人跟我说,我有点让我的学生吃不消,因为我总突发奇想。我现在的奇想是给孩子们提供专念训练营。我们可以将20个孩子组成一组,然后按性别,年龄,发色甚至是服装的颜色等标准分成小组,直到他们发现,每个人都是独一无二的。正如我说了30年的那句老话,消除偏见的最好方法就是让人们更多地看见差别。我们也可以加入游戏,并在其间重新分组。或者,我们给每个孩子一次改变游戏规则的机会,这样孩子们会发现,成绩只能反映一个人在某种条件下的能力。比如,如果网球赛能连发三次球,我肯定能打得更好。


  HBR:关于专念,你希望所有高管都能记住哪一点?


  兰格:答案有点老生常谈,但我坚信,生活就是由无数的瞬间组成,此外无它。所以,如果你能使每个瞬间都有意义,生活就有了意义。你可以专念,也可以心不在焉。你可以赢,也可以输。最糟的是心不在焉,并输得一塌糊涂。所以你在做事时,要专念,注意新事物,让手上的事变得有意义,这样你就能成功。(译、陈晨
校/安健 编辑/钮键军)


  

 

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。