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培训讲师谈管理:巨头们的创新黑匣子

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

 针对变化商业环境的4种创新模式

  中国企业正面临国内外的双重压力:国内经济增速放缓,国际上来自墨西哥、越南、印度尼西亚以及印度等新兴经济体的低成本竞争。在这种局面下,无论中国企业的目标是在国际还是本土市场,都要面临新的竞争局面。中国政府的解困之道是:效益和创新双管齐下,这样才能与国际公司匹敌,并最终击败对手。


  中国公司的创新模式过于依赖单一的“中央集权”模式,而且仅从概念上,大多数中国公司和政府官员对“创新”这一定义的理解就过于狭隘:过度关注专利数量的多寡,简单地将创新等同于从研发实验室诞生的先进技术。这篇文章旨在从创新模式的角度提供更为开阔的思路。


  针对持续变化的商业环境,我们分析提炼出4种创新模式,并逐一加以分析。如今的商业环境中,公司透明度越来越高,竞争优势可以被对手迅速发现并迅速消解,这就要求公司内从技术工程师到销售代表、从CEO到基层工人都把创新当成全年无休、全体动员的工作任务。此为第一种全方位创新模式(360-Degree Innovation)。


  第二种分布式创新模式 (Distributed Innovation)与全球化密切相关,因为跨地域合作成本越来越低,公司可以在世界各地招揽人才、获取新奇的想法。设立“全球创新渠道”的公司有更大的机会超越只依赖本土人才的竞争对手。


  第三种俭约创新模式(Frugal Innovation)与新兴市场的崛起相关。新兴市场国家的人口已占世界总人口的80%,尽管相较于发达国家,新兴市场的人均收入和购买力水平较低,但新兴市场正在以发达国家2-3倍的发展速度迅速崛起,但同时它们也面临资源短缺、环境恶化等方面的挑战。为了应对这种情况,我们提出第三种创新模式——俭约创新——旨在创造成本低、原料投入量少和对环境负面影响小的产品和服务。


  为了应对全球价值链不断细化的现状,很多公司不可避免地寻求第四种模式:协作创新(Collaborative Innovation)——在产品和服务中整合多领域的技术。如此一来,创新不再是一个公司的独立项目,而是两个或多个公司高度协作的结果。


  尽管在下文中我们会对每一种模式分别进行阐述,但4种模式同等重要且可综合运用,你可以把全方位创新、分布式创新、俭约创新和协作创新等4种创新模式当做一个组合。


全方位创新

  全方位创新


  三大因素使得公司的技术、产品、服务、生产流程和商业模式的生命周期缩短到原来的一半。技术以指数级速率发展是首当其冲的因素。1990年,如果你想读一本书,必须去实体书店购买。2000年,你可以在网上订购,3到5天之后就会送到你家门口。今天,你可以买电子书,会被立刻发送到你的电脑、平板电脑或智能手机上。事实上,“书”这一概念的实质已经发生了改变。“书”不再是一个静态的物品,过去,即使一本书会被修订、重印,那也是几年之后的事。但今天,书是一个动态的产品,你可以成为“众包”的一份子参与创作,甚至你可以作为主人公写进书里。技术的迅速发展进步已经影响了各行业各领域,比如开采页岩油和页岩气的水力压裂技术、电动汽车、无人驾驶汽车、基因工程、3D打印技术和可穿戴设备等等,我们无法再对侵入日常生活的新技术视而不见。


  公司的高度透明性是第二个因素。在互联网时代,从客户、竞争对手、供应商、股东、公司员工、合作伙伴到当地社区、政府、社会活动者,所有的利益相关方几乎都可以实时了解你公司的状况。如果公司被越来越多的利益相关方放在显微镜下观察和解读,竞争对手会不知晓你的竞争优势吗?所以一个直接的结果就是,竞争优势的门槛越来越低。这也就难怪在全世界范围内CEO的任期都越来越短。根据调查,如今美国的《财富》500强公司的CEO任期不超过5年,因为用不了太长的时间某CEO的战略和战术就被其他人模仿或超越。互联网时代,公司高透明度的趋势会越来越明显,藏匿秘籍只是掩耳盗铃的做法,惟一的救赎之路就是加快创新的步伐。


  第三股力量来自新兴市场的竞争者。他们有着与西方企业既往经验和认知迥异的特质,比如在组织架构成本极低的情况下培养庞大研发队伍。而且他们颇具野心,擅长以极快的速度迅速壮大和扩张。尽管断言他们会问鼎全球顶级公司还为时尚早,但我们或许能亲眼见证新王者的出现,比如成立于墨西哥的西麦斯公司(CEMEX)已经成长为全球建筑材料行业的领军者;由南非酿酒公司(SAB)与米勒酿酒公司(Miller Brewing)合并而成的SABMiller已经在撒哈拉以南的非洲、东欧、拉美甚至中国,多次证明自己非常善于新兴市场的营销;收购了捷豹、路虎两大品牌的印度塔塔汽车(Tata Motors)已经跻身全球商用汽车制造商十甲之列,当然还有中国的联想、华为和阿里巴巴等公司也在迅速崛起。来自新兴市场的力量正势如破竹地带来联级跃迁效应(Cascading Effect)。


  被以上三座大山压迫的全球化公司不得不向谷歌学习把公司打造成创新的永动机,把创新变成全年无休、全体动员、全方位的组织行为。创新已不仅局限于研发实验室,而是一种生活常态,连办公室的保洁员和门口的保安都要充满激情地参与到创新中。这绝非玩笑,公司90%的尘土都是由员工的鞋底带入,只要在办公楼门口铺上地毯或安装吸尘式踏板,就可以事半功倍。再比如,采用全新的识别和安检技术不仅可以提高公司的安全系数,还可以缩短访客的等候时间,将与保安打交道的过程变成愉悦的客户体验。如果创新是每个人的职责——不仅创新实验室的成员还包括门卫、接待生和销售代表在内的每位员工,类似再细小的问题都可以获得新的解决方案。


  谷歌:追求创新,永不停止


  谷歌是全世界最具创新性的公司。虽然依靠搜索算法起家,但谷歌依然不断推出极具差异性的创新产品。


  谷歌的创新可以分为三类。第一类,与搜索/广告核心业务相关的内部创新。Gmail、Chrome浏览器和谷歌地图,都属于这一类创新项目和产品。第二类,通过收购将小公司的创新技术和产品整合为谷歌的竞争力, YouTube和手机安卓系统属于这一类。第三类,解决社会性挑战和世界问题的内部创新,现阶段与公司的核心业务无关,包括谷歌眼镜、无人驾驶汽车和“热气球网络计划”(Project Loon,谷歌希望利用热气球为农村、偏远和不发达地区提供廉价的互联网接入服务,目的是让全世界每一个角落都能连网)。


  以下4方面因素驱动着谷歌的创新。首先,公司仍然由创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林主导,创业者与职业经理人最大的不同在于他们仍然秉持着创业的初心,愿意承担和解决世界上挑战最大的社会性问题。


  其次,公司的核心业务为公司带来了巨大的价值。2013年年中,谷歌的现金额高达500亿美元,公司可以在毫不理会华尔街施压的情况下启动有风险的项目。


  再次,谷歌独特的“20%创新时间”制度让工程师可以不受限制地选择和研发新项目。


  最后,谢尔盖·布林主导的谷歌X实验室独立于组织架构之外,作为启动多项“登月计划”的神秘研究所,已经研发了谷歌眼镜、无人汽车等项目,2013年9月,又成立健康科技公司Calico,以对抗衰老和疾病为目标,向死神宣战。


分布式创新


  分布式创新


  联合利华、飞利浦和GE等跨国公司,在过去很长一段时间都依赖于美国本土的研发团队,美国以外的分支机构只是根据本地需求进行产品微调。但今天,情况已经发生变化。印度班加罗尔的GE研发中心只有一小部分业务与产品本地化相关,5000多名员工致力于独立研发GE的新一代产品,与风力涡轮机、飞机引擎、洗衣机和混合动力车等等相关的技术反向输送回美国总部和全球市场。


  微软的北京研发中心不仅针对中国市场的需求也针对全球市场,在语音技术、用户界面设计和手机操作系统等方面处于主导地位。同样,几家大型制药公司也发现,如果要在新药研发上保持领先地位,必须在中国、印度或两国同时研发新药品、进行临床研究。


  总之,很多跨国公司的海外研发部门已不仅仅为了适应本地市场而设立。这其中有一个简单的事实——中国和印度每年培养大批的科学家、工程师,他们能力极强且薪资要求不高。固特异轮胎公司(The Goodyear Tire & Rubber Company)中国区的一位高管说:“美国每年平均有3位研究轮胎技术的博士生毕业,但中国有50位。”他们研究如何改善轮胎的特性,比如用什么样的材料作橡胶基座。再比如,GE班加罗尔一位就职于韦尔奇技术中心(John F. Welch Technology Centre)的高管说道:“在美国很难找到计算流体动力学方面的专家,但在印度则比比皆是。”


  如今跨国公司已不仅跨地域地协调产品生产,而且跨地域地协调技术研发和建立平台,而分布式创新就会在其中起到巨大的作用。微软的做法就颇具借鉴价值,从20世纪90年代末开始如何调用总部和北京的优势研发语音技术。


  微软:分布式创新研发语音技术


  在20世纪90年代末,微软启动了语音技术项目,位于美国华盛顿州雷德蒙德市(Redmond)的微软总部和北京微软亚洲研发中心共同分担主要功能的研发任务,选择北京的主要原因是其依托于清华和北大的人才库。


  为了确保责任划分清晰,不做重复无用功且互为补充,公司把整个研究分成10个独立的项目。北京实验室负责3个项目,包括语音识别、语音合成和音频信息的提取和管理;总部的实验室负责声学建模、语言建模等7个项目。两个实验室由两组具备专业知识、经过科研训练的科学家组成。为合作顺利的展开,研究同一问题的专家被分派到两个实验室中。


  如今,你不得不承认微软和苹果、谷歌等公司一样处于语音技术的领先地位。收购了诺基亚的移动端业务之后,微软已经具备与苹果IOS系统以及谷歌安卓系统竞争的能力,语音技术的领先优势在其中起到举足轻重的作用。


俭约创新


  俭约创新


  俭约创新,是指在产品、服务、生产流程和商业模式等方面创新时,力争实现投入的原材料最少、环境影响最小、以极低成本运作。迅速崛起的新兴市场,尤其是中国、印度,迫切需要俭约创新的模式。


  汽车尾气排放和建筑物碳排放是温室效应的两大元凶。中国1999年生产的机动车数量不足美国的14%,2012年这一数字已高达82%;从2007年到2012年,中国新增城市建筑面积比所有发达国家的增量总和还高。


  如果线性地看待国家的发展路径,现在印度的发展情况大概相当于13-15年前的中国。两国的共同特点是,经济发展的重心都逐渐从城市辐射到农村,城镇化趋势日益显著,城市人口数量显著上升,过去10年的物价水平迅速攀升。综合以上因素,中印已经成为碳排放量最大的两个国家。


  中印两国还远未达到发达国家的经济水平,所以这样的发展趋势也不太可能戛然而止。但我们将见证它们从粗放型发展——以能源有效利用率低、原材料浪费、环境污染为代价换取的经济发展——向集约型发展转换的历史性转型。那些主动转向俭约创新的公司更容易获得政府支持,并迅速占领国际市场。


  这让我们意识到,在未来的20年,增长速度最快的市场需求一定来自新兴市场的中低收入人群,要赢得这一市场就要求产品和服务的成本非常低。我们以GE的创新为例,阐释公司如何将低价、高性能、便携式心电图机由印度本土推入国际市场。


  在未来的10年间,GE将在北京、加尔各答等城市提供更廉价的医疗服务,奥的斯电梯公司将为孟买等城市提供低价、低耗电量的升降梯和扶梯,开利公司(Carrier)将为夏季炎热的广州和新德里提供定价较低的制冷设备——此类公司不得不提供低价位、节能型商品和服务,否则它们的市场份额就会被积极采用俭约创新模式的竞争对手挤占。


  GE:俭约创新与便携式心电图机


  GE一直以来都在心电图机市场占据领先位置,但当GE把为西方市场设计的标准心电图机MAC 5500引入印度市场时,发现这一产品只能满足少数大城市里大型医院的需求,无法满足农村的医疗需要。首先,农村医疗机构的购买力水平低,其次缺少经过技术培训、能够操作大型设备的医师,再次那里可能根本没有稳定的供电系统,另外最严重的现实情况是,乡村的赤脚医生是走村串乡流动问诊,并不是患者到固定的医疗场所就诊。


  GE的工程师决定从最底层的需求入手有针对性地设计一款满足印度乡村医疗需要的设备——MAC 400心电图机。它的体积小到可以放在医生的背包里,动力由可充电电池提供,操作极为简单——只有开关和一个功能键,但数据的读取能力与昂贵的MAC 5500一致。


  在降低产品单价的同时,公司也要考虑维修费用,研发团队选择了大量市场上现成的组件,比如设备采用的电池改装自手机电池,心电图的打印组件就是当地公交系统用于打印车票的机器。这一做法裨益良多,比如组件的成本很低,便于维修和替换,而且能够适应印度乡村脏乱潮湿的环境。


  MAC 400的售价不到1000美元(一般约为800美元),患者的单次检测费用约合1美元,相较于大型心电图机检测费用的6到20美元,已非常廉价。无论是从商业或社会哪一角度衡量,MAC 400都是非常成功的俭约创新产品。之后,GE惊讶地发现便携式心电图机在印度之外的市场也大受欢迎,如今升级版本的MAC 800广泛地用于欧美市场。


协作创新


  协作创新


  价值链的细化和大规模的外包意味着公司不得不同时关注两个维度的发展:全球化和所在领域的“小圈子”。换言之,现在公司都处在一个巨大的网络中。


  外包的兴起,是IT技术的迅猛发展和公司间激烈竞争的结果。互联网时代,公司的透明度越来越高,竞争的壁垒则越来越低,面对激烈的竞争、快速变化的业态,外包使得公司无需依靠组织内的研发自给,就能获得更快、更好、更廉价的必要组成部分。而IT技术能够确保准确地衡量、有效地调配公司与公司之间复杂的商业活动,比如产品交付、商品交易等等。


  外包和企业间的协作将价值链分割得更细,在每个价值点上都有参与者。因为价值链上的参与者越来越多,公司一定会找到符合终端产品性能、质量、业绩和价格标准的合作伙伴,公司的决策和商业运行自然也会更加依靠价值链上的多方合作者。但协作创新既是科学也是艺术,否则公司就会发现自己是在行业跨度非常大的不同商业系统中与各个公司博弈。


  除价值链细化这一因素外,产品、服务和加工流程对多种技术的整合需求,对公司以外知识产权的获取需求,这些因素也在推动协同创新的发展。平面电脑就是典型的整合多种技术的产品,融合了计算机、办公、娱乐、通信等设备的功能;汽车已经成了轮子上的智能设备;书,在完成了基本的知识生产之后,就要考虑技术问题,如何在不同的电子设备上呈现;在不久的将来,智能隐形眼镜就能让我们看得更加清楚,也把这个世界看得更加明白(谷歌和三星的智能隐形眼镜正在研发中)。当完全不相干的技术融入一种产品、服务中时,没有任何一家公司可以掌握全部核心技术,无论这家公司的体量有多大。在可以预见的未来,更多与核心技术相关的创新都将在公司之外完成,或者公司间联袂完成。


  公司寻求协作创新的第三个因素是获取公司以外知识产权的需求,比如高精尖行业的专利产品、品牌的需求。内森·梅尔沃德(Nathan Myhrvold,前微软首席战略官和首席技术官,在微软任职13年,硅谷奇才)和爱德华·郑(Edward Jung,前微软首席架构师和高管顾问)在1999年共同创立了高智发明(Intellectual Ventures),专门从事知识产权尤其是专利的开发和交易。2007年的数据显示,该公司共持有3万多项发明专利,专利所有人包括梅尔沃德本人和比尔·盖茨。该公司通过资助大学和研究机构创造专利,并将无人问津的发明和专利转化成商业价值,向大公司授权并收取费用,年收入高达数十亿美元,说明这个巨大的市场前景。


  苹果:协作创新,重新定义“手机”


  严格来讲,并不是苹果开创了“智能手机”的品类。2007年,在第一款iPhone之前,诺基亚、黑莓和奔迈(Palm)等公司已经出售智能手机,但所谓的“智能”只是能接发邮件。第一款iPhone的市场好评和接受度主要有赖于其设计和用户界面的特殊性——用触摸屏替代了数字键——使得iPhone成为一款漂亮、优雅的硬件艺术品。


  苹果的第一款用于2G网络的iPhone 3起到了夺人眼球的效果,而针对3G网络的iPhone 4在2008年采用了完全不一样的开发模式,独立开发者可以通过苹果商店面向用户出售App。这样iPhone与以前的智能手机有了本质的差别,不再依靠公司内部的研发而是建立了一个研发生态系统。如今苹果商店上架的App已逾百万款,这显然是无法单靠苹果公司的研发团队就能够完成的规模。当然后来谷歌和微软都复制了苹果的协作创新模式,依靠独立开发者为安卓和Windows手机开发App。


  苹果同样依赖协作创新模式来设计硬件。iPhone 5的基带处理器和触摸屏处理器由高通提供,App处理器由三星提供,触摸屏来自全世界最大的面板玻璃制造商康宁公司……几乎所有的组件都由世界最顶级的技术合作商提供,它们共同组成了苹果的生态系统。


前路:知易行难


  前路:知易行难


  全方位创新、分布式创新、俭约创新和协作创新并不是孤立的方法,而是共同组成了创新的一组思考范式。因为全球化语境下公司所面临的宏观情况相同,而且创新是绝大多数公司赖以持续发展的动力和寻求突破的根基,所以这4种创新模式对绝大多数大型公司都有借鉴价值。但即使是已深谙这4种创新模式的公司,也是知易行难。


  全方位创新,要求公司创造一种全体动员的文化氛围,自上而下的指导和监督与自下而上的自主实验要同时进行。既要避免大量徒劳的尝试也要避免无计划的乱作一团,还要让全体员工深切感受到可以质疑现有的业务。


  分布式创新,要创造一种兼容并包的文化,让其他国家的科研人才和工程师人才感到受到重视、尊重,并且会获得授权和与结果相匹配的奖励,并不会觉得与本部的员工相比,自己只是二等公民。早在1999年,华为就在班加罗尔设立了软件研发中心,落此一子是在华为筹划向印度出售电信设备之前。如今,班加罗尔研发中心的工程师人数已逾两千人,是华为在国外最大的研发中心。如果华为无法得到印度一流工程师的青睐,这一研发中心的价值肯定已无足轻重;如果他们感到华为的些许不重视,也早已另谋高就。


  俭约创新,要创造一种技术部门与市场部门通力合作的文化。因为这要求公司不仅把高端和中产消费人群视为自己的客户,而且要考虑中下层消费人群的需求,但公司的发展总是伴随着技术导向和市场导向之间的先天矛盾(其背后隐藏的是富裕消费者和贫困消费者的需求矛盾),想要打造这样一种通力合作的文化绝非易事。很多中国公司“擅长”制造廉价商品,但最终只是制造了不考虑环保因素的劣质产品。而GE这样的公司则充分利用节约创新的模式,科学且艺术地实现了物优、价廉和可持续性的多赢结果。


  协作创新,要在公司间打造信任和共享的文化,能与其他合作方分享关键技术和机密信息。这要求公司承认这样一个现实:未来的发展可能不完全掌握在自己手中。这对公司的领导者也是一项巨大的挑战,管理逻辑的C&C含义发生了转变:从命令/管控(Command and control)转为联系/协调(Connect and coordinate)。


  我们认为,这4种创新模式组成的整体思维范式会更易于被处在动态变化行业里的私营公司所掌握,比如华为、阿里巴巴、腾讯等,传统行业的国企则较难实施,比如钢铁、水泥、化工和航空运输业的公司。因为国企需要先解决创新的土壤问题,比如公司文化比较僵化,等级制和命令/管控的管理形态仍是主流,信息的流动性较差,要求员工照章办事,服从命令。国企要放弃“主导”型思维方式,将其他公司真正视为合作方,不要以“非我族类,其心必异”的思维模式看待国外公司。毕竟,国企与其他公司一样也要面对紧迫的创新需要,选择适合的创新模式。(李钊 /译 钮键军/编校)


  安尼尔·古普塔是马里兰大学史密斯商学院Michael Dingman首席教授;王海燕是中印学会(China India Institute)执行合伙人,中印学会是一家研究咨询机构,位于华盛顿特区。古普塔和王海燕合著有《称雄全球之路》(The Quest for Global Dominance,机械工业出版社,2009年)、《企业如何正确制定中印战略》(Getting China and India Right,Wiley出版社,2009年),新作《重新发现丝绸之路:印度和中国公司是如何通过E2E成为全球市场的强者》(The Silk Road Rediscovered: How Indian and Chinese Companies Are Becoming Globally Stronger by Winning in Each Other’s Markets)将于2014年出版。

 

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。